KPI И УСЛУГИ#1. СЕРИЯ KPI-DRIVE #3

НЛ: Как убедить учредителей заполнять матрицы?

Мои учредители сразу сказали, что не будут работать в программе, поэтому для них разработала специальный бланк, который отправляю по электронной почте. Им надо поставить четыре цифры, и в общем-то это их устраивает. Либо по ходу нашего отчетного собрания они ставят мне галочки. Самое главное – не напрягать учредителей. Поэтому особо не настаивайте на том, чтобы они матрицу заполняли.

НЛ: То есть они даже не посмотрели на интерфейс программы?

Нет, они посмотрели, сказали, что им всё нравится, но «делать мы это не будем». Но тут вопрос, конечно, в том, насколько они погружаются в ваш бизнес. В мой они погружаются не особо.

НЛ: Так, хорошо. В тоже время есть оценка, поэтому уже хорошо. Так, давайте вернемся к бухгалтеру. Вы говорите, хотите им поставить всё-таки маржинальный доход, да? Не расходы?

Да, у меня есть такая мысль, поскольку у нас специфичный бизнес. Во-первых, цикл продаж достаточно большой, потому что это услуги, а во-вторых, услуги достаточно дорогие. Услуги, так скажем, «околозаконные» в том плане, что требуется четкое соблюдение законодательства, и мы действуем на основании него. А у нас в стране не очень принято многими компаниями соблюдать законодательство, поэтому услуга продается очень тяжело, что касается аутстаффинга, например. Малый бизнес также плохо идет на контакт, когда им предлагают кадровый аутсорсинг, ведение кадрового документооборота. Потому что, как правило, в малом бизнесе директор, либо бухгалтер, либо офис-менеджеры ведут кадровые документооборот. Они считают, что этого достаточно, но, к сожалению, по факту такой подход к бизнесу часто порождает проблемы с законом.

Илл. 7. KPI-Матрица главного бухгалтера

Илл. 8. Оценки главного бухгалтера

Таким образом, поскольку цикл продаж у нас сложный и длительный, резких колебаний всё равно не происходит. Но так как основной бизнес – это начисление зарплаты и ведение кадрового документооборота (то, о чем я говорила, кадровик и бухгалтер – это основная производственная линия), я считаю, что правильно их заинтересовывать всё-таки на маржинальную прибыль, чтобы они были заинтересованы в хорошей работе. Потому что, если мы плохо обеспечиваем кадровое сопровождение, то клиенты уходят так или иначе; потому что мы несем риски – они несут риски, и риски достаточно серьезные.

НЛ: Но вот по поводу синих KPI: вы говорите, маржинальную прибыль поставить. Может быть, имеет смысл расходы больше? Что, если бухгалтер что-то не так насчитает… отпускные или ещё что-то?

Не факт, потому что пока компания маленькая, я могу следить за расходами сама, я их вижу, бухгалтер тут очень мало участия принимает.

НЛ: Я имею в виду для клиента, когда если что-то не так.

А для клиента – не вопрос. В общем, это дело будущего ещё.

НЛ: Хорошо, ну, давайте посмотрим дальше!

По поводу оценок главного бухгалтера несколько слов еще хочу сказать. Как я говорила, что самое главное в нашем деле – это соблюдение законодательства, соблюдение сроков отчетности, налоговой, персонифицированной. Но также ещё очень важно сотрудникам, которые у нас трудоустроены, вовремя предоставлять различные документы, считать зарплату и так далее. Потому что опять же повторюсь, это наш бизнес, это наша репутация.

У сотрудников основной производственной линии есть оценка своевременности и правильности составления документов. У бухгалтера в качестве эксперта выступает отдел кадров, например. Отдел кадров заказывает справки для сотрудников (у них такой контакт налажен). И очень важно, чтобы бухгалтер вовремя эти справки делал, поскольку срок годности этой справки достаточно небольшой, и очень важно, чтобы бухгалтер делал справки очень быстро. В общем-то отделу кадров с этим тоже разбираться приходится.

Другая оценка, о ней я уже говорила, ежедневное занесение финансовых данных – это оценка для главного бухгалтера от меня. То есть я оцениваю то, как часто она мне заносит данные в тот управленческий учет (версия лайт), который я настроила, и мне, конечно, важно получать эти данные вовремя, а не раз в месяц.

НЛ: Как часто вы оценку ставите по всем этим компетенциям? По пятницам?

Оценки у нас декадные.

НЛ: И лично вы оцениваете?

Да-да, как-то мы вначале так настроили. Если оценка руководителя, то это я. Оценка отдела кадров – это руководитель отдела кадров.

НЛ: Самостоятельно шкалы расписали?

Естественно! Стандартная шкала, по-моему, у меня только на ежедневное внесение финансовых данных (в библиотеке висит), а своевременность и правильность – это наша шкала.

НЛ: А сотрудник ставит оценку по каждой и пишет комментарий?

Не совсем – вот по своевременности и правильности нет возможности оправдаться, потому что оценивается работа с точки зрения соответствия законодательству и оправдываться тут в общем-то нечего. Если нарушил сроки или неправильно сделал, то тут оправдания уже никакие не принимаются. Поэтому самооценки нет. Идем дальше? – Идем дальше.

Илл. 9. Матрица специалиста по кадрам

Матрица специалиста по кадрам (илл. 9). Я не стала выносить матрицы всех сотрудников, а взяла наиболее интересные. Кадровик – это, опять же, тот сотрудник, который традиционно никак не вознаграждался помимо оклада. И придумать какие-то KPI для кадровика очень сложно. Это чисто процедурный сотрудник, работа у него без творчества, более того – самые лучшие кадровики – это люди, которые четко соблюдают процедуры и не допускают творчества, потому что творчество в законе – это уже не закон, это уже законотворчество. Результативность кадровиков обычно совпадает со шкалой «количество претензий от трудовой инспекции». В связи с этим было сложно придумать им какие-то другие показатели, но так или иначе – мы их разработали, и даже синие показатели разработали. В основном это задачи и оценки (основной вес), соблюдение стандартов и выполнение поручений.

Синие показатели связаны со спецификой бизнеса: у нас очень часто меняется персонал, его количество, большая текучесть – это большая нагрузка на отдел кадров. При этом предугадать это невозможно, поэтому появился показатель с небольшим весом «Нагрузка по персоналу».

НЛ: Как считается показатель?

Это среднее количество отпусков (я взяла по году), количество переводов, увольнений. Поставила план и, соответственно, факт мы измеряем каждый месяц. Получается отклонение от планового значения. Потому что один кадровик по «квалификационному справочнику» и по требованиям к работе кадровика с советских времен должен обслуживать порядка ста человек, но в нашем бизнесе, конечно, у нас этот показатель гораздо больше. И здесь самое главное – быстро, качественно и вовремя всё делать – принимать, увольнять, переводить и так далее. Потому что в данном случае нас оценивает наш клиент своим кошельком.

НЛ: Это хороший показатель по количеству сотрудников, которое один кадровик может обслуживать, как план, потому что это основной классический показатель, который используют в консалтинге.

Это да, это основной показатель у кадровика. Но, с другой стороны, конечно, от квалификации кадровика очень сильно зависит этот показатель, потому что хороший кадровик может и четыреста человек обслужить.

НЛ: Что значит синий показатель «Почтовые отправления»? Вот у вас с нулевым весом стоит.

Этот показатель появился в процессе, когда не было в задачах возможности вести суммарный учет по фактам. Поскольку работа кадрового сотрудника на 30% связана с отправкой писем, уведомлений различных, трудовых книжек, очень важно соблюдать срок. А, к сожалению, наша почта работает очень плохо, поэтому очень много времени тратится на то, чтобы просто элементарно стоять в очереди и потом отправлять эти пачки писем. Мы решили в качестве эксперимента ввести такой показатель, чтобы просто понять: если нельзя с этим ничего сделать, то естественно этот показатель должен учитываться. Поскольку это как раз не бесполезное, а именно продуктивное время, ведь от этого никуда не денешься и ничего с ним не сделаешь – почта быстрее работать не станет и очередей меньше тоже не будет. Таким образом, показатель появился изначально из соображений сбора статистических данных, а потом остался в помощь мне для принятия управленческих решений: Если отправка писем занимает более 50% времени сотрудника, значит придется дополнительного сотрудника брать. Ну, пока вот 38 часов у нас получилось.

НЛ: Хорошо. Самооценка есть тут? Почему нет?

По той же самой причине. Правильность заключается в том, чтобы четко соответствовать процедурам, указанным в законе, поэтому оправдания здесь не принимаются. Документ может быть либо правильным, либо неправильным. Почему вторым экспертом выступает бухгалтер? – Здесь как раз матрица простого специалиста по кадрам, оценивает её бухгалтер и её руководитель непосредственный (ведущий специалист). Это к вопросу о перекрестных оценках. Оценивает бухгалтер потому что, как и для кадрового сотрудника, специалиста, который у меня занимается внесением данных в 1С, для бухгалтера очень важно, чтобы правильно были внесены все эти данные, потому что она потом делает расчет. Поэтому главный бухгалтер и оценивает работу специалиста по кадрам.

НЛ: А перевыполнить стандарт можно?

Ну, теоретически, наверное, можно. Практически – я думаю, это сложно. Потому как, опять же, есть процедура – она либо соблюдена, либо нет. Конечно, если сотрудник берет работу на дом, остается вечером или ещё что-то, и вот он показывает, что я 50 переводов сделал, 90 переводов сделал и все были правильными, конечно, можно поставить и «+2». Ещё про одну оценку от себя я хотела сказать – это «Подготовка табеля». Оцениваю я, потому как у нас очень большой объем расчета зарплаты, соответственно, мне надо, чтобы в четко установленный срок по всем клиентам у меня были правильно заполненные табели. Поскольку табель делает специалист по кадрам: вносит все изменения, отклонения по сотрудникам, а вижу результат я, я им пользуюсь, поэтому я и оцениваю.

НЛ: Сколько времени в неделю у вас уходит на работу с матрицей, и какого рода эта работа?

На самом деле, лично у меня времени уходит не так много, потому что практически все планы установлены по умолчанию, иногда требуется небольшая корректировка, но в общем-то матрицы уже так настроены, что они автоматически на каждый месяц планы сами ставят. Кроме этого, я вношу по себе какие-то задачи, использую матрицу как свой ежедневник; по сотрудникам проставляю оценки, что в общем-то тоже не особо много времени занимает. Поэтому особых сложностей у меня не возникает. У сотрудников практически все данные вносятся ежедневно, а ежедневно вносить – это не так сложно. Сложнее потом в конце недели вспомнить, что ты делал в понедельник.

Есть у меня сотрудник – менеджер по подбору персонала, и до недавнего времени она занималась продажей и арендой зала (илл. 10). Сдача в аренду тренингового зала – это одно из направлений нашего бизнеса. В общем-то две таких несложных функции, потому что сдавать в аренду зал несложно. А подбор персонала у нас не на таком потоке, как в обычных кадровых агентствах, потому что персонал мы подбираем для наших клиентов, которые пользуются услугой аутстаффинга. Но так или иначе, учитывается у неё всё – и закрытые вакансии, и продажи аренды зала. Поэтому в синих KPI у неё есть «Количество вакансий» (к вопросу по поводу критериев на менеджеров по персоналу, кто-то спрашивал). И в этих закрытых вакансиях уже по большому счету заложено движение денег.

Илл. 10. Матрица менеджера по продажам и подбору персонала

Показатель «Движение сотрудников» у неё здесь со служебной целью, в том плане, что этот же менеджер у меня занимается еще оформлением банковских карт для новых сотрудников. Поэтому для неё очень важно знать, сколько у нас сотрудников принято. И этот показатель общий для неё и для специалиста по кадрам. Специалист по кадрам заносит эти данные и менеджер у меня уже понимает, сколько ей карт надо оформить. «Загрузка зала» – количество часов, когда зал занят. Опять же, он статистический (без веса), поскольку сотрудник напрямую по большому счету не влияет на то количество часов, на которое у нас арендуют зал. Пришел клиент, сказал, что мне надо на восемь – и в общем-то всё, на девять его уже не уговорить.