Как успешной женщине стать счастливой женой. Антипсихология: для женщин 40+

Если бы это происходило раз в год, мы бы списали всё на случай. Ну мало ли с какой ноги встал директор, когда проводил собеседование. Но этот феномен повторялся с завидным постоянством в самых разных компаниях.

Мало того, нас потом часто благодарили за то, что кандидаты без соответствующего образования, опыта и навыков успешно работают и радуют своими результатами, как в вышеописанном случае. Ну что ты будешь делать? Не на столбах же и заборах объявления расклеивать, чтобы первого попавшегося отсылать на собеседование?

Мы поняли, что при приёме на работу дело кроется в личных симпатиях и антипатиях, однако, как предугадать, кто кому понравится? И уж совсем непонятно было, как это так, что зелёный новичок прямо с испытательного срока работает лучше специалиста с двадцатилетним стажем. Ведь нонсенс же! А между тем – факт.

Поэтому мы стали внимательно изучать эти вопросы. Не просто из праздного любопытства, а для того, чтобы более точно удовлетворять потребности наших клиентов и защитить собственные тылы от лишней неоплачиваемой работы.

Ведь в случае увольнения сотрудника в течение испытательного срока мы были обязаны провести бесплатную замену. А это всегда отнимало много времени и энергии. Именно поэтому очень важно было быть уверенным в том, что кандидат не только понравится на собеседовании, но и сможет в дальнейшем успешно работать. Замен у нас было не очень много, не более 5%, но каждая обходилась очень дорого.

Научные исследования нам были не в новинку. Но на этот раз перед нами стояла задача сложнее. Работать приходилось не с химическими веществами, а с людьми. Но и мы стали опытнее. За нашими плечами к этому времени было по два высших образования, патент на изобретение и степень кандидата технических наук у Григория.

Мы решили далеко не ходить и для начала покопаться поглубже в учебниках, которые ещё совсем недавно использовали для подготовки к экзаменам в экономическом вузе, в котором получили второе высшее образование. Как никак, мы успешно сдали экзамены по таким предметам, как «Управление персоналом», «Менеджмент», «Корпоративная культура» и др. Ну должно же там что-то быть написано. Мы, может, просто не обратили внимания на важные моменты? Может, между строк что затесалось?

Увы, вся информация классических учебников сводилась к тому, что для того, чтобы человек хорошо работал, он должен как минимум получить профильное образование. Диплом в данном случае рассматривается как гарантия минимально необходимой квалификации. Ну а чтобы человек хотел работать в той или иной компании, ему нужно обеспечить систему мотивации. Чтобы он развивался как специалист, мог хорошо зарабатывать и продвигаться по карьерной лестнице. Вот тогда, утверждали гуру менеджмента, он будет работать продуктивно и все будут довольны: и сотрудник, и компания.

Каких только систем мотивации не описано в учебниках, начиная с пирамиды Маслова и теории ожидания Врума и заканчивая теорией «Z» Оучи и моделью Портера-Лоулера. Как их только не объединяют, как их только не переставляют руководители компаний. Каких только замысловатых KPI не прописывают.

А люди чихают на все эти соцпакеты, премии, бонусы, проценты, должности, громкое имя компании и качество выпускаемой ею продукции и увольняются из-за неудобных столов и стульев, невкусной пищи в столовой или сквозняка.

А где-то, напротив, вроде бы никаких плюшек не предлагают, а люди работают десятилетиями, и даже сквозняк их не берёт. Уж мы каких только историй не наслушались.

Ну а по вопросам психологической совместимости мы вообще ничего в классических учебниках по менеджменту не нашли и стали искать дальше.

Мы перепробовали самые разные тестовые методики, определяющие профессиональное призвание человека. Мы сами ходили на собеседования под видом соискателей, чтобы посмотреть, кто что использует. Но скоро убедились, что тесты представляют собой обыкновенную лотерею.

В конце концов соискатель может умышленно давать ложные ответы, чтобы получить желаемую должность. И даже в том случае, если он отвечает правду, ни один тест не в состоянии определить, насколько человек соответствует той или иной профессии.

Мы уже стали подумывать о том, что определить заранее, кто к какой работе имеет врождённую предрасположенность невозможно. Что, наверное, правы те, кто утверждает, что главное – целеустремлённость и трудолюбие, что каждый человек может освоить любую профессию, если будет вкалывать и не сдаваться. А возможно, что всё зависит от простого случая. И нечего ломать голову, пытаясь решить задачу, не имеющую исходных условий.

В конце концов нам что, больше всех надо? Что мы, рыжие, что ли? Максимум, что делают другие кадровые агентства, это дают заполнить какой-нибудь опросник. Какой смысл ломать игрушечные копья и искать непонятно что? Ладно бы клиенты нас сами просили определять, насколько человек подходит для занимаемой должности. Но ведь не просили же. И получается, что инициатива имеет инициатора. И поделом!

Да, такие депрессивные мысли стали часто посещать наши головы. Всегда проще плыть по течению, делая то, что уже делал тысячу раз до этого, чем искать новые пути. Всегда проще найти оправдание, что чего-то не смог, и прекратить изыскания, чем вновь и вновь вставать и падать, падать и вставать.

Тем более, что и учиться-то было не у кого. Ну не нашли мы ни одного автора, ни одного коуча, ни одной университетской программы, ни одной методики или технологии, которая бы могла заранее сказать, справится ли данный соискатель со своими обязанностями и будет ли ему комфортно работать со своим начальником, а также, что его будет лучше всего мотивировать.

И тут нам пришла неожиданная идея. Хотя почему неожиданная? Скорее внезапная. А что если решение лежит на поверхности? Что если мы уже всё знаем, но не понимаем, как эти знания сложить воедино?

Мы же видели, что разные теории, типологии и методики в некоторых случаях совпадают с практическими наблюдениями. Допустим, гигиеническая теория Герцберга утверждает, что главное, обеспечить людям комфортные условия. И ведь есть такие люди. Это те самые, которые увольняются, если сквозняк в ухо дует, и никогда от вас не уйдут, если в столовой вкусная еда, а в кабинете мягкое кресло.

А что если эти разрозненные теории всего лишь фрагменты одной большой, которую из-за её масштаба просто не видно? Вот так нам и пришла идея объединить всё в единую систему, чтобы создать рабочий инструмент, которым можно пользоваться для эффективного подбора персонала и дальнейшего управления оным.

Сделав это предположение, мы обрели второе дыхание. Уж теперь дело за малым! Но до конца было ещё далеко. Очень далеко. Быстро сказка сказывается, да не быстро дело делается.

Попробуйте высыпать большой пазл на пол и собрать его (Рис. 4). Это отнимет у вас много времени, несмотря на наличие картинки на коробке. Даже маленький пазл бывает проблематично собрать. Что уж говорить о большом. А если взять две коробки с пазлами и перемешать их содержимое, будет ещё сложнее.

А теперь представьте, что вам нужно собрать пазл, состоящий не из физических фрагментов, а виртуальных, причём эти фрагменты перемешаны с фрагментами других пазлов, некоторых не хватает да к тому же у вас нет перед глазами общей картины. Представили?

И что прикажете делать? Что собирать и из чего? По сути это сильно напоминало русскую сказку «Поди туда – не знаю куда, принеси то – не знаю что».

И снова в голову полезли нехорошие мысли. А может, бросить всё и послать к чёрту? А может, мы всё-таки ошиблись? Мы же не гении какие-то, по крайней мере никогда за собой ничего подобного не замечали. Может, нам это всё показалось? Много людей работало до нас, и никто ничего не достиг толком, а те отдельные фрагменты, что работали, это просто совпадение, эмпирика.

Рис. 4. Нелегко собрать разбросанный по полу пазл, особенно если нет картинки

Ведь и в химии есть много эмпирических уравнений и правил, которые никак не выводятся ни из какой теории, а просто работают в каком-то узком диапазоне. Иногда всего лишь приблизительно, но это не мешает включать их в учебники и рассказывать о них студентам. Это не мешает на их основе проводить расчёты.

Взять хотя бы уравнение Вант Гоффа, которое должно быть знакомо школьникам по курсу химии. Оно гласит: «При повышении температуры на каждые десять градусов константа скорости гомогенной элементарной реакции увеличивается в два-четыре раза». Когда в два, а когда в четыре? А когда как.

Так, может, не мучиться понапрасну, а использовать известные методики наподобие опросника Кейрси, а в случае неудачи ссылаться с умным видом на то, что все авторитеты говорят, что на 100% ничего определить нельзя, и всё тут? Как говорится, тише едешь – дальше будешь, и нечего изобретать велосипед.

Но уж коль назвался груздём – полезай в кузов. Негоже отступать от поставленной цели. В конце концов ввели же мы отходы бутылок в рецептуру алкидных лакокрасочных материалов да так, что это пошло в производство, хотя до этого это никому не удавалось. А тут что, голову в песок, лапки кверху? Навели шороху, прокукарекали об открытии, а сами пошли на попятный?

Нет уж, дудки! Не для того мы столько учились, не для того получали свои дипломы, патенты и учёные степени, не для того открывали собственный бизнес, чтобы вот так отступить, по сути не начав бороться.

И тут же к нам пришла новая догадка, лежавшая на поверхности. Люди по-разному справляются с обязанностями просто потому, что они от рождения разные, у них разные врождённые способности.

Одна и та же мотивационная система по-разному воздействует на людей, потому что у каждого от рождения своя внутренняя мотивация. Люди потому по-разному относятся друг к другу, что у них разные врождённые ценности и мировоззрение.

А теперь – главное. Всё это должно описываться одной (!) теорией, а не тремя разными. Т.е. способности человека, его мотивация и психологическая совместимость с другими людьми зависят от чего-то одного и человек с этим рождается, а не приобретает в результате воспитания и образования.

Первый пазлик сложился. Это окрылило. Мы поняли, что осталось ещё немного, ещё чуть-чуть и надо немного поднажать, дабы не сбиться с ритма. Благо заказов было много и мы уже не только подбирали кандидатов на вакансии, но и проводили оценку персонала.

Это значительно расширило наши возможности и ускорило процесс, ведь одно дело отправлять кандидатов в компании по одному и через три месяца получать отзыв об их достижениях, и совсем другое, когда ты одномоментно видишь перед собой весь коллектив и можешь отслеживать взаимодействие сразу нескольких десятков человек.

Примечания