Дизайн-стройка. Как создать команду мечты за 90 дней

Чек-лист готовности эффективной команды

Закончить вводную часть я хочу чек-листом, по которому можно проверить, завершена ваша «стройка» или еще нет. Все последующие главы будут посвящены тому, как поставить галочку напротив каждого из этих пунктов и, выдохнув, перейти от этапа строительства к этапу устойчивого развития.

Чек-лист выглядит так:

✓ Вы утвердили состав дизайн-команды и формат ее работы;

✓ Вы набрали в команду специалистов необходимой квалификации;

✓ Вы выстроили процессы, необходимые для четкой работы команды;

✓ Ваша команда устойчива и мотивирована.

Пройдемся подробнее по каждому пункту.

Кажется, что это базовый этап, без прохождения которого невозможно продвигаться дальше по списку. Но это не совсем так.

Вполне может сложиться ситуация, когда дизайнеры нанимаются на позиции других направлений (например, на декретную ставку какого-нибудь бизнес-аналитика) и относительно успешно выполняют свои обязанности. У них даже может быть условный дизайн-лид – самый талантливый или шустрый дизайнер. При этом такой лид работает чисто «по понятиям» и в реальности не обладает никакими руководящими полномочиями, а дизайн-команды вообще нет в официальной оргструктуре компании.

Возможна и обратная ситуация, когда на бумаге все выглядит как положено, а в реальности написанное никем не признается. Команда может официально присутствовать в структуре компании, а ее лидер числиться руководителем, но по факту не иметь возможности реализовать те права, которые ему в теории дает официальный статус.

Безусловно, даже фиктивная или неофициальная команда лучше ее полного отсутствия, ведь она как-никак объединяет дизайнеров и позволяет развивать компетенции внутри себя. Но считать подобные объединения командами в полном смысле этого слова, конечно, нельзя. Для того, чтобы команда заработала в полную силу, лиду нужно придать ей официальный статус, согласовать ее структуру и самому утвердиться на руководящей позиции как на формальном, так и на понятийном уровне.

Дизайн-команда не может существовать без дизайнеров. Причем желательно хороших.

Конечно, речь не о том, чтобы непременно набирать себе исключительно топовых «синьоров». При найме нужно учитывать ограничения бюджета и особенности вашего проекта. Гонка за «лучшими из лучших» может затянуться до бесконечности, особенно если пытаться взять их на оклад ниже среднерыночного.

Достаточно, чтобы квалификация сотрудника соответствовала его обязанностям, а справляться с моментами пиковой нагрузки и планировать дальнейшее развитие дизайнер будет с помощью своего лида. Команда должна быть сбалансированной, а уровень дизайнеров – соотноситься со сложностью бизнес-направлений, которые им достанутся.

При этом у вас могут оставаться отдельные незакрытые вакансии: если те сотрудники, которые уже наняты, эффективны, а все процессы в команде работают четко, этот пункт чек-листа можно считать выполненным. Недоукомплектованная команда – это все равно команда, пусть временно и находящаяся в неоптимальном составе.

Чтобы команда была эффективной, она должна работать по определенным правилам, с которыми знакомы и согласны все участники рабочего процесса.

Речь не только о членах вашей команды: дизайн-процессы всегда затрагивают смежные подразделения, и коллеги из них тоже должны принять ваши правила. И в первую очередь – бизнес-заказчик, поскольку именно для достижения целей бизнеса мы и работаем.

Без четких правил и выстроенных процессов дизайн-команда тоже может существовать и даже добиваться некоторых успехов. Но работа в режиме бесконечной импровизации делает команду хрупкой и неустойчивой. Где-то не получится договориться, где-то появятся горящие задачи, где-то обнаружится «неожиданный» отпуск или больничный – и вот уже команда трещит по швам.

К тому же отсутствие внятного фреймворка увеличивает нагрузку на дизайн-лида, которому приходится постоянно прибегать к ручному управлению и заниматься микроменеджментом. В такой ситуации он едва ли сможет эффективно управлять командой, ведь у него не будет ни достаточно времени, ни эффективных универсальных инструментов для этого.

Четкие и однозначные правила – это замечательно, но не все можно наладить с их помощью. Позитивный климат в команде, правильные ценности, традиции и нормы общения – это то, что с трудом поддается формальному регулированию, но в сочетании с хорошим фреймворком обеспечивает устойчивость команды.

Работу над культурой команды нужно начинать на самых ранних этапах ее формирования, чтобы предотвратить возникновение токсичных привычек и внутренних конфликтов.

Кроме того, чтобы участники дизайн-команды оставались не только позитивно настроенными, но и целеустремленными, нужно поработать над их мотивацией. Причем не только материальной: постоянно повышать сотрудников невозможно в принципе, а поддерживать продуктивность необходимо всегда. Придется разобраться в «тонких настройках» и подобрать ключик к каждому дизайнеру, чтобы донести до него ценность работы и сформулировать планы личного развития.

Так выглядит чек-лист готовности эффективной дизайн-команды. Чтобы он был максимально универсальным, я сформулировал его пункты в довольно общем виде. То, каким будет конкретный план действий по его реализации, предстоит решить лидеру дизайн-команды, учитывая особенности своей компании, проекта и даже лиц, принимающих решения.

На этом мы заканчиваем вводную часть и переходим непосредственно к практическим рекомендациям, призванным помочь лиду в этой непростой задаче.

ЧАСТЬ II. ПОДГОТОВКА

Прежде чем собирать дизайн-команду, нужно утвердить ее количественный и качественный состав. Давайте разбираться, как дизайн-лид еще не существующей команды может провести эти «подготовительные работы» с наибольшим успехом.

Сколько людей нужно

На стадии «придумывания» новой команды важно объективно оценить все факторы и определить оптимальное число участников, чтобы никто из них не выгорал от чрезмерной нагрузки или, наоборот, не сидел без дела. Результатом этой оценки может стать даже отказ от создания новой команды, если станет понятно, что можно просто расширить зону ответственности одной из уже существующих.

Но как понять, сколько людей должно быть в новой команде?

Самый простой ответ на этот вопрос: «Бери сколько дают». Иногда так и приходится поступать: размер команды может быть согласован вышестоящими руководителями, и у новоиспеченного дизайн-лида не останется других вариантов, кроме как покорно принять утвержденную структуру.

Тем не менее, лиду не стоит недооценивать свои возможности: часто можно повлиять на решения руководства, предоставив убедительные аргументы. Особенно – если сделать это вовремя, пока оргструктуру официально не утвердили. А если вносить корректировки в моменте уже поздно (например, вас наняли после этого утверждения), можно по крайней мере подготовить почву для будущих изменений.

Ниже я расскажу о критериях, которые помогут дизайн-лиду, во-первых, самому определить необходимый размер команды, а во-вторых, обосновать ее численность для тех, кто принимает финальное решение.

Логично и стройно выглядит структура, где каждый дизайнер отвечает за отдельный продукт или бизнес-направление.

Предположим, вы работаете в финтехе и собираете дизайн-команду, которая будет заниматься кредитными продуктами.

Самое простое решение —взять по одному дизайнеру на каждое направление: потребительские кредиты, ипотека, кредитные карты, автокредитование, рассрочки и так далее. Такое распределение позволит дизайнерам развивать экспертность в своем фокусном направлении и будет способствовать формированию глубокой эмоциональной связи с продуктом.

А если за каждое из этих направлений отвечает одна команда продуктовой разработки, схема становится просто идеальной: у дизайнера будет не только собственный продукт, но и «свои» владелец продукта и разработчики. Дизайнер фактически станет полноценным участником продуктовой команды, при этом оставаясь членом дизайн-команды.

Такая схема выглядит красиво на бумаге, но, столкнувшись с суровой действительностью, часто оказывается неэффективной. Дело в том, что объем задач в разных бизнес-направлениях может быть несоизмеримым, если, предположим, стратегия компании предполагает свертывание автокредитования и интенсивное развитие карточных продуктов. В такой ситуации разумно выделить на приоритетное направление пару дизайнеров, а несколько более простых направлений закрыть одним специалистом.

Как бы там ни было, принцип закрепления дизайнеров за конкретными направлениями бизнеса должен оставаться основополагающим, ведь чрезмерное расширение зоны ответственности приведет к тому, что дизайнер просто перестанет понимать продукты, с которыми работает. Главное, при реализации этого принципа не становиться заложником красивых концепций, а здраво смотреть на реальное положение вещей.

Для оценки потенциальной нагрузки на дизайн-команду нужно получить от бизнеса информацию о его планах. Желательно охватить как можно больший период, ведь дизайн-команда – это не временная рабочая группа, а структурная единица с большим будущим. Ближайшие планы бизнеса могут быть представлены в виде бэклога (списка конкретных задач), а долгосрочные – в виде тактических и стратегических инициатив.

К изучению бизнес-планов стоит подходить вдумчиво и критично: может оказаться, что в бесконечном списке будет мало задач, требующих ресурса со стороны дизайна. Не все бизнес-инициативы предполагают изменения интерфейсов – часть из них может быть связана с сугубо техническими доработками.

Но даже по тем задачам, которые явно требуют вовлечения дизайнеров, оценить потенциальную нагрузку бывает непросто. Подсчитать ее в человеко-днях – задача из области фантастики, особенно если речь идет о периоде дольше квартала. Когда по задачам нет финальных бизнес-требований (а у задач с дальними сроками их не будет), точная оценка невозможна. Однако если ваше руководство привыкло ориентироваться на краткосрочные задачи и очень любит цифры, такой способ нельзя списывать со счетов. Главное – заранее обозначить все необходимые оговорки, чтобы предварительную оценку впоследствии не представили как обязательство непременно выполнить задачи в указанный срок.

Но как понять степень нагрузки, если невозможно посчитать ее в днях? Я предлагаю, во-первых, мыслить более масштабными отрезками: спринтами, месяцами и кварталами, во-вторых, опираться на экспертное видение дизайн-лида и бизнес-лидеров, а в-третьих, ориентироваться на опыт коллег из других команд. Руководители, разбирающиеся в продукте, как правило, могут «на глаз» оценить необходимый ресурс, а пример других подразделений подскажет вам, как можно распоряжаться этим ресурсом в рамках процессов вашей компании. Посмотрите по сторонам: сколько дизайнеров используют другие команды, чтобы справляться с бэклогом, похожим на ваш?

Видение бизнес-заказчика – важный фактор, который нельзя игнорировать при формировании команды. Многие бизнес-лидеры имеют твердое мнение о том, сколько специалистов (в том числе дизайнеров) им нужно для достижения целей своего направления.

Это мнение справедливо и осознанно, когда руководитель от бизнеса глубоко погружен в работу своих команд. К тому же, зачастую в руках бизнес-заказчика сосредоточены финансовые рычаги и из его бюджета финансируются дизайнерские ставки, да и финальное решение при согласовании структуры команды может быть за ним.

Очевидно, что такая ответственность должна предполагать осведомленность в вопросе формирования штатных единиц, но в жизни так бывает не всегда. Порой бизнес-руководители имеют слабое представление о тех реалиях, в которых работают их подчиненные, и из-за этого могут сформулировать свои запросы некорректно. Да и сами продуктовые команды не всегда способны объективно оценить, какой ресурс дизайна им необходим.

Поэтому дизайн-лиду нужно относиться к пожеланиям бизнеса уважительно, но критично. Если очевидно, что коллеги ошибаются, придется приложить усилия, чтобы выработать единую позицию. Зато если это получится, вы обеспечите себе поддержку не просто сильных союзников, но и лиц, принимающих решения.

Менее очевидный способ определить размер новой дизайн-команды – ориентироваться на количество программистов в продуктовых командах, с которыми будут работать дизайнеры. Смотреть нужно на frontend- и «мобильных» разработчиков, то есть на тех, кто занимается визуальной составляющей интерфейсов. Причем связку «разработчик iOS + разработчик Android» можно считать за одну единицу, если они работают по одним и тем же дизайн-макетам. Backend-разработчиков пересчитывать не следует: эти ребята работают «на глубине», и их деятельность связана с дизайном в меньшей степени.

Метод работает так. Посмотрите, какое соотношение дизайнеров и разработчиков в других командах. Учитывайте только активные команды, которые регулярно выпускают новые фичи. Те, что находятся в стадии формирования или кризиса, в расчет брать не нужно. Предположим, вы выявили соотношение 1 к 6 – это и есть цифры, к которым можно апеллировать.

Связать число дизайнеров с количеством разработчиков кажется отличной идеей: если команда набрала много ребят, которые будут верстать интерфейсы, она сможет реализовать много пользовательских сценариев, спроектировать которые предстоит дизайнерам.

Это может быть правдой, но и к этому критерию нужно относиться с осторожностью. Далеко не во всех продуктовых командах оптимальный подход к набору разработчиков: где-то они загружены сверх меры, а где-то имеют столько свободного времени, что берут несколько параллельных проектов на фрилансе. Если дизайн-команда будет воспроизводить такую структуру, неравномерная нагрузка получится и у ее участников.

Несмотря на это, я бы не списывал «фактор разработчиков» со счетов. Он определенно обогащает общую картину, которую важно представлять себе при «придумывании» дизайн-команды.

Однажды, во время расширения нашего стрима в ВТБ, я понял, что нам очень нужен еще один дизайнер. Я подошел к вопросу основательно: пообщался с бизнес-лидерами, собрал с них бэклог задач, долго копался в разных эксель-таблицах и изучил планируемую структуру новых продуктовых команд.

Собрав все необходимые цифры и материалы, я собирался показать их шефу, но тот, прервав меня на полуслове, сказал: «Нанимай!»

Означает ли это, что заморачиваться над обоснованием инициатив не нужно, а стоит полагаться на счастливый случай или просто приходить к руководителю, когда тот в хорошем настроении? Конечно, нет.

Вывод из этой истории другой: если вы своим профессиональным подходом к работе заслужите доверие лиц, принимающих решение, согласования будут проходить куда проще.

Надеюсь, описанные критерии помогут вам определить оптимальный размер команды. От того, какое число у вас в итоге получилось, будет зависеть способ управления ей.

Скромная команда до 4 человек дает дизайн-лиду возможность тщательно контролировать загрузку дизайнеров, активно помогать им и самому работать руками. Правда, полностью отрисовывать сценарии «под ключ» лидам я не рекомендую: лучше ограничиться отдельными сложными экранами и подготовкой концептов, а доведение макетов до финала оставить дизайнерам. В противном случае будет тяжело усидеть на двух стульях – дизайнерском и лидовском – и произойдет неизбежный перекос в сторону исполнительской работы.

Команда из 4-8 человек – это, на мой взгляд, «золотая середина». С одной стороны, дизайнеров уже достаточно много, чтобы сделать ценность дизайн-лида более очевидной, а с другой – не настолько много, чтобы наступил полный хаос. В такой команде еще большее значение приобретают процессы и церемонии, поскольку управление в ручном режиме становится затруднительным.

Более 8 человек в команде – это уже совсем сложно. Как правило, такие большие команды создаются не от хорошей жизни: например, нет бюджета на наем дополнительных дизайн-лидов или в силу сложившейся оргструктуры никак иначе сгруппировать дизайнеров не получается. Что ж, даже такая команда лучше, чем ничего. Правда, в этом случае придется забыть о регулярном контроле за дизайнерами и опираться в основном на формальные инструменты: статусную модель задач, чек-листы, дизайн-ревью и так далее.

И еще кое-что о численности команды.

Допустим, вы четко осознали, сколько людей вам нужно и даже убедили в этом руководство, но все равно получили отказ: «нет денег» или «нет согласованной ставки».

В этом случае у меня для вас две рекомендации:

1. Если сокращение состава команды неминуемо, постарайтесь сузить зону ответственности дизайнеров. Например, часть, связанную с продвижением новых продуктов (лендинги, баннеры и прочее), можно передать маркетингу или внешнему заказчику, а сквозные сценарии, которые затрагивают смежные команды, вручить этим самым смежникам. Договоритесь об этом заранее, потому что когда команда сформируется, придумывать правила игры будет уже поздно.

2. Обязательно прочитайте следующую главу. Возможно, ставки и деньги найдутся там, где вы даже не ожидали.

Откуда взять ставки, если их нет

Предположим, что вы успешно справились с определением численности дизайн-команды, прислушавшись к рекомендациям из предыдущей главы. Но что делать, если вам отказывают в согласовании, ссылаясь на невозможность ввести новые ставки, пусть даже руководство по сути и не возражает против ваших предложений?

Проще всего, конечно, смириться. Дизайн-лид сделал все, что мог: придумал структуру, обосновал ее и передал все материалы наверх. Там уж наверняка люди разбираются получше нас – раз говорят, что ставки нет, значит, нет.

Но я предлагаю не унывать и не вверять судьбу своей команды в руки начальства. Высокопоставленные руководители видят ситуацию на проекте с высоты птичьего полета, и это не позволяет им разглядеть нюансы многих процессов, в том числе и найма. К тому же большие начальники – люди занятые, и им просто-напросто некогда вникать в детали.

Поэтому если вам отказали в введении новой штатной единицы, стоит пообщаться с опытными коллегами, в том числе с HR-специалистами, и обсудить возможное решение проблемы. А найдя его – прийти к руководству с конкретным предложением, как обойти формальный запрет.

Ниже я расскажу о вариантах поиска «несуществующей» ставки, с которыми сталкивался на своем опыте.

Часто при попытке согласовать ставку проходятся «по верхам», рассматривая только трудоустройство в штат компании, где создается новая команда. А какие еще могут быть варианты? – спросите вы. Я лид, работаю в ООО «Ромашка», куда мне нанимать дизайнеров, как не в эту самую «Ромашку»?

Но другие варианты есть. Во многих организациях практикуется сотрудничество с компаниями-посредниками, которые берут на себя поиск и оформление сотрудников для последующей передачи на проект в «основную» организацию. Такая схема найма называется аутстаффингом.

Аутстаффинг не следует путать с аутсорсингом. При последнем часть функций компании передается «на сторону» и выносится за контур компании-заказчика. Такой вариант вполне легитимен, но не относится к теме этой книги, поскольку предполагает не пополнение вашей команды, а вывод отдельных компетенций «наружу».

А вот аутстаффинг – то, что надо. Во многих компаниях по этой схеме набирают IT-специалистов, в том числе и дизайнеров. Аутстаффинг может иметь разный масштаб: иногда так нанимают всех «технарей», иногда – лишь часть специалистов. Работая в большой корпорации, вы можете даже не знать о такой практике, если в знакомых вам командах работают только специалисты из «основной» штатки.

На одном из проектов я долгое время пребывал в полной уверенности, что из сторонних компаний берут только программистов, а дизайнеры непременно должны быть в штате основной компании. Но это предположение оказалось неверным. Дизайнеров можно было набирать по аутстаффингу, хотя эта практика применялась значительно реже, чем в случае с разработчиками.

Стоит ли говорить, что мы не упустили эту возможность и наняли нового дизайнера. А потом – и еще одного.

Тот факт, что я изначально не рассматривал вариант аутстаффинга, можно, конечно, списать на мою близорукость, но поверьте: в недрах корпораций зарыто множество настолько неочевидных возможностей, что раскопать их получится только вооружившись правильными инструментами. Надеюсь, эта книга станет для вас одним из них.

Возможно, вы спросите: какая разница, штат или аутстаффинг, если денег все равно нет? Так вот, разница вполне может быть.

В крупных компаниях бюджет – сложная и запутанная история. Зарплата сотрудников проходит по одной статье расходов, выплаты аутстаффинговой компании – по другой, и перекинуть деньги между ними бывает невозможно. Или, например, введение новых ставок для вашей организации может быть заморожено, а для внешних компаний – нет. Впрочем, вам необязательно разбираться во всех тонкостях финансовых потоков: достаточно помнить об опции аутстаффинга и при необходимости обсудить этот вариант с руководством или HR-партнером.

Справедливости ради стоит сказать, что сотрудники, оформленные во внешние компании, могут испытывать неудобства из-за ограниченного доступа к некоторым ресурсам (оборудованию, внутренним системам, корпоративным «плюшкам») и решать эти проблемы придется разными административными ухищрениями. Но, согласитесь, эти мелкие хлопоты – ничто по сравнению с угрозой остаться совсем без дизайнера.

Сейчас я дам совет, который может показаться вам слишком очевидным, но все же: «Сходите поспрашивайте у коллег про свободные ставки». При всей своей простоте это действительно рабочий вариант, которым в силу природной скромности или недогадливости пользуются далеко не все. Конечно, надо знать, к кому «сходить», но эта проблема решается расширением круга знакомых в компании.

На многих больших проектах есть «мертвые ставки», то есть открытые вакансии, на которые никто не ищет кандидатов. Может быть, их завели «про запас», а может, потребность в специалисте отпала по объективным причинам – это неважно. Главное, найти ставку, которую можно превратить в дизайнерскую.

Слово «превратить» я употребил не случайно. Стоит постараться, чтобы она официально сменила свое название и, что намного важнее, была включена в структуру вашей команды. Сомневаюсь, что нанимаемому дизайнеру хочется стать «старшим инженером по разработке» (реальный пример), приписанным непонятно куда. Да и дизайн-лиду это создаст кучу неудобств.

Впрочем, иногда приходится мириться и с такой ситуацией, если оформить кандидата «как положено» невозможно. Да и названия позиций могут звучать вполне внушительно: я встречал случаи, когда дизайнеров оформляли как «руководителей проекта», чтобы обеспечить им подходящие условия. Но хорошего в этом мало, если так называемые руководители наследуют не только название чужой должности, но и формальное подчинение «не тем» людям.

Еще один вариант получить новую дизайнерскую ставку – разделить одну из существующих на две с более скромным окладом. Например, превратить «синьорскую» ставку в две «джуновские».

Похожий подход можно использовать и в том случае, когда вам нужно улучшить условия по конкретной открытой ставке: опцию «отщипнуть» немного денег с другой позиции никогда нельзя списывать со счетов.

Естественно, такие манипуляции возможны далеко не всегда. Но я уверен, если вы наладите хорошие отношения с HR-партнером, который занимается вашим направлением, то узнаете много интересного о возможностях распоряжаться фондом оплаты труда. Могут обозначиться такие варианты, о которых вы даже не догадывались.

Однако в вопросах «тасования» окладов нужно проявлять дальновидность. Если использовать свободные средства нецелевым образом, закрывая сиюминутные потребности, в перспективе есть риск лишить себя финансовых инструментов для действительно важных кадровых решений. Например, плановых повышений или найма ключевого сотрудника.

Если случилось так, что в согласованной структуре команды недостаточно людей, я предлагаю проявить настойчивость и сделать еще один заход на лиц, принимающих решения. Подготовьтесь морально, вооружитесь железными аргументами и проявите настойчивость – возможно, найдется способ изменить невыгодное для вас решение.