Архитектура управленческой ясности
- -
- 100%
- +
На первый взгляд кажется, что разница небольшая. На самом деле именно в ней и начинается управление. Пока человек не понимает, что в действительности происходит в его компании, любое решение остается предположением. Можно случайно принять правильное решение. Можно опереться на опыт или довериться интуиции. Но невозможно управлять системой, устройство которой ты понимаешь лишь частично. Именно поэтому до появления решения всегда появляется понимание. Сначала руководитель начинает видеть систему иначе. И только потом начинает действовать иначе.
Именно это явление я называю управленческой ясностью.
Управленческая ясность — это степень соответствия внутренней картины компании, существующей в мышлении руководителя, ее реальному устройству.
Чем выше это соответствие, тем точнее руководитель понимает происходящее. Тем легче он различает причины и следствия. Тем быстрее замечает взаимосвязи. Тем реже принимает решения, которые впоследствии приходится исправлять. И наоборот. Чем сильнее внутренняя картина отличается от реального устройства компании, тем больше управленческих ошибок начинает совершать руководитель. Не потому, что он недостаточно компетентен или ему не хватает опыта. А потому, что любое решение он принимает, опираясь не на саму систему, а на свое представление о ней.
Это различие принципиально. Мы никогда не управляем компанией напрямую. Мы всегда управляем той моделью компании, которая существует в нашем сознании. Именно поэтому два руководителя могут работать с одной и той же организацией и принимать совершенно разные решения. Компания при этом остается одной и той же. Различается только то, как каждый из них ее понимает.
Из этого следует важный вывод.
Управленческую ясность нельзя свести к личным качествам руководителя. Это не талант. Не интуиция. Не опыт. Не особый тип мышления. Это характеристика качества управленческого восприятия. А значит, ее можно исследовать. Можно диагностировать и развивать. Можно описывать закономерности ее формирования.
Именно поэтому в рамках этого трактата управленческая ясность рассматривается не как метафора и не как красивая идея. Она рассматривается как самостоятельный предмет управленческого исследования. И именно вокруг него будет построена вся последующая теория.
Глава 2. Уровни управленческой ясности
Если управленческая ясность — это степень соответствия внутренней картины руководителя реальному устройству компании, возникает следующий вопрос. Можно ли описать, как меняется эта картина по мере развития руководителя? Наблюдая за собственниками разных компаний, я заметила, что их управленческое мышление проходит определенные этапы. Руководитель не становится архитектором системы в один момент. Этот переход происходит постепенно. Меняется не только количество знаний. Меняется сам способ смотреть на компанию.
На ранних этапах руководитель воспринимает бизнес как набор отдельных проблем, которые необходимо решить. На более высоких уровнях он начинает видеть взаимосвязи между элементами системы и управлять уже не отдельными ситуациями, а устройством компании в целом.
Эту динамику я описываю через пять уровней управленческой ясности (рисунок 1).
Каждый уровень не является оценкой руководителя. Это не деление на «хороших» и «плохих» управленцев. Каждый уровень отражает определенный способ восприятия компании. Руководитель может быть очень сильным профессионалом и при этом находиться на уровне, где его возможности масштабирования ограничены особенностями его управленческого мышления. Важно понимать: переход между уровнями управленческой ясности происходит не потому, что руководитель получает новые инструменты. Он происходит тогда, когда меняется сам способ, которым человек объясняет происходящее в своей компании. Один и тот же факт на разных уровнях воспринимается совершенно по-разному. Рассмотрим, как это происходит на практике.
Уровень 0. Выживание
На этом уровне человек не управляет системой. Он реагирует на события. Главный вопрос руководителя: «Как решить проблему, которая возникла прямо сейчас?» Компания воспринимается как поток постоянных задач. Нет времени анализировать причины. Нет возможности смотреть вперед. Каждая новая ситуация требует немедленного вмешательства. Руководитель не спрашивает: «Почему эта проблема появилась?»
Он спрашивает: «Как быстрее ее закрыть?»
На этом уровне бизнес существует за счет энергии самого руководителя. Пока он контролирует ситуацию, компания движется. Когда он останавливается — движение прекращается.
Уровень 1. Операционный герой
На этом уровне руководитель является главным носителем экспертизы. Он знает больше всех. Быстрее всех решает проблемы. Лучше всех понимает детали бизнеса. И именно поэтому компания начинает зависеть от него. Такой руководитель часто не считает себя проблемой. Наоборот. Он искренне думает: «Я просто держу качество».
«Если я не проконтролирую, будет ошибка».
«Люди пока не готовы работать самостоятельно».
И во многих случаях это действительно основано на реальном опыте. Но проблема заключается в другом. Руководитель видит отдельные ошибки людей. Он не видит систему, которая эти ошибки создает.
В работе с Игорем (имя изменено) это проявлялось именно так. На старте работы значительная часть бизнеса была завязана непосредственно на нем. Он участвовал в расчетах. Контролировал производственные вопросы. Решал проблемы с клиентами. Отвечал на множество операционных вопросов. С его точки зрения, это было логично. Если он лично контролирует важные участки, качество будет выше. Но постепенно стало видно другое. Проблема была не в том, что Игорь слишком много работал. Проблема была в том, что система была построена вокруг его постоянного участия.
Когда мы начали разделять ответственность, вводить новые роли и передавать зоны контроля, произошло главное изменение. Он перестал быть главным исполнителем. Он начал становиться руководителем системы. Изменились не только действия. Изменился способ видеть компанию.
Уровень 2. Контроль через напряжение
На этом уровне руководитель уже понимает, что невозможно держать все самому. Он начинает создавать управленческие инструменты. Появляются отчеты. Совещания. Метрики. Контрольные точки. Но часто эти инструменты становятся не системой управления, а новой формой контроля. Руководитель все еще остается центром принятия решений. Один из типичных примеров, который я регулярно вижу в компаниях.
Собственник говорит: «Я все делегировал. У меня есть руководители».
Но через несколько минут выясняется:
— все важные решения согласовываются с ним;
— сотрудники ждут его ответа;
— руководители не готовы принимать ответственность без подтверждения.
Формально структура существует. Но фактически система продолжает вращаться вокруг одного человека. Проблема не в отсутствии должностей. Проблема в отсутствии самостоятельности системы.
Уровень 3. Системное управление
На этом уровне руководитель начинает задавать другие вопросы.
Не «Почему сотрудник не сделал?».
А «Почему система позволила этому произойти?».
Это один из самых сложных переходов. Потому что человеку приходится отказаться от привычного способа объяснения.
В работе с Петром (имя изменено) этот переход был одним из ключевых. Изначально внимание было сосредоточено на конкретных задачах: кто что делает; кто за что отвечает; где возникают задержки.
Но постепенно фокус сместился. Мы начали смотреть не на отдельных людей, а на устройство компании: какие роли существуют; какие зоны ответственности не определены; где отсутствуют контрольные точки; какие решения должны приниматься без участия собственника. В этот момент меняется сам вопрос руководителя. Он перестает искать виноватого. Он начинает проектировать систему.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.