Монологи о бизнесе. Консалтинг

Полет нормальный!

В 2008 год мы вошли в очень хорошей форме. S.A. Ricci представляла собой небольшую, но гибкую и энергичную компанию. В первое время, не скрою, было страшно: никто не понимал, что делать, рынок замер, ничего не продается и не покупается, для консультантов и брокеров нет бизнеса. Консалтинговому бизнесу все равно, в общем-то, куда движется рынок – вверх, вниз, главное, чтобы движение было. А когда реализуется теория тепловой смерти вселенной, не перетекает энергия, тогда в консалтинге тяжело. Но это продлилось недолго, примерно полгода. Мы мобилизовались и достойно и достаточно быстро вышли из кризиса.

В этот период произошло два важных события. Начну с хорошего. Судьба свела нас с клиентом, который до сих пор остается с нами, – компанией KR Properties. Тогда ее генеральным директором был Сергей Калинин, нынешний руководитель компании «ГАЛС-Девелопмент».

KR Properties сделала нам хорошее предложение по офису, и мы переехали к ним на Пятницкую, 74 (до того, как здание было реконструировано).

А вот второе событие стало для нас полной неожиданностью. Мы готовились к сделке с компанией King Sturge, которая должна была купить нашу компанию. Владимир Авдеев этой сделкой занимался постоянно, как своим ребенком. Партнеры King Sturge прилетали в Москву, мы летали в Лондон, для подписания договора уже все было готово. Я даже помню этот толстый прошитый договор, датированный августом 2008 года.

И тут, как гром среди ясного неба, медным тазом накрываются Lehman Brothers, Fannie Mae, Freddie Mac и AIG. И руководство King Sturge говорит: «Нет, мы не можем сейчас ничего покупать, нам вообще надо понять, как жить…» В общем, мы ушли в свободное плавание. А спустя два года King Sturge была поглощена JLL. Нам было грустно расставаться с King Sturge, просто по-человечески грустно – за годы сотрудничества сложились теплые отношения с английскими коллегами, руководством… Но бизнес есть бизнес. Британские коллеги для S.A. Ricci сыграли роль ракеты-носителя «Союз», которая вывела космический корабль на орбиту и… отвалилась: сегодня уже никто про нее не помнит, а станция «Мир» крутится себе вокруг шарика и крутится.

Сегодня очевидно, что S.A. Ricci вполне уверенно вращается на орбите рынка недвижимости: посмотрите на перечень наших клиентов за последние пару лет – это крупнейшие международные компании, которые когда-то казались нам неприступной стеной. Мы работаем с лучшими из лучших: сделали в прошлом году проект для The Boston Consulting Group, работаем с Ernst & Young. Когда тебя выбирают самые крутые консультанты мира, понимаешь, что тебя ценят и тебе по-настоящему доверяют. Консультировать консультантов – это высший пилотаж и высшее признание уровня твоего профессионализма!

Убыточный бизнес – очень порочная вещь

До сих пор не ясно, кстати, клиент – это компания или конкретный человек. Я думаю, что все-таки человек. Компании появляются и исчезают, уходят, приходят, а люди остаются. Они переходят из компании в компанию, но недвижимость остается в сфере их интересов. И есть те, кто уходит с радаров на пять лет, а потом звонит, как будто мы вчера только общались, и говорит: «Слушай, ты помнишь, мы тогда что-то там делали. Ты еще этим занимаешься? Сейчас мне опять нужна помощь, давай еще поработаем!»

Конечно, сегодня не время эксклюзивов. Хотя, по моему мнению, самим девелоперам эксклюзивы приносят объективную ценность. Твой агент – это фактически партнер. Он тебя консультировал, знает проект, понимает его сильные и слабые стороны, как его продавать, какие рекламные каналы нужно использовать. Как брокер он с твоим проектом уже обошел огромное количество потенциальных арендаторов. Понятно же, что он лучше продаст, чем кто бы то ни было. Если у тебя есть мандат на продажи и ты справляешься с графиком, зачем вообще менять коней на переправе? Опять же все понимают, что ты можешь построить графики продаж, а потом случится какой-нибудь геополитический маневр, стоимость нефти упадет – и все твои графики можно будет выбросить в мусор.

Опытный девелопер, конечно, хорошо в этом ориентируется, он приходит и говорит: «Так, ребята брокеры, вот вам график. Вот реперные точки, где я могу отцепить вас, если вы не справляетесь». Конечно, это турник, который висит не на уровне носа, а чуть выше. Это нормальная ситуация, и надо всегда тянуться вверх. В то же время мы не готовы браться за любой заказ. Проектов очень много, и бегать за каждой брошенной палкой – это не наша история. Мы никогда не демпингуем, мы оказываем дорогие услуги. Если вы хотите «продавить» консультанта по цене, это не к нам.

Мы не можем себе позволить быть убыточным бизнесом. Ради чего? Нам никто деньги из-за границы не пришлет, как нашим конкурентам, которые могут себе позволить роскошь работать в убыток. Вообще, убыточный бизнес – это очень порочная вещь, абсолютная бессмыслица.

Откровенно говорю: мы позволяем себе выбирать клиентов. Как сказал Рональд Рейган: «Чтобы танцевать танго, нужны два человека, которые двигаются в такт». И если клиент нам не нравится, мы не будем с ним работать.

У нас есть опыт работы с заказчиками из разных сфер бизнеса, многих стран мира. Самые тяжелые – это китайцы и корейцы. Никогда не понимаешь, что у них в голове. Очень хорошие клиенты – американцы: у них все четко. По крайней мере, они что думают, то и говорят.

Российские заказчики для нас, безусловно, основные. Но с ними тоже надо держать ухо востро. Бывало, что пытались обмануть и не платить. Но у нас в таких случаях разговор короткий – досудебная претензия и потом суд. Почему-то многие боятся настаивать на исполнении контракта, тянут, просят, ждут, умоляют, лишь бы только «не испортить отношения». Так если они вам не платят, вы уже испортили отношения, чего вам терять-то?

Интересно, кстати, в нашей истории было несколько прецедентов, когда мы очень жестко реагировали в ситуации угрозы неплатежа и становились потом с несостоявшимися ответчиками хорошими друзьями. Потому что в России любят силу и ребят, которые проявляют здоровую, мотивированную агрессию. А если ты сидишь и не реагируешь на обман, на тебя не будут обращать внимание. Мы же с битами бейсбольными не приходим, мы цивилизованно решаем вопрос. Мы с «Дон-Строем» судились в свое время, отсудили у них много денег. И дружим сейчас, все нормально.

Клиенту интересно качество работы, а не доля рынка

Когда ты выбираешь конкретный товар, тебе важны его качества, стоимость, сроки поставки, порядок оплаты. Если необходимы трубы широкого диаметра, а их производят на одном заводе, то нравится тебе или нет, ты должен их покупать именно там – просто потому, что нигде больше их не делают. Если тебя в больницу на «скорой» привезли, нравится тебе врач или нет, тоже значения не имеет.

В консалтинге другая история: ты сам выбираешь людей, которые будут тебе оказывать услуги, причем иногда такие услуги, которые невозможно «пощупать». Это совершенно другой бизнес. Если, например, мне нужно выбрать юриста, я приму решение в пользу человека, с которым мне приятно общаться, компетенции которого не вызывают сомнений. Если мне некомфортно общаться с человеком, я его не выберу. Так и клиенты в консалтинге. Кто-то захочет общаться с Казанским, кто-то – со мной, кто-то – еще с кем-то.

Владимир Авдеев постоянно говорит: «Я же не червонец, чтобы всем нравиться». Это нормальная, правильная философия. И самое главное, что это и не нужно делать – пытаться искусственно кому-то нравиться. Потому что это видно сразу. Я знаю, что есть люди, которые очень хотят мне понравиться. Это слишком заметно, и думаешь: лучше бы ты этого не делал.

Безусловно, нужно развиваться, становиться каждый день лучше, чем вчера, работать над своими слабыми сторонами, постоянно двигаться вперед. Человек должен расти. Но искусственно пытаться нравиться людям – это неправильно. Тем более неправильно пытаться привлечь внимание мнимыми показателями. Такими, как твоя доля рынка, например.

Я всегда говорю клиентам: «Если вы пьете Dr Pepper, для вас важно, каков этот напиток на вкус, каково в нем сочетание соли и сахара, и совершенно не важно, какую долю рынка он занимает. Если качество напитка испортится, вы перейдете на другой, и вам опять-таки будет все равно, какая у напитка доля рынка. Даже если Dr Pepper получит 100 % рынка, но потеряет свое качество, вы не захотите его пить больше – и все».

Сами консультанты придумали, что доля рынка – их конкурентное преимущество. Кому это вообще интересно? Клиента волнует, насколько качественно ты реализовал предыдущие проекты. Он хочет поговорить с людьми, которым ты помог, спросить у них: «Эти ребята сделали то, что обещали? Ты получил добавленную стоимость от их участия? Выгоднее провел сделку? Сэкономил деньги, заработал больше?» Вот что волнует клиента!

У консалтингового бизнеса есть определенные пределы роста. Это же не олигополия, даже не два-три игрока, их много. И на таком рынке, просто по экономической теории, невозможно вступить ни в какой синдикатный сговор, это реальная рыночная конкуренция. И больше 50 % рынка ты точно никогда не получишь. Здесь не надо питать иллюзий, ты не сможешь взять львиную долю. Просто потому, что у тебя нет активов, дающих такое же конкурентное преимущество, как у завода, который один на рынке производит трубы определенного диаметра. Твой актив – это люди. Если ты набрал всех крутых, значит им станет очень тесно и кто-то уйдет.

Конечно, речь идет об измерении доли в деньгах, потому что многие пытаются мерить свою долю рынка в метрах. Это бред. Ты можешь сделать огромную сделку, на 20 000 кв. м, но ничего на ней не заработать. Надо смотреть на прибыль, на рентабельность конкретного проекта. Просто долю рынка-то в карман не положишь, правильно?

У S.A. Ricci есть цель – в каждом новом проекте становиться лучше, с каждым новым проектом приносить все больше value клиентам. У нас нет задачи просто открыть какое-то направление. Зачем? Если мы видим бизнес-лакуну, как было с жильем, где можно делать по-другому, с новой энергией, с новым подходом, мы берем и делаем. Просто ставить себе цель расти вширь нет смысла. Нормальная, правильная бизнес-цель – это растить рентабельность бизнеса.

Главный капитал

Консалтинговая компания, как мне очень доходчиво объяснил один венчурный предприниматель в Силиконовой долине, Джон Диксон, это когда «твой капитал спускается в лифте каждый вечер, идя домой». Это люди, и ничего кроме. Разве что еще бренд. Но бренд-то тоже люди создают.

На рынке консалтинга было много достаточно громких брендов. И что в итоге? Люди перессорились, разбежались – и нет бренда.

Я, может быть, крамольную вещь сейчас скажу, но нам все равно, как себя чувствуют клиенты. Нам важно, как себя чувствуют наши сотрудники. Потому что если сотрудники счастливы, то будет счастлив и клиент. 100 %!

Внутренняя конкуренция за клиентов в компании обязательно должна быть. Задача лидера и управленца – создать правила игры, понятные для всех, в которых конкуренция будет честной, по правилам, как в спорте.

У нас с этим все просто – все движения по клиентам сотрудники фиксируют в CRM-системе, это по сути продолжение твоего мозга. Человеку сложно держать в голове большой объем информации, а система знает, с какими клиентами ты работаешь, у кого какие потребности, у кого какая история, система аккумулирует все предложения на рынке. Это инструмент, который помогает делать бизнес. Если ты не позвонил клиенту в какой-то промежуток времени – все, он выпадает в общую биржу, и кто-то может твоего клиента подобрать. Это и есть конкуренция.

Мы стараемся делать все, чтобы не потерять ценных людей, и стараемся делать все, чтобы неценные люди быстро от нас ушли.

Многие боятся вкладывать в людей, развивать их: вдруг они потом уйдут? А я думаю, что гораздо хуже, если я их не учу и не вкладываюсь в них, а они остаются. Вот это самое страшное.

У нас много прецедентов, когда сотрудники уходили либо к конкурентам, либо в свой бизнес, но потом возвращались. У нас даже номинация есть такая – boomerang talent, мы каждый год вручаем ее на нашем корпоративном мероприятии. Бывает, что сотрудник уходит к конкурентам и не возвращается. Я спокойно к этому отношусь.

Самый тяжелый случай, когда сотрудник заявляет, как у Салтыкова-Щедрина: «Не пойму, чего мне хочется – не то конституции, не то севрюжины с хреном…» Тут я даже и уговаривать не буду. Иди в мир, ищи себя. Только не за мой счет.

В корпоративных программах обучения у нас действует принцип софинансирования. Потому что человек так устроен: халяву не ценит. Тот же принцип мы используем при кредитовании сотрудников. Пожалуйста, но под проценты. Ничего нехристианского я в этом не вижу. Наоборот, я считаю, что это воспитывает ответственность в людях, делает их лучше, прежде всего перед самими собой.

«Железные» люди

Своим подходом к делу, своими эмоциями, своей погруженностью в детали, в процесс, своей энергией мы создаем добавленную стоимость для наших клиентов. Они зарабатывают больше, быстрее (или стабильнее) с нами. В этом заслуга всей нашей команды. Поддерживать ее в наилучшем состоянии нам помогает следование главному нашему принципу: мы стараемся собирать вокруг себя людей на основе общих ценностей. И все. Тогда все остальное приходит как бы само собой. Как говорится, hire minded!