Организация форума под ключ. Международные события: от идеи до закрытия проекта

Глава 4. Бюджет: посчитать до того, как потратили

До сих пор ничего не стоило денег. С этой главы начинается часть, где у каждого решения есть цена — и где выясняется, какие из принятых ранее решений Вы себе позволить не можете.

4.1. Плановый бюджет: из чего он собирается

Первое, что стоит понять про бюджет форума: он собирается не из цен, а из решений. Пока не решено, сколько дней, сколько залов, будет ли перевод и вечерняя программа, считать нечего — можно только гадать. Именно поэтому бюджет появляется после рамки, а не вместо неё.

Второе: плановый бюджет — не прогноз, а рабочая гипотеза, которую Вы проверяете фактом на всём протяжении подготовки. Поэтому колонка «факт» стоит рядом с плановой с первого дня, а не заводится в конце. Разница между ними — не отчётность, а инструмент управления: она показывает, где Вы ошиблись в оценке, пока ещё можно перестроиться.

Расходных блоков у делового события четырнадцать. Набор устойчив: меняются суммы и пропорции, но не состав. Ниже — назначение каждого блока, а не его содержимое: внутри одних умещается две-три строки, внутри других несколько десятков.

• Площадка.

• Оборудование и трансляция.

• Питание.

• Проживание.

• Гонорары спикерам, отдельно российским и иностранным.

• Логистика иностранных участников: перелёты, визы, трансферы.

• Перевод.

• Полиграфия и брендинг.

• Мерч и пакет участника.

• Наградная продукция.

• Фото, видео, монтаж.

• Вечерняя программа.

• Культурная программа для гостей.

• Маркетинг, фонд оплаты труда, комиссии.

Три группы блоков стоит прокомментировать отдельно — с ними чаще всего ошибаются при планировании.

Полиграфия и брендинг — самый дробный блок бюджета. В нём легко набирается несколько десятков позиций: баннеры и пресс-воллы, ролл-апы и конструкции к ним, бейджи, ланьярды, навигационные стойки, программа на двери залов и на стойку информации, сертификаты участникам, спикерам и волонтёрам, наклейки, тент-карты, листовки, обложки, браслеты, шильдики. Каждая позиция мелкая, вместе они дают заметную долю бюджета, и почти каждая имеет собственный срок изготовления. Здесь важно одно: закладывать этот блок нужно строками, а не одной суммой, иначе он будет расти весь проект.

Мерч, пакет участника и наградная продукция — блоки, где состав меняется от проекта к проекту сильнее всего, а сам блок есть почти всегда. Базовый пакет участника обычно сводится к шопперу, блокноту и ручке; дальше всё зависит от бюджета — наклейки, бутылка, значок, сборник, вложение от партнёра. С наградами похоже: премия и конкурс есть не у каждого форума, но знак внимания спикерам вручают практически везде — статуэтка, диплом, книга, памятный предмет. Планируя эти два блока, отталкивайтесь не от чужого списка, а от простого вопроса: что участник и спикер должны унести с собой. Всё остальное — производные от бюджета.

Комиссии забывают чаще всего, а это расходы, пропорциональные выручке: процент платёжной системы за приём оплат и вознаграждение отдела продаж. Вместе они обычно дают шесть-восемь процентов от суммы поступлений. Особенность этих строк в том, что они растут вместе с успехом: чем больше Вы продали, тем больше заплатили. В смете они выглядят безобидно, а в абсолютных числах оказываются сопоставимы с арендой площадки.

Про порядок долей полезно иметь представление заранее. На двухдневном международном форуме с пятью сотнями очных участников, десятью залами, иностранными спикерами и вечерней программой распределение получилось примерно такое: питание — около четырнадцати процентов бюджета, оборудование и трансляция — двенадцать, фонд оплаты труда — десять, полиграфия вместе с мерчем и наградами — девять, гонорары спикерам — семь с половиной, аренда площадки — семь, комиссии — шесть, вечерняя программа — пять, логистика иностранцев — пять, маркетинг — четыре. Остальное распределилось между переводом, съёмкой, проживанием и культурной программой.

Эти доли не норматив, а ориентир для проверки собственного расчёта. Если у Вас площадка забирает сорок процентов бюджета, это не ошибка — это значит, что Вы выбрали дорогое место и на всё остальное придётся экономить. Важно принять такое решение осознанно, а не обнаружить его постфактум.

4.2. Точка безубыточности: сколько билетов нужно продать

В бюджете расходы сгруппированы по блокам: площадка, питание, полиграфия, перевод. Для планирования это удобно, а для расчёта окупаемости бесполезно. Здесь важно другое деление, и проходит оно поперёк блоков: зависит расход от числа участников или не зависит.

Внутри одного блока обычно оказываются оба типа. Возьмите полиграфию: бейджи и ланьярды печатаются по числу людей — это расход переменный, он растёт вместе с залом. Ролл-апы, навигационные стойки и брендинг сцены нужны в одном и том же количестве при трёхстах гостях и при пятистах — это расход постоянный. Одна строка бюджета, разная природа.

Шаг первый: разделить расходы

Постоянные расходы не меняются от числа участников. Аренда залов стоит одинаково при трёхстах и при пятистах гостях. Оборудование и трансляция, сцена и свет, ведущий, съёмка, гонорары спикерам, брендинг главного зала, перевод, логистика иностранных гостей, маркетинг, фонд оплаты труда — всё это Вы заплатите независимо от того, сколько билетов продали.

Переменные растут вместе с людьми: питание, бейджи и ланьярды, пакет участника, сборник, часть раздаточных материалов. Сюда же попадают комиссии — они считаются процентом от выручки, значит, зависят от продаж напрямую.

Проверочный вопрос к каждой строке один: изменится ли эта сумма, если участников станет на сто больше? Если нет — постоянная. Если да — переменная.

Шаг второй: посчитать, сколько приносит один билет

Дальше всё считается на одном сквозном примере. Возьмём двухдневную конференцию на триста участников: один зал, без иностранных спикеров и перевода, билет двенадцать тысяч рублей. Цифры условные и заметно расходятся от города к городу и от площадки к площадке — их стоит воспринимать как порядок величин, а не как прайс. Свои Вы подставите из собственных смет, механика от этого не изменится.

Сначала сводим постоянные расходы. Аренда зала и фойе на два дня — четыреста тысяч. Оборудование, свет, звук и экран — шестьсот тысяч. Гонорары спикерам — пятьсот тысяч. Ведущий — двести тысяч. Фото и видео — двести пятьдесят тысяч. Брендинг зала, навигация и постоянная полиграфия — двести пятьдесят тысяч. Маркетинг и продвижение — триста тысяч. Итого два с половиной миллиона рублей, и эта сумма не изменится, придут двести человек или триста.

Теперь переменные — то, что тратится на каждого пришедшего. Питание за два дня, с кофе-брейками и обедом, — три с половиной тысячи на человека. Пакет участника — восемьсот. Бейдж с ланьярдом — двести. Всего четыре с половиной тысячи. Добавляем комиссию за приём оплаты и вознаграждение продаж, около семи процентов от билета, — округлим до восьмисот рублей. Переменные расходы на одного участника — пять тысяч триста.

Маржинальный доход с билета — это цена минус переменные на участника: двенадцать тысяч минус пять тысяч триста, то есть шесть тысяч семьсот рублей.

Вот здесь и находится место, где чаще всего ошибаются. Кажется, что каждый проданный билет приносит двенадцать тысяч. На самом деле он приносит шесть тысяч семьсот: остальное уже потрачено на этого же человека — он пообедал, получил пакет и бейдж, а платёжная система забрала свой процент.

Шаг третий: найти точку

Точка безубыточности — это постоянные расходы, делённые на маржинальный доход с билета. В нашем примере: два с половиной миллиона разделить на шесть тысяч семьсот. Получается около трёхсот семидесяти пяти билетов.

План был триста. То есть даже при полностью проданном зале конференция не выходит в ноль: не хватает семидесяти пяти билетов, четверти зала. Обнаружить это лучше сейчас, когда можно что-то изменить, а не после события.

Расчёт стандартный, он не придуман для мероприятий: так считают безубыточность в любом бизнесе, от производства до кофейни. Меняются только названия строк.

Что с этим делать: три рычага

Как только точка посчитана, появляется предметный разговор. Рычагов ровно три, и каждый пересчитывается за минуту.

• Поднять цену. Билет за четырнадцать тысяч даёт маржу восемь с половиной тысяч — комиссия тоже подрастает. Точка опускается до двухсот девяноста пяти билетов, и проект начинает сходиться. Но продать дороже сложнее, и это отдельное решение, а не арифметическое.

• Сократить постоянные расходы. Убираем из сметы полмиллиона: часть оборудования, более скромная съёмка, меньше постоянной полиграфии. Постоянные становятся два миллиона, точка опускается до трёхсот билетов — ровно в размер зала.

• Добавить продукт. Запускаем платные мастер-классы: сто пятьдесят участий с маржой четыре тысячи каждое дают шестьсот тысяч. На входные билеты остаётся покрыть миллион девятьсот — это двести восемьдесят пять билетов.

Третий рычаг обычно самый выгодный, и вот почему. У мастер-класса, который идёт в уже арендованном зале на уже стоящем оборудовании, постоянных расходов почти нет. Каждый проданный билет на него — это почти чистая маржа. По той же причине хорошо работают онлайн-трансляция и вечерняя программа: они опираются на инфраструктуру, за которую Вы уже заплатили.

Когда продуктов несколько

Формула с одним билетом работает, пока продукт один. Как только их становится несколько — очный билет, онлайн, мастер-классы, вечерняя программа, — считать нужно немного иначе, через долю маржи в выручке.

Делается это в три действия. Складываем всю ожидаемую выручку по всем продуктам. Складываем все переменные расходы, включая комиссии. Разница между ними, делённая на выручку, и есть доля маржи — например, шестьдесят процентов. Тогда точка безубыточности в деньгах равна постоянным расходам, делённым на эту долю: два миллиона разделить на ноль целых шесть десятых — три миллиона триста тридцать три тысячи рублей выручки.

Смысл тот же: сколько денег должно пройти через кассу, чтобы покрыть то, что Вы платите независимо от посещаемости. Просто теперь ответ выражен в выручке, а не в билетах, — потому что билеты у Вас разные.

ЧТО ЭТО ДАЁТ НА ПРАКТИКЕ

Скидка. Промокод на двадцать процентов от билета в двенадцать тысяч — это минус две тысячи четыреста от маржи в шесть тысяч семьсот. Такой билет покрывает постоянные расходы на треть хуже обычного, и точка безубыточности заметно сдвигается вверх. Отсюда правило: скидка допустима там, где она приводит человека, который иначе не пришёл бы вовсе.

Второй зал. Дополнительный зал добавляет постоянных расходов — аренда, оборудование, человек на потоке. Разделите эту сумму на маржу с билета и получите, сколько дополнительных участников он обязан привести, чтобы себя оправдать.

Партнёр по бартеру. Считайте не то, что он приносит, а на сколько он снижает постоянные расходы. Партнёр, закрывший позицию на сто тысяч, избавил Вас от необходимости продать пятнадцать билетов.

Три модели окупаемости

Понимать, в какой модели находитесь Вы, важнее, чем знать точную цифру. От модели зависят все решения по цене, масштабу и скидкам.

• Событие как канал. Билеты покрывают часть расходов, остальное закрывают партнёры, субсидия и возврат в основную деятельность организации — обучающие программы, членство, репутация, работающая весь следующий цикл. Цена билета держится доступной сознательно: задача не заработать на входе, а собрать нужных людей. Так живёт большинство отраслевых форумов.

• Событие как продукт. Билеты и дополнительные продажи покрывают всё, включая прибыль. Требует либо высокой цены входа, либо жёсткого контроля постоянных расходов. Так живут коммерческие конференции и обучающие интенсивы.

• Событие как обязательство. Окупаемость не рассматривается: расходы покрывает учредитель, грант или головная организация, а задача — уложиться в выделенную сумму. Так живут корпоративные и государственные события.

Смешение моделей внутри команды — источник половины внутренних конфликтов. Пока одни считают форум продуктом, а другие каналом, спор о скидке или о втором зале не имеет решения: у сторон разные критерии.

Где ломается

Субсидия, грант или партнёрские деньги не заводятся в доходную часть с самого начала. Они появляются позже — и всю подготовку Вы принимаете решения, глядя на картину, где их нет.

Выглядит это так: проект кажется убыточным, команда экономит на всём подряд, отказывается от нужных позиций, а в конце выясняется, что деньги были. Любой ожидаемый источник дохода должен стоять в бюджете отдельной строкой с первого дня — даже если он ещё не подтверждён. Неподтверждённый доход помечается как неподтверждённый, а не отсутствует вовсе.

Считайте продукты раздельно

У форума не один продукт, а несколько, и экономика у каждого своя. Входной билет, онлайн-участие, вечерняя программа, платные мастер-классы — их нельзя складывать в одну кучу, иначе прибыльный продукт маскирует убыточный.

Вечерняя программа, посчитанная отдельно, часто оказывается самостоятельным работающим продуктом: восемьдесят с небольшим билетов покрыли аренду, оборудование, артистов, мастер-класс шефа, фуршет и алкоголь, оставив небольшую прибыль. Её посчитали отдельно — и поэтому знают, что она сходится.

Платные мастер-классы способны дать до четверти всех поступлений при почти нулевых постоянных расходах: зал уже арендован, оборудование уже стоит, ведущий получает гонорар из той же сметы. Это самый маржинальный продукт форума, и его выгоднее расширять, чем поднимать цену основного билета.

Практический вывод простой: заведите на каждый продукт свою строку доходов и свою строку переменных расходов. Через один цикл Вы будете точно знать, что у Вас зарабатывает, а что держится на общем бюджете.

Три сценария

Один расчёт мало о чём говорит, потому что число участников — величина неизвестная. Поэтому бюджет строят в трёх версиях.

• Пессимистичный. Продано столько же, сколько в прошлый раз, минус десять процентов. Вопрос к сценарию: выживаем ли мы? Если нет — менять масштаб нужно сейчас, пока это дёшево.

• Базовый. Реалистичный прогноз, на который Вы ориентируетесь в работе. Именно он ложится в плановый бюджет.

• Оптимистичный. Продажи выше ожидаемых. Вопрос к сценарию: справимся ли физически? Лишняя сотня человек — это не только доход, но и питание, стулья, бейджи и очередь на входе.

4.3. Резерв: сколько и на что

Стандартный совет — заложить пять процентов на непредвиденные расходы. Расскажу, чем это заканчивается на практике, потому что об этом в книгах не пишут.

Типичная история выглядит так. Плановый бюджет сводится, к нему добавляют пять процентов резерва. Через некоторое время выясняется, что этого мало, и добавляют ещё пять. К закрытию проекта израсходованы оба резерва. Так происходит на большинстве событий, и это не показатель плохого планирования.

Причина не в крупных просчётах. Крупные строки как раз обычно попадают в план: аренда, оборудование и питание известны заранее и считаются точно. Резерв съедают мелочи, которых не бывает в смете, потому что их невозможно предвидеть, пока не окажешься на площадке.

Вот как выглядит такой список на практике: листовки, наклейки на ролл-апы, наклейка на светящийся бар, прозрачные термоэтикетки для принтера, крючки на столы регистрации, аптечки в санузлы, доставка наград в офис, запись видеоприглашения, дополнительная плазма под QR-код, аренда компьютеров для мастер-классов, печать сертификатов в копицентре, ужин команды после монтажа. По отдельности — от пятисот рублей до нескольких десятков тысяч. Вместе — заметная сумма, появившаяся в последние недели.

Отсюда два вывода. Первый: резерв нужен не в размере пяти процентов, а в размере десяти, и относиться к нему стоит как к части бюджета, а не как к подушке. Второй, более важный: заведите отдельную строку «мелочи этапа сборки» и начните заполнять её сразу, как только начнёте что-то замечать. Она всё равно наполнится — вопрос лишь в том, увидите Вы её заранее или в виде превышения в конце.

4.4. График платежей: когда именно платим

Бюджет отвечает на вопрос «сколько», график платежей — на вопрос «когда». Второй вопрос на практике оказывается болезненнее первого: деньги за билеты приходят постепенно, а подрядчики хотят авансы задолго до события.

Устроен график просто: статья расхода, детализация и документы, подрядчик, сумма платежа, общая сумма по договору, плановая дата, отметка о факте, ссылка на счёт. Группируется по периодам, и в каждом периоде две строки итога — план и факт. Расхождение видно сразу, а не в конце.

Смотреть на него нужно с одним вопросом: где кассовый разрыв. Он возникает предсказуемо — на этапе производства, когда одновременно наступают предоплата за оборудование, доплата за площадку, аванс типографии и предоплата подрядчикам вечерней программы. Продажи к этому моменту идут, но обычно ещё не набрали объёма.

Три способа разойтись с разрывом, и все три обсуждаются заранее. Первый — разбить платёж на части: почти любой подрядчик готов взять аванс меньшим траншем, если просить об этом при подписании, а не при оплате. Второй — сдвинуть дату: не «после подписания», а к конкретному числу, согласованному с Вашими поступлениями. Третий — перенести часть закупок на более ранний период, когда денег больше, даже если товар полежит на складе.

Ни один из трёх способов не работает задним числом. Договор подписан — условия зафиксированы, и просьба подождать превращается в одолжение, за которое Вы расплатитесь уступками в другом месте.

Что проверить

Есть ли в графике все платежи, включая те, что происходят автоматически: комиссии, налоги, страховые взносы.

Совпадает ли дата платежа в графике с датой из договора, а не с той, о которой договорились устно.

Каждому ли платежу соответствует документ, по которому его можно провести.

Что произойдёт, если продажи пойдут на двадцать процентов медленнее прогноза: какие платежи сдвигаются и с кем это нужно согласовать.

Кто имеет право инициировать платёж и кто его подтверждает — это тоже часть графика.

4.5. Итоговый бюджет и работа с отклонениями

Итоговый бюджет отличается от планового тремя вещами: в нём указан контрагент по каждой строке, есть колонка сверки между сметой, счётом и фактической оплатой, и наверху стоит одна цифра — та, которую называют руководству.

Сверка нужна не для порядка. Между сметой подрядчика, выставленным счётом и суммой, ушедшей со счёта, регулярно возникает разница: налог, который не был включён, доставка, дополнительная позиция, добавленная по ходу. Каждый случай в отдельности мелочь, все вместе они дают ту самую разницу между планом и фактом, происхождение которой потом никто не может объяснить.

Отклонения бывают трёх видов, и реагировать на них нужно по-разному.

• Ошибка оценки. Строка стоила дороже, чем Вы думали, потому что не запросили смету, а взяли цифру прошлого цикла. Лечится одним способом: запрашивать актуальные сметы, а не индексировать старые.

• Изменение объёма. Позиций стало больше: не десять ролл-апов, а пятнадцать; не одна фотозона, а две. Это не ошибка, а решение — и оно должно проходить через того, кто ведёт деньги, до того, как принято.

• Появившаяся строка. То, чего не было в плане вовсе. Именно это съедает резерв, и именно поэтому такую строку нужно заводить сразу, как только она появилась, а не когда пришёл счёт.

И последнее, пожалуй самое ценное. Итоговый бюджет закрытого проекта — не отчёт, а исходные данные для следующего. Когда Вы начнёте считать следующий форум, единственное, что реально сэкономит время, — честный факт по прошлому: что сколько стоило на самом деле, а не сколько планировалось. Поэтому доводить итоговый бюджет до конца стоит даже тогда, когда всё уже закончилось и никто не спрашивает.

Расходная часть посчитана, точка безубыточности известна. Теперь про то, откуда берутся деньги: что мы продаём, по какой цене и как эта цена меняется по ходу подготовки.

Инструмент главы: бюджет и точка безубыточности

Excel с формулами. Двадцать расходных блоков и восемь источников дохода в колонках план — факт — отклонение. Отдельный лист считает точку безубыточности: вписываете пять чисел, форма выдаёт маржу с участника, нужное количество билетов и разрыв с вместимостью зала. Там же — заполненный образец бюджета реального проекта.

Файл — в пакете форм. Как его получить, написано в конце книги.

Глава 5. Доходы: билеты, пакеты, ценообразование

Расходы Вы контролируете полностью. Доходы — почти нет: их определяет решение постороннего человека заплатить. Эта глава про то, как на это решение всё-таки влиять.

5.1. Что мы на самом деле продаём

Начинающие организаторы продают билет. Опытные — линейку продуктов, где билет всего один из семи. Разница видна в выручке: у первых она равна числу гостей, умноженному на цену входа, у вторых заметно больше при том же зале.

Полная линейка делового события выглядит так.

• Основной день, очно. Базовый продукт: доступ в залы, питание, пакет участника, сертификат. То, что человек имеет в виду, когда говорит «купил билет на форум».

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.