KPI И УСЛУГИ#2. СЕРИЯ KPI-DRIVE #4

Илл. 10. Стандарты работы тренера

Ввели поведенческую шкалу от +2 до —2 (илл. 10), разработали однозначно и прозрачно:

+2 – это за два месяца укомплектованные заказы на 16 тренинго-дней, т.е. сбалансированное количество тренинго-дней, показали временной промежуток;

+1 – это укомплектованность проектами за месяц;

0 – это ведение работы не менее чем с 10 компаниями в стадии подписания договора и есть конкретные промежуточные результаты, протоколы внедрения;

– 1 – это менее 10 компаний;

– 2 – это отсутствие вообще какой-то работы с клиентом, некая стихийность. Для меня важно, чтобы впредь в работе с клиентами свести эту стихийность и неуправляемость до минимума. Чтобы работа с проектами, с заказами, была сбалансирована.

Илл. 11. Оценка работы тренера

Есть стандарт работы тренера – это качество выполнения заказа:

+2 – продолжение работы в рамках договора;

+1 – это положительные отзывы о работе в виде отзыва на фирменном бланке;

0 – это работа без замечаний;

– 1 – недовольство, замечания со стороны клиента;

– 2, мы так и написали: «саботаж», потому что столкнулись однажды с тем, что приняли на работу тренера, и какие-то решения игнорировались (илл. 11). Вот в этой системе координат, через эту шкалу, сотрудники очень четко ориентируются, в правильном они идут направлении либо что-то недорабатывают. Причем это работает здесь и сейчас.

Илл. 12. Рейтинг

Соответственно, составляем рейтинг результативности сотрудников (илл.12), рейтинг приходит ежедекадно по электронной почте на адрес каждого сотрудника. Более того, у нас он выводится на каждое совещание, и, я хочу сказать, за этот рейтинг сотрудники наши борются. На самом деле это работает без определенных вложений. Каждому важно быть верхним в этой шкале. Запрашиваются дополнительно SMART-задачи, анализируется выполнение STANDARTов. Ведется самостоятельная работа над тем, как же сделать план по KPI, и т. д. Система публичности и открытости – дает свои результаты в виде вовлеченности и мотивированности сотрудников на конечный результат.

Многие выступающие на GOAL-конференции говорили, что есть некое сопротивление в момент внедрения. Наша компания живет в Целевом Управлении, и технология стала частью корпоративной культуры. Когда меняются показатели, плановые значения или меняются стандарты у наших сотрудников, это воспринимается совершенно как нормальное явление: изменение KPI, изменение STANDARTов – это обоснованное движение вперед. Сопротивления не возникает.

Вопрос из зала: А вы этот рейтинг публично размещаете или каждый просто заходит и его смотрит?

Ирина Суфиярова (И.С.): Во-первых, он у нас приходит по электронной почте на ящик каждого сотрудника, и, я хочу сказать, что работает очень серьезно, люди бьются, чтобы не оказаться в числе последних. Более того, у нас у каждого есть своя доска мини-объявлений на рабочем месте, есть еще общая доска объявлений, где обязательно этот рейтинг вывешивается. У нас ежедневно проходят планерки, где обсуждаются KPI, SMART-задачи и STANDARTы – и это все тоже демонстрируется в открытом формате.

Илл. 13. GOAL-технология как удобный и понятный инструмент управления

И еще я хочу сказать, почему я взяла вот эту тему формирования портфеля заказов. Потому что для многих наших клиентов это тоже является проблемой. Во многих компаниях мы большое внимание уделяем тому, чтобы ввести некую систему работы с клиентами в виде KPI, SMART-задач, STANDARTов работы. Именно систему, не разовые контакты, не разовые переговоры, а в виде системы. GOAL-технология дает результаты в виде конкретных прибылей, конкретных доходов организации. Но для меня это все-таки решение такой узкой задачи, как управление портфелем заказов, некой сбалансированности в работе, и прогнозируемость завтрашнего дня. Потому что в противном случае это бывают иногда «американские горки». Вот эта плановость для меня крайне важна. Я понимаю загрузку своих тренеров, себя и, соответственно, могу управлять производственными мощностями своей организации.

Мы работаем в этой системе достаточно давно. И, я еще раз хочу повторить, что для меня это все-таки GOAL-технология – удобный и понятный инструмент. Для моих сотрудников все понятно, все просто, все прозрачно. Потому что когда есть цифры, когда есть рабочий план – это очень удобно. Мне сотрудники говорят: «Мне в SMART-задачах легко жить», «В STANDARTах я понимаю, насколько правильно я действую», «в KPI я знаю, насколько я результативна». Атмосфера у нас в коллективе рабочая и конструктивная. Все вопросы решаются коллегиально и достаточно быстро. И для меня-то самое главное, что происходит консолидация всех сил, потенциала сотрудников за счет движения в одном направлении. Мы все понимаем, когда мы прошагали ось по вертикали, решения задачи в горизонтальном направлении через вот это трехмерное пространство. Происходит консолидация, объединение и рывок вперед.

Для меня это большой результат, что есть инструмент оперативного управления.

Высвобождается время для анализа и решения перспективных задач. Моя задача – выводить компанию на новый уровень развития, а за счет GOAL-технологии стабилизировать работу компании. Это удобно, плюс приносит удовольствие от процесса управления.

Поэтому я работаю в этом направлении и буду продолжать работать, потому что GOAL-технология развивается, и, на опыте наших клиентов, на опыте более больших компаний, она приносит реальные финансовые результаты.

На самом деле, мы ранее пытались отдельные элементы использовать: и только KPI, либо только SMART-задачи, либо STANDARTы. Но только в комплексе GOAL-технология дает тот результат, ту скорость и удобство, которую ищет любой руководитель. Это трехмерное пространство, если его «зашивать», оно очень удобно управляемо. Вот это можно и нужно почувствовать.

Литягин (А.Л.): Я два комментария дам. Во-первых, я заставляю людей, которые продвигают нашу технологию, самостоятельно ей пользоваться. И Ирину тоже в свое время заставляли. Потому что у нас это не принято, когда консультант на себе предлагаемое лекарство не использует. Это касается и лидеров проекта внутри организации. Чтобы, может быть, заражать других, в хорошем смысле «заражать» – доброй болезнью, нужно ею пропитаться и ее понимать. Я поэтому и ввожу GOAL, как некую марку, которой мы хвастаемся перед клиентами – ее неплохими результатами. Я сталкивался с тем, что лидеры, которые уходили из компании на этапе внедрения, внедряли потом на новом месте работы что-то наподобие GOAL-технологии, аргументируя это тем, что знакомы с Целевым Управлением. Компания, брала других консультантов, в результате там кладбище получилось. Целевое Управление – это такая область знаний, где консультант вам никогда не скажет, что он чего-то не знает. Это первое, поэтому те люди, которые внедряют, должны сами через это пройти. А это год, два, три – т.е. достаточно длительный срок. Три месяца – это всего лишь начальный старт, потом уже идут необратимые процессы.

Ирина Суфиярова (И.С.): Меняется мышление, руководитель даже мыслит по-другому. Если смотреть на компанию в момент внедрения, когда идет только оцифровка, в основном компания озадачивается только KPI. Недавно с клиентом разговаривали: «А вы знаете, работает программа GOAL! Она мне дала увеличение объемов продаж сразу же во втором месяце на 60%, сейчас пробуксовываем, правда»; я ему говорю: «Николай, давайте смотреть». И разрабатываем ресурс дальше, уже только на KPI невозможно. Смотрим SMART-задачи, STANDARTы. Если эти два инструмента не работают, то ресурс GOAL-технологии на 100% не задействован. Но как только все 100% – это очень мощный результат.