- -
- 100%
- +
© Алсу Хузиева, 2025
ISBN 978-5-0068-2948-0
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
От автора
Когда я только начинала работать с предпринимателями как трекер и коуч, мне казалось, что самое важное – это знания. Инструменты. Таблицы. Модели. Но со временем я поняла, что бизнес растёт не только от внедрения техник, но и от включённости, зрелости и осознанности человека, который этот бизнес делает.
В этой книге собраны инструменты, которые я использую в работе с предпринимателями: в трекинге проектов, в наставничестве, в акселерационных программах, в групповых и индивидуальных сессиях.
В своей практике я сопровождаю бизнесы в самых разных сферах: от медицины до маркетплейсов, от индивидуальных предпринимателей до руководителей производственных и IT-компаний.
Программа обучения (цикл лекций, прочитанных в акселераторе), по которой создавалась эта книга, всегда работает на двух уровнях: первый – содержательный, где есть теория, задания и разбор кейсов; второй – человеческий, где мы, предприниматели, поддерживаем друг друга, признаёмся в трудностях и празднуем прогресс.
В то же время мне особенно важно, чтобы результат нашего взаимодействия, будь то курс, лекция или книга, не зависел от внешней поддержки. Моя миссия как консультанта и трекера – сделать свою помощь ненужной. Я искренне верю: если вы хотя бы один раз проделали путь осознанно, с вниманием к себе и к клиентам, то дальше вы сможете повторять это сами. Без подсказок и без наставника.
Вы не обязаны быть стратегом, чтобы управлять своим бизнесом. Но вам точно поможет навык задавать себе правильные вопросы и привычка делать шаги последовательно, осознанно, с пониманием, зачем вы это делаете.
В этой книге мы будем говорить о предпринимательстве вообще с уклоном в маркетинг. Поговорим о глубинных интервью, о том, как проверять гипотезы и собирать портрет своего клиента. Мы обсудим, какие метрики важны, как выстроить управляемый рост, как фокусироваться и не теряться в хаосе задач. Но главное – мы будем говорить о развитии.
Я много лет изучаю психологию принятия решений, психографику, гибкие методологии управления, и вижу, насколько это знание меняет подход к работе. Особенно если вы не просто слушаете, а начинаете применять.
Хочу, чтобы эта книга стала для вас источником уверенности, чтобы вы нашли в ней поддержку, ясность и конкретику и по прочтении закрыли её с мыслью: «Теперь я знаю, что делать».
И шаг за шагом встроили этот подход в себя.
С уважением и верой в ваш успех,Алсу ХузиеваМаркетолог, коуч, бизнес-трекер.Человек, который любит разбиратьсяв людях и бизнесах, и помогать им расти.Введение
Для кого эта книга
Эта книга написана для людей, которые не просто хотят вести бизнес, а стремятся развивать его осознанно и эффективно. Она о том, как построить жизнеспособную систему, которая будет работать долго, стабильно и предсказуемо.
Основные категории читателей:
Владельцы малого и среднего бизнеса – те, кто управляет своей компанией, но сталкивается с вызовами в масштабировании, управлении командой и маркетинге.
Руководители предприятий – управляющие, генеральные директора и топ-менеджеры, которые хотят вывести компанию на новый уровень.
Специалисты по маркетингу и развитию бизнеса – те, кто отвечает за привлечение клиентов, стратегическое планирование и продвижение.
Участники акселерационных программ – предприниматели, проходящие обучение и ищущие практичные инструменты для роста.
Книга создана для практиков, которые хотят сразу применять полученные знания в бизнесе.
Вы можете использовать её двумя способами:
1. Последовательное изучение – как учебный курс.
Если вы хотите получить комплексное понимание, двигайтесь последовательно от главы к главе.
2. Как справочник – обращаясь к конкретным главам по мере необходимости.
Предположим, вы столкнулись с проблемой в маркетинге или не знаете, как лучше определить свою целевую аудиторию. Откройте соответствующую главу и получите конкретные рекомендации.
Почему предпринимателю необходимо разбираться в стратегическом управлении, маркетинге и клиентской аналитике?
При изучении данных по основным проблемам, с которыми сталкиваются предприниматели, мы видим, в первую очередь:
1. Отсутствие системы в управлении (бизнес работает хаотично, а не по чётко выстроенной модели).
2. Проблемы с клиентами (непонимание потребностей, неэффективный маркетинг, низкая конверсия продаж).
3. Бизнес растёт, но не приносит больше прибыли (предприниматель упирается в «потолок»).
4. Ошибки в маркетинге (деньги тратятся на рекламу, но клиенты не приходят).
5. Отсутствие стратегии (работа ведётся «по наитию», без чётких ориентиров).
Выявляются следующие группы типичных ошибок:
Избавиться от этих ошибок и решить проблемы, порождаемые ими, можно, применяя комплексный системный подход. Именно поэтому предприниматель должен разбираться в управлении, маркетинге и клиентской аналитике.
Какие навыки необходимы современному владельцу бизнеса?
Стратегическое мышление – способность видеть картину в целом, принимать долгосрочные решения, определять направление развития бизнеса.
Анализ данных – понимание, какие метрики действительно важны, а какие создают «информационный шум». Умение работать с аналитикой, прогнозировать тенденции.
Работа с клиентами – способность не просто продавать, а строить доверительные отношения, выстраивать клиентский сервис и повышать лояльность аудитории.
Гибкость и адаптивность – умение быстро реагировать на изменения рынка, корректировать стратегию бизнеса и внедрять инновации.
Навыки автоматизации и делегирования – управление бизнесом через процессы, оптимизация рабочих операций, передача рутинных задач, создание самоуправляемой системы.
Маркетинговая экспертиза – знание основ продвижения, понимание целевой аудитории, использование маркетинговых инструментов для увеличения продаж.
Финансовая грамотность – управление денежными потоками, расчёт рентабельности, планирование бюджета и минимизация финансовых рисков.
Навыки продаж и переговоров – способность убеждать, выстраивать выгодные партнёрства, работать с возражениями клиентов и заключать сделки.
Моя книга даст вам инструменты, которые помогут развить эти навыки.
После прочтения книги вы сможете:
– Выстроить понятную систему управления своим бизнесом, уйти от хаоса и неопределённости.
– Улучшить маркетинговые процессы, научиться привлекать клиентов без лишних затрат.
– Глубже понимать свою целевую аудиторию, выявлять её потребности и адаптировать продукт.
– Определить новые точки роста, понять, куда двигаться дальше и какие стратегии масштабирования выбрать.
Книга построена так, чтобы не нагружать вас теорией без применения. Здесь будут реальные кейсы, инструменты, схемы и таблицы, которые можно внедрить в бизнес сразу. А ещё будут вопросники, содержащие вопросы, которые стоит задать самому себе.
Например:
Вопросы, которые стоит себе задать, чтобы определить свою зону роста
– Мой бизнес приносит стабильную прибыль?
– У меня есть система управления и делегирования?
– Я понимаю свою целевую аудиторию?
– У меня выстроена ли маркетинговая стратегия?
– Я знаю, куда расти дальше?
Будут и дополнительные рекомендации. Например, такие:
1. Определите, на каком этапе развития находится ваш бизнес.
2. Выберите главу, которая поможет решить вашу текущую проблему.
3. Возьмите за правило применять знания сразу: читайте, анализируйте и внедряйте.
Часть 1. Управление бизнесом
Глава 1. Как управлять бизнесом в условиях ограниченных ресурсов
Основные ошибки собственников малого бизнеса
Владельцы малого бизнеса чаще всего начинают своё дело, опираясь на внутренний импульс: идею, навык, желание свободы или независимости. Изначально бизнес строится «руками» самого предпринимателя. Он сам ведёт переговоры, сам работает с клиентами, сам заказывает упаковку и настраивает рекламу. Это нормальный старт.
Проблема возникает тогда, когда «старт» становится постоянным состоянием. Когда компания вроде бы уже приносит доход, но растёт не бизнес, а нагрузка на самого предпринимателя.
Предприниматели в этот момент напоминают одновременно дирижёра, солиста оркестра и уборщика сцены. Поначалу кажется, что «так надёжнее», но в какой-то момент становится понятно: времени не хватает, прибыль не растёт, мотивация падает, и вместо стабильного бизнеса получается бесконечное «тушение пожаров».
Выделю три системные ошибки, с которыми я встречаюсь снова и снова в трекинге, наставничестве и коучинге. Каждая из них хорошо знакома владельцам микробизнеса и руководителям компаний до 30—50 человек.
Мы рассмотрим, как они проявляются, почему возникают, что за собой тянут, и что можно сделать, чтобы выйти из тупика. За примерами далеко не пойду: каждый из них – реальный случай из трекинга, наставничества или личной практики бизнес-коучинга.
Управление в ручном режиме
Одна из самых типичных ситуаций: бизнес держится исключительно на собственнике. Он и лицо компании, и исполнитель, и координатор процессов. Всё замыкается на нём.
На старте это может казаться даже приятным и необходимым, потому что всё под контролем. Но стоит этому собственнику заболеть, уехать или просто выгореть, и весь бизнес встанет.
На одной из программ МБМ была участница, владелица небольшого медицинского бизнеса, которая вела приём пациентов, закупала расходники, писала посты в социальные сети и решала юридические вопросы. Она с гордостью говорила: «Я знаю всё про свой бизнес». И с такой же горечью признавалась: «Я не могу отлучиться даже на день». Проблема здесь не в перфекционизме, а в отсутствии системности и передачи ответственности. Такое управление не масштабируется, и именно в этом его главный риск.
Отсутствие приоритетов
Вторая ошибка – отсутствие приоритетов. Предприниматель живёт в режиме многозадачности, делая всё, что всплывает в течение дня. Нет чёткого плана, нет фокуса, нет отделения «срочного» от «важного». Всё горит и всё одинаково важно. При этом недели проходят, а стратегические задачи (такие как обновление продукта, поиск партнёров, разработка новой воронки продаж) остаются в тени.
Один из предпринимателей, с которым мы работали в акселераторе, так и сказал: «Я целыми днями вкалываю как „папа Карло“, но потом понимаю, что это не приближает меня к росту».
Это далеко не редкая управленческая ловушка. В неё попадает каждый второй.
Ошибки в управлении финансами
Третья распространённая ошибка – отсутствие финансового планирования. Предприниматели любят идею «денежного потока», но не всегда понимают, как он устроен. Нет системы отслеживания маржинальности, нет учёта расходов по статьям, нет отделения личного бюджета от бизнес-денег. Один из участников программы (владелец онлайн-сервиса) зарабатывал, по его словам, «хорошо», но регулярно сталкивался с кассовыми разрывами. Оказалось, что он не учитывал отсрочки по оплатам, забывал про налоги и не делал резервов. Как результат – постоянное чувство нестабильности при вполне стабильном внешне бизнесе.
Во всех трёх случаях корень один – отсутствие структурного взгляда. Управление бизнесом требует системности, а не только энергии и вовлечённости. Поэтому прежде, чем выстраивать новые стратегии или искать маркетинговые фишки, важно зафиксировать: где сейчас проваливается управленческая основа.
Как выйти из операционного хаоса
Пожалуй, одна из самых частых ловушек, в которую попадает малый бизнес – это операционный хаос. Кажется, что вы делаете «всё, что нужно», но почему-то усталость накапливается быстрее, чем результаты. Нет ощущения движения, нет воздуха. Всё важно, всё срочно, всё на вас.
Почему так происходит?
Потому что всё держится на одном человеке. Пока вы и бухгалтер, и продавец, и маркетолог, и исполнитель, у вашего бизнеса не будет ни устойчивости, ни масштабируемости. Потому что вы не управляете, а закрываете дыры. И бизнесом руководите не вы, а поток задач.
Делегирование – не признак слабости, а точка роста
Одна из ключевых практик выхода из хаоса – это делегирование. И это не просто «нанять помощника». Речь идёт о глубинной перестройке ролей: что именно должен делать собственник, а что – нет.
Важно задать себе вопрос: «Где моя ценность для бизнеса? А где я просто затыкаю дырку из-за того, что это некому поручить?»
Колесо ролей предпринимателя
Инструмент, с которого можно начать – «Колесо ролей». Оно помогает наглядно увидеть, какие задачи отнимают ваше время и внимание, и какие из них нужно передать. Даже если сейчас вы не можете нанять сотрудников, то всё равно можно что-то упростить и отдать часть задач на аутсорсинг, а остальные сделать шаблонными (делать «на автомате, по расписанию, не слишком вовлекаясь).
Чтобы понять, где вы действительно нужны, а где только мешаете росту, мы воспользуемся инструментом «Колесо ролей».
Что это такое?
«Колесо ролей» – это простой способ визуализировать, какие функции вы выполняете в своём бизнесе сейчас и насколько это соответствует вашей ключевой роли как собственника.
Инструмент помогает:
– увидеть, какие роли занимают ваше время;
– понять, где вы перегружены;
– решить, что можно делегировать, отдать на аутсорсинг или автоматизировать.
Типовые роли предпринимателя
Вот примерный список ролей, которые часто совмещает собственник малого бизнеса:
Как использовать
1. Нарисуйте круг, разделённый на сектора (по количеству ролей).
2. В каждом секторе отметьте: сколько времени в неделю вы реально тратите на эту роль.
3. Задайте себе 3 вопроса:
– Я здесь действительно незаменим (а)?
– Есть ли кто-то, кто может делать это лучше или дешевле?
– Если я перестану делать это, то бизнес рухнет или выдохнет с облегчением?
Что даёт этот инструмент
– Осознание перегрузки (часто оказывается, что 60—70% времени уходит на операционную рутину).
– Фокусировка на роли собственника (вы начинаете возвращать себе главную ценность – стратегическое внимание).
– План делегирования (у вас появляется конкретный список задач, которые можно/нужно передать или автоматизировать).
Можно начать с самого простого: выписать роли на стикерах, разложить их на столе и расставить проценты (по ощущениям). Удивительно, как часто «я стратег» оказывается всего на 10%, а «я отвечаю на сообщения в мессенджерах и звонки по телефону» – на 40%.
Бизнес – это набор процессов, а не поток задач
Следующий шаг – научиться видеть в бизнесе структуру. Представьте, что вы открыли цех и в нём должны быть этапы: от поступления сырья до упаковки. Даже если вы не производственник, в любом бизнесе есть ключевые процессы:
– привлечение клиентов;
– продажа;
– выполнение обязательств;
– поддержание отношений;
– учёт и финансы;
– развитие.
Если вы не знаете, из каких процессов состоит ваш бизнес, то вы не можете передать управление ими. Значит, снова всё сваливается на «владельца, который всё помнит».
Начните с простого: нарисуйте цепочку действий, от первого касания клиента до получения оплаты. Это и будет вашим первым «наброском операционной модели».
Автоматизация – это освобождение вашего личного ресурса
Многие боятся слова «автоматизация», потому что представляют дорогую систему, которую долго настраивать. Но в малом бизнесе автоматизация – это просто способ освободить руки от рутины.
Ваша «автоматизация» вполне имеет право состоять из:
– шаблонов писем и документов;
– автоворонки в мессенджерах;
– готовых ответов, таблиц и чек-листов;
– простейшей CRM или трекера задач.
Даже если вы просто структурировали работу в Google-таблице, то вы уже начали автоматизировать. Не усложняйте, начните с очевидного. Каждая задача, которую вы сейчас делаете по памяти – место для будущей «автоматизации».
Постановка целей и приоритетов (ясность важнее контроля)
Когда бизнес загружен задачами, одной из первых жертв становится ясность целей. Предприниматель часто действует по принципу: «Сейчас главное – выжить, потом разберёмся». Но именно в такие периоды особенно важно задать себе вопрос: «Куда мы вообще идём и почему именно туда?»
У каждого предпринимателя может быть свой удобный способ постановки целей. Нет «единственно правильного» подхода. Важно, чтобы он работал для вас и вашей команды. В этой книге мы рассмотрим два популярных фреймворка – SMART и FAST. Они устроены по-разному, но оба могут быть полезны на разных этапах развития бизнеса.
Существуют и другие методы: OKR (Objectives and Key Results), GROW, WOOP, BSQ (Think Big, Act Small, Move Quickly) и другие. Мы не будем углубляться в каждый из них, потому что у вас нет задачи выбрать «идеальную» модель. Нужно начать мыслить целями и приоритетами. Даже самая простая система лучше, чем работа в режиме постоянного реагирования без ясных ориентиров.
Модель SMART
Наверное, сложно найти человека, который бы не слышал о классической модели SMART.
Модель SMART появилась в 1981 году в статье американского консультанта Джорджа Доранa и с тех пор стала стандартом в управлении целями. Название – это аббревиатура из пяти характеристик:
S (Specific) – цель должна быть конкретной, чётко сформулированной (не «больше зарабатывать», а «увеличить выручку на 20%»).
M (Measurable) – цель должна быть измеримой, чтобы можно было понять, достигли вы её или нет.
A (Achievable) – цель должна быть достижимой, реально выполнимой в рамках ресурсов.
R (Relevant) – цель должна быть релевантной (соответствовать текущим задачам и стратегическому фокусу).
T (Time-bound) – цель должна быть ограничена во времени (должен быть дедлайн).
Этот подход хорошо работает в стабильной среде, где цели – это способ достичь заранее понятного результата. Именно поэтому SMART широко применяют в корпорациях: там есть процессы, бюджеты, согласования, календарные циклы.
Но в малом бизнесе, где каждый день несёт новые переменные и неопределённости, такая формулировка может вводить в заблуждение. Цели получаются слишком узкими, и предприниматель «тонет» в деталях; нет ощущения движения к большой картине; возникает иллюзия контроля, но не ощущение смысла и фокуса.
Парадокс: вы формулируете «правильную» цель, но она вас не вдохновляет и не двигает вперёд.
SMART работает, когда вы точно знаете, чего хотите. А если вы ещё только ищете «своё» направление, нужен другой подход.
Методика FAST: альтернатива для предпринимателя
В условиях быстрых изменений предпринимателю нужна опорная точка для движения. Именно это отличает подход FAST.
FAST – это тоже аббревиатура:
F (Frequently discussed) – цели должны регулярно обсуждаться в команде (цель, которая не обсуждается, быстро теряет актуальность).
А (Ambitious) – цель должна быть амбициозной, выходящей за пределы комфортного (амбициозная цель мобилизует энергию команды и формирует стремление к росту).
S (Specific) – цель всё же остаётся конкретной, но без излишней детализации (главное тут – ясность направления, а не расписанный до мелочей маршрут).
T (Transparent) – цель должна быть понятной и доступной для всех участников (прозрачность создаёт согласованность действий, даже без постоянного контроля).
Этот подход изначально разрабатывался для гибких команд и быстрорастущих компаний. Он хорошо сочетается с системой показателей, с планированием и стратегиями в стиле «двигаемся шаг за шагом, и точно понимаем, в каком направлении и зачем».
FAST даёт возможность говорить о целях так, чтобы держать фокус, сохранять гибкость и вовлекать команду.
Вот несколько подсказок, как начать ставить FAST-цели:
1. Начните с намерения. Спросите себя: «К чему я на самом деле стремлюсь?» (Подсказка: «выйти на оборот 1 млн руб.» – неправильно, лучше что-то вида «сформировать бизнес-модель, при которой бизнес не требует от меня срочных решений каждый день»).
2. Сделайте цель конкретной и живой («Протестировать 3 канала привлечения и найти один, который стабильно даёт заявки по цене более трёх тысяч рублей»).
3. Сформулируйте её так, чтобы можно было обсудить в команде («Хотим к концу квартала сделать сервис, который клиенты смогут рекомендовать без стеснения»).
4. Не бойтесь амбициозности (хорошая FAST-цель может быть смелой, но не парализующей от «слишком большого плана»).
5. Проверьте цель на прозрачность (любой член команды должен понять, что мы хотим сделать, зачем, и как это повлияет на общее дело).
Пример FAST-цели
Не по FAST: «Нарастить охваты в Telegram»
По FAST: «За 2 месяца протестировать три типа контента и выбрать один, который даёт вовлечённость выше 10% (обсуждается каждую неделю на летучке, ответственность – Саша)»
Почему это цель по FAST:
– Цель регулярно обсуждается (F)
– Она амбициозна: речь о реальном росте, а не имитации активности (A)
– Конкретна, но не перегружена деталями (S)
– Понятна всей команде: и что делать, и как измерить (T)
Такой подход помогает сохранить динамику, ориентиры и вовлечённость даже в условиях неопределённости. Особенно важен первый принцип (обсуждение). Цель, которую вы держите только у себя в голове, слишком быстро из общей цели превратится в вашу личную тревогу.
Как выбрать: SMART или FAST?
SMART хорошо подойдёт:
– если задача чётко определена;
– если у вас есть стабильная (!) среда и прогнозируемый процесс;
– если вы работаете с подрядчиками или исполнителями, которым важно дать конкретику.
FAST лучше применять:
– если вы на этапе стратегического поиска;
– если вы работаете с командой в условиях неопределённости;
– если важно сохранить динамику и энергию, а не утонуть в регламентах.
Идея не в том, чтобы «отказаться от SMART», а в том, чтобы не подменять смысл формой и не вызывать тревогу (и ощущение «я опять не справился»).
Как выбрать стратегические приоритеты
Чтобы бизнес развивался, важно понимать, на чём сделать акцент сейчас. Это называется определением приоритетов второго порядка: вместо «что важно вообще» – «что важно в этом квартале / при этих ресурсах / на этом этапе роста».
Вопросы, которые стоит себе задать:
1. Что у нас работает хорошо и что нужно поддерживать?
2. Что у нас работает плохо и мешает развиваться?
3. Где мы теряем ресурс, не замечая этого?
4. Что может принести результат с наименьшими усилиями?
Чек-лист: «Как понять, что ваш бизнес нуждается в систематизации»
– Я сам (а) выполняю больше 70% ключевых задач.
– Команда ждёт указаний, а не действует самостоятельно.
– У нас нет регулярных отчётов или трекинга прогресса.
– Финансовый результат нельзя предсказать с точностью более чем ±30%.
– При росте нагрузки всё «сыплется», клиенты недовольны, задачи теряются.
– Мы не пересматривали цели более 3 месяцев.