Управление результативностью. Система оценки результатов в действии

Управление результативностью: вопросы

Для создания и поддержания действенного процесса управления результативностью необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Что мы считаем «высокой результативностью»?

2. Понимают ли наши сотрудники, каких результатов от них ожидают?

3. Как нам увязать личные и корпоративные цели?

4. Насколько наша система управления результативностью согласуется с ключевыми ценностями организации?

5. Есть ли у нас определение высокой и низкой результативности?

6. Можем ли мы установить причины высокой и не особенно высокой результативности?

7. Как нам обучить сотрудников и стимулировать их на достижение высокого результата?

8. Как нам решить эти задачи честно, последовательно и без дискриминации?

Значимость понятия результативности

Все вышеперечисленные вопросы важны, но первый особенно. Часто результативность рассматривают исключительно с точки зрения конечного результата – достигнуты ли количественные целевые показатели. На самом деле это нечто большее: важны цели, стремления, а также качественные сдвиги. Этот аспект результативности можно оценить, соотнеся с установленными стандартами, заданными в следующей форме: «Результативность отвечает установленным стандартам, если…» Разумеется, результаты можно оценивать и количественно. Оценка такого рода появляется, когда проект или задача (конечная или промежуточная), выполнена на минимально удовлетворительном уровне.

Но результативность – это вопрос не только того, что сделано, но и как. Отличные результаты становятся возможными благодаря соответствующему поведению, особенно произвольному поведению, и эффективному применению необходимых знаний, навыков и компетенций. Управление результативностью должно изучать, как именно достигаются результаты, поскольку это позволяет понять, какие меры требуются для дальнейшего роста.

Управление результативностью и ценности организации

Результативность поддерживает ценности организации – «оживляет ценности» (Standard Chartered Bank, например, придает этому аспекту очень большое значение). Это поведенческий аспект, но в центре внимания при этом стоят действия сотрудников, направленные на воплощение в жизнь ключевых ценностей – внимания к качеству, внимания к людям, внимания к равным возможностям и бизнес-этике. Это значит, что заявленные ценности необходимо обращать в ценности, реализуемые на практике, – воплощать красивые слова в жизнь. Фокус внимания на ценностях – особенность многих организаций, в которых мы побывали во время полевого исследования. Это и одно из крупнейших нововведений, выявленных нашим последним исследованием.

Вэл Уорд, глава GMAC RFC по обучению и развитию, поясняет:

То, что мы делаем, связано с нашим видением, определяющим стратегию и цели. Но то, как мы это делаем, определяется нашими ценностями и принципами работы, которые обращаются в желаемое поведение, обеспечивающее результативность. …Сотрудники ранжируются по поведению точно так же, как ранжируются по достижению целей. Им предлагается привести любые свидетельства, случаи из их практики, благодарственные письма и т. д. …Я веду речь о том, что делается помимо достижения целевых показателей продаж. Мы не хотим, чтобы сотрудники выполняли норму в ущерб командному духу.

Вот что сказала нам Джейн Хэнсон, менеджер по организационному развитию First Direct:

Мы только что выработали своеобразную цель на этот год, связанную с ключевыми ценностями First Direct и применимую к каждому, кто управляет людьми или направляет их. Они должны сами стать примерами для подражания, демонстрируя желаемое поведение. Но их цель – еще и стимулировать других людей вести себя так же.

Управление результативностью в Шотландском парламенте уделяет огромное внимание следованию ключевым ценностям. Все сотрудники ознакомлены со следующей информацией:

Наш успех зависит от каждого из нас, и все мы разделяем общие ценности, а именно:

Искренность – наше поведение соответствует высоким стандартам честности и надежности.

Непредвзятость – мы справедливы и объективны во взаимодействии с общественностью и друг с другом.

Профессионализм – мы обеспечиваем профессиональное консультирование и поддержку высокого уровня.

Ориентация на клиента – мы чутки к нуждам членов парламента, общественности и друг друга.

Эффективность – мы используем ресурсы ответственно и рачительно.

Взаимное уважение – мы уважительно и учтиво относимся к каждому и неизменно следуем принципу равных возможностей.

Принципы управления результативностью

Игэн[12] предложил следующие основные принципы управления результативностью:

Большинству сотрудников нужны: руководство, свобода делать свое дело и стимулирование, а не принуждение. Система управления результативностью может быть системой принуждения лишь в исключительных случаях. Она должна стать системой развития, основанной на сотрудничестве. К этому есть два пути. Во-первых, весь процесс управления результативностью – коучинг, консультирование, обратная связь, мониторинг, признание и т. д. – должен способствовать развитию сотрудников. В идеале, члены команды профессионально растут и развиваются в ходе этих взаимодействий. Во-вторых, когда менеджеры и члены команды спрашивают, что им необходимо, чтобы добиваться большего и делать это лучше, они переходят к стратегическому развитию.

Incomes Data Services прекрасно сформулировали принципы управления результативностью[13]. Эта система:

• обращает цели организации в цели отдельных сотрудников, команд, отделов и подразделений;

• помогает прояснить цели организации;

• представляет собой непрерывный и развивающийся процесс, обеспечивающий повышение результативности с течением времени;

• опирается на согласие и сотрудничество, а не на контроль и принуждение;

• обеспечивает общее для всей организации представление о том, что и как нужно сделать для повышения результативности;

• побуждает сотрудников самостоятельно управлять своей результативностью;

• требует стиля управления, основанного на принципах открытости и честности и стимулирующего двустороннюю коммуникацию между руководством и подчиненными;

• требует постоянной обратной связи;

• посредством систем обратной связи меняет корпоративные задачи под влиянием опыта и знаний, наработанных отдельными сотрудниками в процессе работы;

• измеряет и оценивает все параметры результативности на соответствие целям, разделяемым и принимаемым всеми;

• применяется ко всем сотрудникам без исключения;

• не считает соотнесение результативности работы с материальным вознаграждением своей первоочередной задачей.

К этому можно добавить, что менеджеры по результативности должны обеспечивать сотрудникам не столько руководство, сколько поддержку.

Масштабное исследование CIPD 1997 г. и 2003/2004 гг. (Армстронг и Бэрон[14]) помогло сформулировать десять заповедей по воплощению этих принципов в жизнь. Итак, управление результативностью:

1. есть «инструмент управления, который помогает менеджерам руководить»;

2. «определяется целью существования и ценностями корпорации»;

3. призвано «обеспечивать действенные решения»;

4. «занимается только тем, что находится в вашей власти, и что вы можете существенно изменить»;

5. «сосредоточивается на изменении поведения, а не на отчетах и бумажках»;

6. «это не система – просто именно так мы управляем людьми»;

7. «то, что делают менеджеры, – естественный процесс управления»;

8. «опирается на общепринятые принципы, но действует гибко»;

9. «сосредоточивается на развитии, а не на оплате»;

10. «успех зависит от того, что представляет собой организация и чем она должна быть с точки зрения результативности».

Джули Хилл, HR-партнер в Retail Sales, Retail Development and HEA Central Sites, HBOS, так описывает подход своей организации к созданию системы управления результативностью:

• процесс должен быть простым и не требовать лишней бумажной работы;

• планы достижения целевых показателей должны быть простыми и четкими;

• менеджеры должны получить схему определения и дифференциации личного вклада каждого сотрудника в выполнение плана и вознаграждать людей в рамках децентрализованной системы оплаты труда;

• необходимо убедиться, что решены все проблемы, чреватые недовыполнением плана или ограничивающие результативность сотрудников;

• «документация – только в исключительных случаях».

Джули Хилл также отмечает:

Сущность управления результативностью – обучать, направлять, оценивать, мотивировать и вознаграждать сослуживцев, помогая им полностью раскрыть свой потенциал и повысить результативность деятельности организации. Эта система отлично работает в компаниях, которые могут похвастаться блестящими лидерами и духом подлинного наставничества в отношениях между менеджерами и членами команды. Любой наш сотрудник может ответить на три простых вопроса.

1. Чего от меня ожидают? Ясно ли я представляю, каких результатов и какого поведения ждет от меня компания?

2. Насколько я соответствую ожиданиям? Как коучинг и обратная связь помогут мне понять, хорошо ли я справляюсь со своим делом и что могу улучшить?

3. Что это значит для меня? Как мои результаты и личный вклад конвертируются в признание и вознаграждение?

Принципы – в жизнь

Нет единого для всех или самого лучшего способа внедрить управление результативностью. Но есть основной принцип: грамотное управление результативностью равно грамотному управлению как таковому. Менеджеры должны эффективно руководить подчиненными, полноценно взаимодействовать с ними и понимать, чего от них ждут. У них должна быть возможность выполнить поставленные задачи и мотив обеспечить выполнение на самом высоком уровне. Исследование CIPD «Сущность зависимости результатов от исполнителей: откроем черный ящик»[15], проведенное командой Джона Парселла в Школе управления при Университете Бата, пришло к следующему выводу. Успех организации обеспечивают не принципы кадровой политики сами по себе, а их гибкое применение линейными руководителями в интересах сотрудников.

Цикл управления результативностью

Управление результативностью – это естественный процесс управления, а не какой-то специфический инструмент управления персоналом. Цикл управления результативностью, представленный на рис. 1, соответствует модели «Планируй – Выполняй – Проверяй – Действуй» (Plan-Do-Check-Act) Уильяма Деминга[16].

Рассмотрим составляющие этого цикла:

• Планируй: согласование целей и необходимых компетенций; выяснение того, какое поведение сотрудников нужно организации; составление планов в форме соглашений по выполнению поставленных задач и увеличению результативности работы; разработка индивидуальных планов развития для совершенствования знаний, навыков и компетенций сотрудников и мотивации на нужное поведение.

• Выполняй: выполнение работ, необходимых для решения поставленных задач в соответствии с планами и в ответ на новые требования.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

1

Hendry, C., Bradley, P. and Perkins, S. (1997) ‘Missed’. People Management, 15 May, pp. 20–5.

2

Lockett, J. (1992) Effective Performance Management: A strategic guide to getting the best out of people. London, Kogan Page.

3

Mohrman, A.M. and Mohrman, S.A. (1995) ‘Performance management is «running the business’”, Compensation and Benefits Review, July-August, pp. 69–75.

4

Walters, M. (1995) The Performance Management Handbook. London, Institute of Personnel and Development.

5

Beer, M. and Ruh, R.A. (1976) ‘Employee growth through performance management’, Harvard Business Review, July-August, pp. 59–66.

6

Institute of Personnel Management (1992) Performance Management in the UK: an analysis of the issues. London, IPM.

7

Bevan, S. and Thompson, M. (1991) ‘Performance management at the crossroads’, Personnel Management, November, pp. 36–9.

8

Armstrong, M. and Baron, A. (1998) Performance Management: The new realities. London, CIPD.

9

Purcell, J., Kinnie, K., Hutchinson S., Rayton, B. and Swart, J. (2003) Understanding the People and Performance Link: Unlocking the black box. London, CIPD.

10

Boxall, P. (1996) ‘The strategic HRM debate and the resource-based view of the firm’, Human Resource Management Journal, 6 (3), pp. 59–75.

11

Kamoche, K. (1996) ‘Strategic human resource management within a resource capability view of the firm’, Journal of Management Studies, 33 (2), pp. 213–33.

12

Egan, G. (1995) ‘A clear path to peak performance’, People Management, 18 May, pp. 34–7.

13

Incomes Data Services (1997) Performance Management. IDS Study No. 626. London, IDS.

14

Armstrong, M. and Baron, A. (1998) Performance Management: The new realities. London, CIPD. (Армстронг М., Барон А. Performance Management. Управление эффективностью работы. – М.: Гиппо, 2007.)

15

Purcell, J., Kinnie, K., Hutchinson S., Rayton, B. and Swart, J. (2003) Understanding the People and Performance Link: Unlocking the black box. London, CIPD.

16

Deming, W.E. (1986) Out of the Crisis. Cambridge, Mass., Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Studies. (Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Паблишер, 2011.)