Project-telling: позиционирование проектами

1.2. Методика процесса разработки проекта в логике Project-telling

Как разработать эффективный, позиционирующий проект? Как обеспечить устойчивость проекта?

Зачастую каждый из нас в подобной ситуации находится в тупике и испытывает синдром белого листа, на котором необходимо поставить первую точку – правильную и способную превратиться в множество красивых гармоничных линий.

Этап процесса разработки проекта определяет ЧТО организация рассказывает о себе с помощью проекта.

Работу по конструированию проекта можно представить в виде трех последовательных этапов:

1. Определение фреймворка проекта,

2. Формирование содержания проекта,

3. Тестирование и оценка готовности к реализации проекта.

Предлагаемая методология разработки проекта в логике Project-telling основана на трех принципах – ССБ: стратегический анализ, системный анализ (поиска экспертизы образовательной организации), брендинг.

Рассказывающий проект как метод глубокого позиционирования в постоянно меняющихся условиях является объемной, многогранной сущностью и проектируется в трехмерной системе координат, в которой каждый из принципов формирует осевые направления (Рисунок 3).

Для разработки содержания проекта крайне важно определить рамки (фрейм) проекта, рабочей области, рабочего стола проекта. Способности мозга усиливаются, когда есть четкие границы. Лучший способ стать творческим человеком не в том, чтобы стимулировать безграничный полет мысли, а наоборот – в том, чтобы точно определить, где находятся рамки. Чем больше конкретики, тем проще мыслить творчески.

Рисунок 3. Фрейминг проекта на принципах ССБ.

(Изображение создано автором)

Как осуществить фреймворк?

Если организация впервые планирует участвовать в данном виде проектов:

• Анализ инвестиционной привлекательности направления,

• Анализ позиций и конкурентных преимуществ существующих в этом проекте организаций (SWOT-анализ),

• Возможная доля в проекте,

• Долгосрочный прогноз развития проекта,

• Региональное и международное сотрудничество в рамках проекта и перспективы экспорта услуг.

Если организация уже участвует в данном виде проектов:

• Анализ позиций организации в проекте в динамике,

• Анализ изменений деятельности конкурентов в проекте,

• Изменение поведения потребителей, участников, целевых групп,

• Изменение каналов информации о проекте,

• Новые факторы влияния на проект (PEST-анализ),

• Исследование проектных рисков.

Стратегический анализ содержит глубокую, структурированную информацию, основанную на детальном анализе статистических и аналитических данных.

Стратегический анализ выполняется на основе первично-собранной и вторичной информации:

– Данные Государственной Службы Статистики – Росстат,

– Данные профильных министерств,

– Данные профильных общественных организаций,

– Данные операторов проекта,

– Данные специализированных информационных ресурсов и СМИ,

– Результаты социологических и маркетинговых исследований (собранные путем анкетирования, фокус-групп, интервью),

– Данные анализа интернет-аудитории.

Как правило, проведенный стратегический анализ выполняется на основе данных за последние 3–5 лет с прогнозом развития рынка на 2–3 года (базовый, оптимистический и пессимистический сценарий).

В условиях глобальных экономических вызовов вопрос стратегии сохраняет свою актуальность, но приобретает дополнительное содержание. Все чаще эксперты говорят о гибкой стратегии, о стратегии в условиях турбулентности, о деятельности на опережение на опережение.

Столкнувшись с дилеммами, вызванными кризисом, руководители могут фиксироваться на одном варианте развития событий и продолжать следовать привычным методам решения проблем. В условиях турбулентности это может сделать организацию менее гибкой.

В таких условиях особенно важна стратегия, но при этом должен измениться подход к ней.

Горизонт планирования сократился по разным причинам, и организации требуется переход от стратегии к формированию стратегического мышления у ключевых сотрудников в команде.

Стратегия – это план и ответ на вопрос «зачем». В такой логике и план, и ответ на вопрос «зачем» может меняться регулярно, а уровень детализации каждый выбирает для себя сам. Если регулярно следить за этими составляющими, можно эффективнее предвосхищать и проходить изменения, даже кризисные.

На протяжении последних трех лет становится очевидно, что задача стратегии изменилась, и из документа-гайда она превращается в динамичный инструмент. Этот подход не отменяет ключевые стратегические документы, но переводит их в более живой и гибкий формат, цели и приоритеты которого особенно важны в кризис, где в центре внимания – синхронизация команды.

В связи с этим мы чаще видим пересмотр стратегических целей. Так, например, произошло у Сбера, который до 2020 года двигался 3–4 летними горизонтами. Однако в 2020 году была принята новая стратегия, в которой были пересмотрены цели и планы и запущен процесс реформы экосистемы в конце 2021-начале 2022 года.

Компании все чаще приходят к стратегии гибко и рассматривают ее как постоянную функцию, отвечающую за мониторинг разрывов между внутренним состоянием и внешним контекстом компании. Если эти разрывы становятся критичными, компании обновляют стратегию.

В таких условиях важно понимание и договоренность о том, какие действия будут предприниматься, а какие – нет. При этом руководители и команда регулярно сверяют свои действия и понимание целей и задач, что и является синхронизацией стратегии и стратегическим диалогом.

Чтобы избежать постоянной необходимости в адаптации, ряд компаний формулирует портфель действий сразу, включая в него ставки на случай, если контекст поменяется. Подход, который позволяет это сделать и становится особенно востребован во времена перманентных кризисов – сценарное планирование. Он используется, чтобы предвосхитить риски и возможности, а также систематизировать стратегическое мышление руководителей бизнеса.

Сценарное планирование является одним из способов формулирования гипотез на стратегическом уровне, в контексте существующих драйверов и неопределенности. Этот подход помогает подготовить компанию к новым вызовам, адаптироваться к постоянно меняющимся условиям и в целом повысить устойчивость бизнеса.

В текущих реалиях стратегический подход состоит из трех ключевых шагов:

• Договориться о том, куда движется компания, какие приоритеты и цели перед ней стоят,

• Формализовать эти договоренности на языке компании (документы, приказы, презентации и т. д.),

• Внедрить эти цели в жизнь компании через связанные процессы, например, через четкий HR-цикл.

Сценарное планирование строится следующим образом:

• Обозначаются временные рамки, индустриальные и географические ограничения – на какой период и для чего разрабатываются сценарии.

• Определяются ключевые неопределенности – то, что фиксирует менеджмент компании больше всего и является наиболее уязвимым местом, которое может адаптироваться в последнюю очередь.

• Создаются образы будущего и 4 варианта их развития, исходя из двух ключевых неопределенностей.

• Определяются возможные последствия, с акцентом на те риски и возможности, которые могут оказать наибольшее влияние на бизнес.

Сценарное планирование сегодня – один из наиболее эффективных подходов к стратегическому менеджменту. Его эффективность выражается в проактивном анализе рисков разных сценариев и определению сигналов, при которых должны запускаться различные протоколы действий. Сейчас такие подходы используются в разных отраслях: от производства и девелопмента до HoReCa и финансовых услуг.

Эффективный алгоритм по разработке сценариев:

1) Обозначьте несколько сценариев. При проведении анализа важно разработать варианты. Помните, что не должно быть слишком много, чтобы вы могли качественно сосредоточиться на каждом.

2) Получите разную оценку. Обсудите сценарии с разными специалистами, как внутри, так и за пределами вашей компании – например, с бизнес-консультантами.

3) Синхронизируйте понимание стратегии в компании. Перейдите от абстрактной стратегии к конкретным планам и проектам на ближайший год и найдите лидеров этих проектов.

4) Проводите планирование регулярно. Проводите стратегические сессии, чтобы всегда сохранять гибкость и приспосабливаться к внешним изменениям. Помните, что стратегическое мышление – это не про документ на 3–5 лет, а про адаптивный подход и регулярную практику.

Проектирование начинается с понимания ценности организации, за которой готова прийти целевая аудитория, и, если потребуется, оплатить. Какой востребованный продукт (определенный по результатам стратегического анализа) предлагает организация рынку? Project-telling рассказывает общественности именно о ценности организации.

Для того, чтобы ответить на вопрос о ценности организации, необходимо осуществить системный анализ. Данный подход пришел в менеджмент из технических наук как прикладное направление теории систем, которое применяется при решении сложных слабоформализуемых проблем. В частности, эксперты системного анализа Д. Клиланд и В. Кинг разработали приложение системных концепций к функциям управления, связанным со стратегическим планированием и целеполаганием. Системный анализ получил широкой распространение после выхода книги С. Оптнера «Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем». Ценность системного подхода состоит в том, что рассмотрение категорий системного анализа создает основу для логического и последовательного подхода к проблеме принятия решений.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.