Проектные продажи без воды
- -
- 100%
- +
На строительном объекте огромный объём информации проходит через ПТО. Рабочая документация, графики, объёмы, изменения, исполнительная часть, данные о том, какие работы идут сейчас и что должно появиться следующим.
Это не означает, что ПТО всегда принимает коммерческое решение. Но для продавца оно может стать очень сильным информационным узлом.
Если работать только с закупкой, мы видим момент покупки. Если разговаривать ещё и с техническими и производственными участниками, начинаем видеть, почему эта покупка вообще возникла, на какой стадии находится объект и что потребуется дальше. Так продавец перестаёт реагировать только на готовые запросы и начинает понимать проект заранее.
Закупщик часто получает продукт уже в конце длинной цепочки. Перед ним спецификация, техническое задание или заявка. Его задача — обеспечить закупку на подходящих условиях. Поэтому разговор закономерно сводится к цене.
Продавцы иногда раздражаются: «Им ничего не важно, кроме того, чтобы купить дешевле». Но в большинстве случаев человек просто выполняет свою функцию.
Проблема возникает не тогда, когда закупка спрашивает о цене. Проблема возникает, если к этому моменту ценность решения существует только в голове самого продавца.
Если техническая часть не проработана, комплектность непонятна, эксплуатация не видит преимуществ, а экономика решения нигде не зафиксирована, закупщик действительно получает несколько предложений, очень похожих друг на друга. Тогда цена становится главным видимым различием. Поэтому часть переговоров с закупкой выигрывается задолго до самой закупки.
Подрядчику нужен результат, который можно реализовать. Красивое техническое решение, которое сложно или невозможно нормально смонтировать, для него быстро превращается в проблему.
Особенно когда сроки уже идут, люди стоят на площадке, заказчик спрашивает выполнение, а непонятный узел не позволяет двигаться дальше.
Поэтому подрядчик смотрит на систему иначе, чем проектировщик. Его интересуют комплектность, доступность, понятные узлы, скорость монтажа, техническая поддержка и возможность быстро решить вопрос на объекте.
Проектировщик создаёт решение на бумаге. Подрядчик отвечает за то, чтобы оно появилось в реальности. Это два разных взгляда на одну и ту же продажу.
Эксплуатация остаётся с оборудованием намного дольше почти всех остальных участников проекта. Проектировщик выпустил документацию. Подрядчик закончил монтаж. Проектная команда сдала объект. А эксплуатация осталась.
Для главного механика, энергетика или другого технического специалиста становятся особенно важны надёжность, ремонтопригодность, запасные части, сервис и последствия остановки.
Поэтому аргумент, который для закупки кажется второстепенным, здесь может оказаться главным. Разница в закупочной цене может быть сравнительно небольшой, а стоимость серьёзного простоя — совсем другой.
Но этот разговор невозможно провести, если продавец даже не знает, кто будет отвечать за оборудование после ввода.
Карта коммерческого контура
В простой сделке карта участников может уместиться на половине листа. В крупной компании или холдинге одной оргструктуры быстро становится мало. Формально у вас есть юридические лица, заводы, подразделения, проектные офисы и службы закупок. Реально же решение может проходить ещё через внешний проектный институт, корпоративную техническую функцию, генподрядчика, профильного подрядчика и отдельную процедуру технической оценки.
Мне приходилось строить такие карты для очень большого корпоративного контура. Рабочий файл выглядел почти пугающе: множество предприятий, проектных организаций, подразделений, подрядчиков и закупочных маршрутов. Показывать такую карту целиком кому-то со стороны бессмысленно. Ценность была не в количестве прямоугольников, а в том, что на ней становился виден маршрут решения.
Я разделял связи на основные и второстепенные. Основная линия показывала, как движется конкретная потребность: от подразделения, где она возникла, через приоритизацию и бюджет, проектирование, техническую оценку, закупку и дальше к реализации. Второстепенные линии показывали не «менее важных людей», а дополнительный контур влияния: корпоративные функции, соседние подразделения, проектные институты, сервисные организации, подрядчиков, тех, кто согласует или способен затормозить решение.
Потребность → приоритизация и бюджет → проектирование → техническая оценка → закупка → подрядчик → эксплуатация.
На реальном проекте эта линия почти никогда не бывает идеально прямой. Заявка может родиться в цехе, бюджет собираться на другом уровне, техническое задание уйти во внешний институт, техническая оценка вернуться в корпоративный центр, а закупку проведёт совсем другая организация. Поэтому я подписывал не только людей и компании, но и сами связи: «заявка», «ТЗ», «согласование», «техническая оценка», «торги». Тогда карта начинает отвечать не только на вопрос «кто здесь есть», но и на вопрос «что между ними происходит».
Ещё один полезный приём — отмечать качество знания. У меня было три рабочих состояния: знаем и понимаем, знаем, но не понимаем реальную роль, не знаем. Это дисциплинирует. Фамилия в телефоне ещё не означает, что вы понимаете влияние человека. А пустое место на карте лучше красивой догадки, потому что оно превращается в конкретную задачу.
Не надо копировать структуру всего холдинга. Карта должна быть ровно настолько большой, насколько требует текущая возможность. Если ваша продажа проходит через три организации и семь человек — отлично. Если через двадцать подразделений и несколько юридических лиц, придётся рисовать больше. Смысл один: отделить формальную структуру от реального коммерческого контура сделки.
Подробно разделять факты, гипотезы и неизвестное мы будем в восьмом часу, когда перейдём от карты участников к управлению самой возможностью. Здесь достаточно одного правила: не заполняйте пробелы уверенностью только потому, что на схеме некрасиво оставлять пустое место.
Что проверить после второго часа
1. Кто реально влияет на техническое, финансовое и закупочное решение?
2. Где у вас факт, а где только гипотеза о роли или отношении человека?
3. Какой важный участник пока отсутствует на карте?
Обновите паспорт сделки: добавьте карту участников с их интересами, влиянием и статусом информации.
Час третий. Найдите проект раньше закупки
Когда у закупщика на столе уже лежат три коммерческих предложения, продавцу легко кажется, что борьба только начинается. Иногда к этому моменту основная борьба уже закончилась.
Техническое решение могло быть выбрано несколько месяцев назад. Проектировщик выпустил документацию, сметчик посчитал стоимость, бюджет согласовали, подрядчик понял, что ему предстоит покупать, а закупка теперь просто собирает предложения и сравнивает условия.
Продавец входит в сделку на самом заметном для него этапе — когда появляется запрос цены. Отсюда возникает иллюзия, что именно запрос и является началом продажи.
В проектных продажах всё устроено иначе. Запрос цены часто означает, что значительная часть решений уже принята без нас.
В проект можно войти слишком поздно
Меня иногда спрашивают, на какой стадии лучше начинать работу по проекту. Мне ближе другой вопрос: когда уже поздно?
Понятие «слишком рано» в проектных продажах достаточно условно. Если проект только планируется, это не означает, что менеджеру надо каждую неделю беспокоить клиента. Работа просто будет иметь другую интенсивность.
Сегодня достаточно узнать, что проект существует, кто им занимается и когда появится следующий значимый этап. Через несколько месяцев можно вернуться, получить новые данные и двигаться дальше.
Главное преимущество раннего входа — не возможность как можно дольше общаться с клиентом. Главное преимущество — время для действий.
Можно понять техническую задачу, познакомиться с нужными людьми, помочь проектировщику, подготовить расчёт, проверить экономику, разобраться с будущими подрядчиками.
Поздний вход выглядит совсем иначе. Вам присылают готовую спецификацию и просят дать цену до пятницы. В документе уже стоит чужое решение, под которое ваше оборудование ещё надо попытаться адаптировать. Участвовать можно и на этом этапе, но количество доступных вариантов уже сильно уменьшилось.
Особенно хорошо это видно на тендерах. Менеджер видит объявленную процедуру и говорит: «Появилась новая возможность». Я бы сначала спросил: кто работал с этой возможностью раньше?
Если техническое задание явно сформировано вокруг конкретного решения, заказчик не хочет обсуждать альтернативу, а конкурент давно работает с проектом, надо честно оценить шансы.
Участие в тендере тоже стоит денег. Нужны инженерные часы, расчёты, документы, согласования, работа коммерческой команды. Если всё это делается ради процедуры, где вероятность победы близка к нулю, компания просто тратит ресурс.
Это не значит, что в поздние тендеры нельзя заходить. Иногда есть возможность предложить сильную альтернативу, изменить решение или выиграть за счёт условий. Но проектные продажи не должны превращаться в фабрику коммерческих предложений для проектов, которые месяцами формировали другие.
Отмотайте закупку назад
Описанный дальше маршрут — типовая карта, а не обязательная последовательность. Состав документации, порядок согласований, роли и закупочная процедура зависят от проекта, договора и организации заказчика.
Чтобы понять, где на самом деле начинается возможность, полезно мысленно отмотать готовую закупку назад. Закупщик получил заявку. До заявки была спецификация. До спецификации — рабочая документация. До документации — техническое решение. До технического решения существовали исходные данные, задача и проектирование. А ещё раньше кто-то вообще решил, что надо построить, реконструировать или модернизировать объект. Вот это и есть проектный маршрут.
Инвестиционная задача → исходные данные → проектирование → рабочая документация → бюджет → закупка → реализация.
Продавцу необязательно присутствовать с момента рождения инвестиционной идеи. Но он должен понимать путь от текущей стадии до момента, когда его продукт реально понадобится. В проектной продаже время становится таким же коммерческим параметром, как цена или характеристики оборудования.
ГПР можно читать как коммерческую карту
График производства работ создавался не для продавцов. Для строителя это инструмент управления стройкой. Но для проектного менеджера он даёт очень полезную информацию о будущем спросе.
Если сегодня идёт устройство фундамента, а мой продукт понадобится только при монтаже инженерных систем через восемь месяцев, я понимаю сразу две вещи. Поставки сегодня не будет, но через восемь месяцев будет поздно начинать знакомство.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.