Стратегия личности. Как планировать развитие в работе и жизни, опираясь на свои ценности

Публикуется впервые

В тексте неоднократно упоминаются названия социальных сетей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Горячев А. В., 2025

© Каптерев А. С., 2025

© Оформление. ООО «МИФ», 2025

Вступление

Мы каждый день формируем собственную реальность. Листая ленту соцсетей, выбирая самый вкусный и полезный хлеб в пекарне, соглашаясь на новое сотрудничество или отказываясь от него. Ежедневно мы принимаем сотни решений, осознанных и не очень. Время от времени попадаем в развилки, в которых жизнь в лоб спрашивает нас, как быть и что делать дальше.

Например, уехать в другую страну, чтобы запустить стартап, или остаться с тем, что есть? Переезд, конечно, обещает выгодный контракт, новые возможности и опыт. Но вдруг что-то пойдет не так?

Остаться на позиции, где все стабильно, но давно нет драйва, – или выйти в новую роль, зная, что это обнулит зону комфорта и лишит привычных опор?

Получить МВА, чтобы через год возглавить крупную компанию, или инвестировать в недвижимость и пока сосредоточиться на текущих проектах, хотя они и не дают нужного роста и карьерного развития?

Иногда мы точно знаем, как поступить. Иногда – нет. Сомневаемся, боимся ошибиться. Опираться на «старые рецепты» все труднее, они не отвечают запросам времени.

Если предыдущие поколения с удивлением обнаруживали, что не всегда помогают советы их родителей, то сегодня мы видим, как перестают работать советы успешных людей, которые старше и опытнее нас лишь на несколько лет.

Потому что мир стал слишком непредсказуемым и все чаще возникают вопросы, не поддающиеся решению еще одной поездкой на форум в Дубай.

Кто-то доверяет жизнь фортуне, кто-то идет к экстрасенсам и астрологам. Но есть способ получше: опереться на долгосрочную стратегию. На продуманный заранее маршрут, который соединяет мечту и реальность. Эта книга – о том, как создавать и реализовывать такую стратегию.

Но что такое «стратегия»? Для одних – это жесткий план на десятилетия вперед. Для других – адаптивность, способность действовать гибко в условиях изменчивого мира. Мы убеждены, что это то и другое. Это и маршрут путешествия, и навыки вождения, и знание правил дорожного движения. И может быть, самое главное, – понимание возможностей вашего «транспортного средства». Вашего тела и психики, вашей личности, вас самих.

Стратегия рождается из глубокого осознания себя, своих возможностей и контекста, в котором вы действуете.

База для стратегии, то, что делает личную стратегию на самом деле личной, – ваши ценности, цели, способности, ваше видение будущего. Личная стратегия – это в первую очередь стратегия саморазвития.

В мире тысячи книг по саморазвитию, где на трехстах страницах на разные лады повторяется одна и та же нехитрая мысль: «надо саморазвиваться». Зачем читать еще одну? Наша книга не сводится к одной мысли, к «трем советам» или «пяти правилам». Мы разработали пошаговую систему создания личной стратегии, основанную на самых передовых на сегодня научных знаниях, на нашем собственном опыте и на опыте наших клиентов.

Это практическая книга. В ней огромное количество вопросов на рефлексию и описаний упражнений, которые мы даем клиентам в личной работе и на тренингах. Что мы можем обещать вам, если вы прочитаете нашу книгу и проделаете если не все, то хотя бы большую часть этих упражнений?

• Четкое понимание фундамента вашей личности. Вы узнаете, какие качества определяют вас и как их использовать.

• Ощущение смысла и направленности. Вы не просто будете «что-то делать», но четко поймете: что, почему и зачем.

• Уверенность в своих силах. Четкая стратегия превращает хаотичные попытки «найти себя» в управляемый процесс.

• Понимание того, что коммуникация – это не просто «разговор по делу». Коммуникация – это вообще все, что вы делаете. Ваши поступки говорят о вашей стратегии лучше любых деклараций.

Решив писать эту книгу, мы сразу поняли, что не хотим писать ерунду. Мы практики и много знаем из опыта. Но этого недостаточно, чтобы написать хорошую книгу. Существует огромное количество бизнес-литературы, написанной практиками – CEO, топ-менеджерами, фаундерами, – о том, что они считают секретом успеха. Эти книги вызывают огромное уважение – все-таки люди своими руками что-то построили, давайте послушаем, что они думают. Но они вызывают и много скепсиса тоже. Насколько беспристрастно автор может анализировать собственные действия? Не слишком ли он себе льстит? О каких фактах он умалчивает? Не попадаем ли мы в «ловушку выжившего», когда человеку повезло выиграть в лотерею, а мы приглашаем его на ток-шоу и спрашиваем: «В чем секрет вашего феноменального успеха?»

Мы консультанты, мы работаем с клиентами. У нас есть не только личный опыт, но и взгляд со стороны. Но этого тоже недостаточно. Есть огромное количество литературы, написанной профессиональными экспертами – консультантами, терапевтами, тренерами. С объективностью здесь лучше, но выборка, на базе которой формулируются выводы, всегда очень ограниченна. Модель стадий горевания Кюблер-Росс родилась из терапевтического опыта, и некоторые консультанты по организационным изменениям заявляют, что и в организациях сотрудники переживают те же «отрицание – гнев – торг – депрессия – принятие». Но исследования показывают, что в реальности мало кто проходит именно такие стадии в именно такой последовательности. Людям удобно так рассказывать о своем опыте, но их рассказы не могут служить руководством к действию.

Мы преподаватели. Мы знаем много научных теорий и моделей. Есть огромное количество литературы, написанной преподавателями бизнес-школ, литературы на стыке теории и практики. Она скучнее – но надежнее. Основной метод здесь – сравнить компании, в которых внедряли разные стратегии, и посмотреть на разницу в результатах. Например, возьмем тех, кто внедрил гибкое управление проектами, и сравним их результаты с теми, кто не внедрил! Но здесь возникает назойливая проблема: «корреляция не значит зависимость». Возможно, результаты оказались лучше не из-за метода, а из-за других факторов? Может быть, передовые подходы внедряют компании, в которых и без этого более передовой менеджмент и более гибкая организационная структура? Мы не знаем точно. Многие ложные и вредные правила были сформулированы таким образом, к примеру знаменитое «правило 10 000» часов. Мы еще вернемся к нему на страницах нашей книги.

Хотя мы сами не ученые, мы опытные «клиенты» науки. Мы знаем, что делают ученые, когда хотят максимальной уверенности. Они проводят исследование с огромной выборкой – на тысячах участников в разных странах, иногда растянутое на годы. Именно такой проверке была подвергнута наша любимая теория перспектив психолога Даниэля Канемана, за которую он получил Нобелевскую премию по экономике в 2002 году и которую мы будем часто вспоминать в книге. В 2019 году, через 40 лет после публикации оригинальной работы Канемана, исследователи помоложе воспроизвели его эксперименты на 4000 участниках в 19 странах на 13 языках. Результат подтвердился. Теория перспектив не ерунда, и мы знаем это «вне разумных сомнений».

Такие исследования – доказательства самого высшего качества. Но потом ты приходишь в класс бизнес-школы, а сидящий в зале топ-менеджер поднимает руку и говорит: «А моему опыту это не соответствует». Круг замыкается. Переубедить этого человека практически невозможно, но можно вновь сослаться на наш личный опыт, опыт практиков и консультантов.

Наука дает очень высокую уверенность в том, что написанное не ерунда. Но одной науки никогда не достаточно. Мы попробовали написать книгу, материал которой научен, но передан на доступном языке и через призму личного и клиентского опыта. Мы попробовали совместить множество перспектив в надежде создать одну – универсальную – ценность. Насколько у нас это получилось – судить вам.

Вот принципы, которых мы придерживались при написании этой книги. Если они покажутся близки вам, скорее всего, и книга окажется для вас полезной.

1. Практикуй то, что проповедуешь

Мы стараемся не писать о том, с чем не пробовали работать: сами или с клиентами. Если мы чего-то не пробовали, мы дадим знать. Сами по себе данные научных исследований – это никогда не призыв к действию. Это лишь информация к размышлению.

Мы будем приводить примеры, но, если в них не указаны полные имена людей или названия конкретных компаний, мы призываем считать их вымышленными! Мы используем их в качестве иллюстраций, а не доказательств. Хотя многие из этих историй имеют реальные прототипы, в целях сохранения конфиденциальности клиентов мы не можем приводить имен и подробностей, по которым можно было бы опознать героев.

2. Опирайся на консенсус экспертов

Мы опираемся на современные психологические и экономические теории – везде, где это возможно. Мы не выбираем из науки идеи, которые нам нравятся и ложатся на наш нарратив. Мы отдаем предпочтение теориям, по поводу которых в науке сложился консенсус. К примеру, консенсус по поводу теории самодетерминации Эдварда Деси и Ричарда Райана намного выше, чем по поводу теории объектных отношений Мелани Кляйн. Первая – современная теория с хорошей эмпирической поддержкой. Вторая – нишевая концепция из психоанализа, которой более полувека, и за эти полвека у нее так и не появилось удовлетворительных экспериментальных доказательств. Если есть выбор, мы всегда будем выбирать первое. Если нет – мы можем сослаться на второе, но всегда укажем степень надежности.

Мы приводим в книге не так много ссылок на научные статьи. Ссылки заметно ухудшают читаемость текста, а мы заботимся о читателе. Если у вас возникнет сомнение в научной достоверности написанного – отлично! Мы приветствуем критическое мышление. К счастью, мы живем в эру ИИ, когда проверка научности написанного перестала быть проблемой. У нас даже есть предчувствие, что эта книга – одна из последних, написанных людьми, поскольку вот-вот появится ИИ-модель, которая будет выдавать такие книги по нажатию кнопки, да еще и с учетом особенностей и вкусов каждого читателя. Но пока такого не произошло, и в случае сомнений мы предлагаем открыть ИИ-сервис, натренированный на корпусе научных публикаций. На момент написания книги лучшими такими сервисами являются Consensus и Elicit. И отправить запрос: «Будет ли корректным сказать, что…» – а дальше цитата из нашей книги.

Мы загрузили книгу перед публикацией в одну из этих моделей, попросили найти ошибки и исправили те, которые модель нашла. Но мы люди. Все еще возможно, что мы что-то где-то напутали. Возможно также, что точка зрения науки поменялась. Выходят новые статьи, они попадают в базы, консенсус смещается – научный прогресс не стоит на месте. Языковые модели не стоят на месте тоже, их точность растет с каждым днем. Но скорее всего, вы найдете подтверждение нашим словам – и с таким количеством ссылок, что мы никогда бы не смогли здесь привести. Однако, если вы увидите, что мы неправы, пожалуйста, напишите нам об этом! Мы будем рады привести наши убеждения в соответствие с реальностью.

3. Верь в большее

Если мы выдвигаем какие-то смелые, непроверенные гипотезы (а мы это делаем, иначе какой смысл писать), то не пытаемся преподнести их как нечто проверенное и надежное. Гипотезы – это гипотезы. Все самые сильные, самые смелые, самые интересные мысли в деловой и психологической литературе – это новые мысли. И потому – плохо проверенные. Иногда нужен прыжок веры. Мы думаем, что такие прыжки можно и нужно совершать. Мы убеждены, что весь смысл человеческой жизни заключен именно в этом, в стремлении к новому и непознанному. Эта книга для нас самих – огромный прыжок веры. Мы приглашаем вас совершить его вместе с нами.

Мы хотим, чтобы каждый сделал свой прыжок веры осознанно, а не случайно и уж точно не по неведению.

Как вам такие принципы? Готовы ли вы довериться нам и перевернуть страницу не автоматически, но совершить это действие как осознанный поступок? Готовы ли вы отправиться с нами в это путешествие по разработке личной стратегии, по дизайну вашей судьбы? Если да – перелистывайте! И мы будем ждать вас в первой главе.

Алексей Горячев – предприниматель с 30-летним опытом, «мастер бизнеса» EY, предприниматель года – 2015, сооснователь и президент инвесткомпании RMG (1994–2014), старший партнер RB Partners (M&A на сумму более $2,5 млрд), ставший советником для других предпринимателей и управленцев, когда можно было бы уже и отдохнуть. Преподаватель, экс-член правления, сооснователь Центра переговоров «Сколково».

Алексей Каптерев – консультант, тренер, автор двух бестселлеров об искусстве презентаций, ведущий стратсессий, автор стратегических программ и бренд-манифестов, выпускник магистерской программы по управлению изменениями международной бизнес-школы INSEAD и партнер в компании Talent X Machina, специализирующейся на развитии талантов.

Глава 1. Стратегия

У каждого преподавателя стратегического менеджмента сегодня есть свое определение стратегии. До XX века это слово существовало только в военном контексте. Поэтому у нас есть прекрасное понимание того, что такое стратегия на войне или, например, в шахматах: это план игры с намерением выиграть. Уже здесь ясно, что этот план не выбит в граните, он будет меняться по ходу игры – по ходу того, как стратегический замысел сталкивается с действиями противника, которые нельзя предсказать.

Куда меньше ясности в том, что такое бизнес-стратегия: каждая новая книга на эту тему дает новое определение, а выходят их десятки в год. А в корпоративной стратегии определение «стратегия – это план игры с намерением выиграть» уже и вовсе не работает. Здесь мы с самого начала не знаем, в какую игру играем, по каким правилам, где начинается и заканчивается поле, кто противник, обозначен ли он заранее или нужно его выбирать самому. Нельзя понимать стратегию как план пути из точки А в точку Б, потому что эти точки сначала должен кто-то задать.

Стратегия – это НЕ план или, по крайней мере, не только план. Однако мы верим, что стратегия должна определять этот план. Стратегия – это в том числе ответ на вопрос: «Что мы собираемся (и не собираемся) делать?» И стратегия, которая не дает ответа на этот вопрос, никому не нужна. Поэтому последняя глава нашей книги называется «Планирование». Но в первую очередь стратегия – это определение точки А и точки Б, текущей и будущей ситуации. Центральные вопросы личной стратегии – «Кто я сейчас и кем я хочу стать?»

В какой-то момент Алексей Горячев вместе с партнерами по его инвесткомпании RMG Group принял решение не превращать ее в «цифрового брокера». Это решение было принято не потому, что строить цифрового брокера невыгодно, а потому, что это решение не соответствовало долгосрочной стратегии фирмы, которая гласила: «Мы не инвестиционный супермаркет, мы инвестиционный бутик».

Выглядит, как будто стратегия – это выбор: строить цифрового брокера или не строить. Однако выбор – это процесс, а не результат. Стратегия не в том, что мы выбрали остаться нишевым бутиком. Стратегия в том, как мы приняли это решение.

Стратегия – это осознанное воплощение обдуманной системы ценностей, приоритетов.

Матрица Эйзенхауэра, популярный инструмент стратегического управления, говорит нам, что задачи нужно сортировать по срочности и важности.

Сначала мы делаем дела важные и срочные, а уже во вторую очередь – важные, но не срочные. Стратегия дает ответ на вопрос «Как отличить важные дела от неважных?». Стратегия задает критерии оценки – стратегические приоритеты.

Именно таким образом стратегия помогает принимать решения в условиях неопределенности. Несколько лет назад Алексей Каптерев учился на магистерской программе по управлению изменениями в бизнес-школе INSEAD. Его тогда интересовала тема принятия решений в условиях неопределенности, и он проинтервьюировал полтора десятка топ-менеджеров и венчурных инвесторов, чтобы понять, как у них получается делать прогнозы. Он обнаружил, что честный ответ – «довольно плохо». Эти люди, как и все, не умели предсказывать будущее. Но что явно отличало их – это сильный внутренний компас, вера в свои ценности, умение быстро различать «хорошо» и «плохо». В условиях неопределенности они опирались на то, в чем у них не было внутренних сомнений, – на свои принципы. Они буквально следовали давнему завету «делай что должен, и будь что будет».

На наш взгляд, бизнес-стратегия – это совокупность решений, принятых в настоящем относительно будущего, и она состоит из следующих частей.

Тактический план

Стратегия

1. Настоящее

Картина сложившейся ситуации, проблем, симптомов и причин, ресурсов и вызовов, трендов и возможностей, сильных и слабых сторон – ваших и других игроков.

2. Будущее

Представления относительно вероятного, желательного и нежелательного будущего. Образ результата (успеха или провала).

3. Принципы

Основанные на наших ценностях правила принятия решений при столкновении с непредвиденными обстоятельствами, правила обработки ошибок, условия для пересмотра стратегии.

4. Ставка

Ключевое решение, на которое мы делаем ставку, описание того, что мы собираемся делать и что не собираемся.

5. Коммуникация

История, которую мы рассказываем о нашей стратегии заинтересованным сторонам с целью координации. Это то, что часто называют «нарративная стратегия».

6. Планирование

График работ с целями, датами, метриками и ключевыми результатами.

Давайте приведем пример. После возвращения в Apple Стив Джобс полностью поменял нарратив компании. У предыдущего руководства Apple не было четкой сфокусированной стратегии, что и привело компанию к финансовым трудностям. Apple утратила ясное позиционирование, занималась «всем подряд и ничем конкретно», имела раздутую продуктовую линейку и не менее раздутый штат. Джобс все изменил.

Настоящее

В 1997 году мир компьютеров – это мир унылых бежевых коробок, в котором со времен выпуска первого «Мака» в 1984 году ничего, по сути, не изменилось. Windows 95 – это лишь неубедительная копия Mac OS. Компьютеры уродливы, сложны в использовании, отстают от запросов пользователей.

Однако герои, «сумасшедшие гении из Apple», не хотят, чтобы так было. Агентство Chiat/Day придумало для Apple слоган Think Different («Думай иначе») и сняло рекламный ролик, где использовало образы таких же «сумасшедших гениев», с которыми Стив Джобс хотел ассоциировать Apple. Среди них были культовые фигуры: Боб Дилан, Мухаммед Али, Томас Эдисон, Махатма Ганди и Пабло Пикассо.

Будущее

С помощью команды дизайнеров Джобс показал людям мир, в котором компьютеры обладают фантастическим дизайном, просты в использовании и сделаны на аппаратной базе нового поколения. В 2000 году он лично представил PowerMac G4 Cube – десктоп идеальной кубической формы, который напоминал скорее арт-объект, а не компьютер. Хотя продукт оказался в итоге слишком дорогим и провалился в продажах, он выполнил важнейшую миссию. Он показал всем, что будущее настольных компьютеров, каким его видел Джобс, можно воплотить в металле и пластике прямо сейчас. Дизайн G4 Cube оказал огромное влияние на другие дизайн-решения Apple, включая внешний вид их главного магазина на Пятой авеню в Нью-Йорке. Панорамные прозрачные стены и стеклянная лестница, которые впервые появились там и потом были многократно скопированы в магазинах Apple по всему миру, были отсылкой к дизайну G4 Cube.

Ставка

Джобс решил сделать ставку на 1) перфекционистский, но при этом функциональный дизайн и 2) креативные решения с точки зрения аппаратной начинки. Ради простого дизайна снаружи он шел на огромные сложности внутри. Для создания ультратонкого корпуса MacBook Air инженерам пришлось разработать новые методы охлаждения и новую интегрированную материнскую плату, использовать нестандартные аккумуляторы, а поставщик процессоров Intel ради Apple изменил дизайн своих процессоров! Собственно, это и есть стратегия: пожертвовать чем-то одним ради чего-то другого.

Он радикально упростил продуктовую линейку: у Apple осталось всего 4 модели компьютера – iMac, iBook, PowerMac и PowerBook – вместо десятков моделей, которые были до этого. Они ложились в понятную матрицу: любительский или профессиональный, стационарный или мобильный.

Принципы

Принципы и ценности Apple под руководством Джобса ясно видны в любой его презентации: «Инновации. Простота. Красота. Интеграция». Сформулировать 10 заповедей Джобса не составляло особого труда любому, кто всего лишь поверхностно был знаком с его публичной персоной:

1. Безупречные дизайн и качество. Каждая мелочь важна, каждая деталь имеет значение.

2. Компьютер должен быть простым и удобным в использовании.

3. К пользователям нужно относиться как к друзьям, а не как к потребителям. С ними можно и нужно говорить на простом языке.

4. Путь к успеху лежит через интеграцию программного и аппаратного обеспечения.

5. Фокусируйся на том, что ты можешь изменить.

6. Не воспринимай технические ограничения как приговор. Представь идеал, а потом найди способы его воплотить.

7. Окружай себя креативными людьми.

8. Признавай ошибки.

9. Будь первым, рискуй ради того, чтобы всех удивить.

10. Отказывайся от старых технологий, не бойся оставлять за бортом тех, кто не поспевает за твоей скоростью.

А можете ли вы так же легко сформулировать ваши 10 заповедей?

Коммуникация

Джобс был гениальным спикером – это был его основной канал коммуникации. Второй канал – задиристая реклама, которая непрерывно транслировала нарратив про шуточную войну между скучным корпоративным PC и креативным «Маком». Внутренности Apple при этом всегда были покрыты завесой тайны, а компания тратила огромные усилия на поддержание секретности разработок, не показывая ничего до официальных анонсов.

В древнегреческой мифологии судьбой человека управляли три богини: Клото, Лахесис и Атропос. Клото пряла нить жизни, Лахесис измеряла ее длину, а Атропос перерезала нить. Богини считались неумолимыми и неподвластными другим богам, включая самого Зевса. Была также слепая богиня Тюхе – римляне называли ее Фортуна, – которая отвечала за повороты судьбы, за взлеты и падения. Даже великий человек мог быть сломлен Тюхе, а ничтожный – вознесен. Судьба казалась неуправляемой, неотвратимой, хаотичной силой, неподвластной человеку. Удивительно: при этом именно в Древней Греции появились слово «стратегия» и должность «стратег». Это слово буквально означает «тот, кто ведет войско». Стратег – это лидер, который обладает свободой действовать и сам принимает судьбоносные решения.

Как и древние греки, мы живем в мире больших сил: природных, социальных, технологических. Землетрясения, цунами, наводнения, военные конфликты, финансовые кризисы, пандемии… Как если бы всего этого было недостаточно, теперь у нас есть новая угроза: искусственный интеллект. Решение лишь одного IT-специалиста, загрузившего не ту версию ПО на сайт, может запустить каскад событий, которые полностью трансформируют наше общество. Мы живем в мире, в котором легко почувствовать, что от наших решений ничего не зависит. Но это ощущение ложно. Зависит, хотя у сферы нашего влияния есть границы. В этом бурном мире мы можем быть активными игроками, если выберем играть, а не наблюдать.

Стратегия нужна всем, кто сделал выбор не плыть по течению, а искать свой фарватер.

Да и какова альтернатива? Быть пассажиром? Что будет, если мы откажемся планировать жизнь в соответствии с нашими ценностями и желаниями? Чью жизнь мы тогда проживем? У людей есть глубокая потребность прогнозировать и строить планы, исходя из этих прогнозов. Пускай наши прогнозы не сбываются, а планы постоянно рушатся: мы просто становимся умнее и в следующий раз придумываем новые планы, которые не сбываются уже в другом месте. Для чего в такой неопределенности создавать какие-то стратегии? Чтобы влиять на то, на что мы можем влиять.