Практики менеджмента в российских компаниях. Том 2

Кейс разработан для студентов старших курсов бакалавриата и магистратуры, а также для слушателей программы МВА и ЕМВА в области стратегического менеджмента, стратегического мышления и управления, корпоративного управления, стратегического маркетинга и др. Кейс подготовлен на основе информации из открытых источников о наиболее узнаваемом за рубежом российском бренде – группе компаний «Аэрофлот».

Кейс позволяет проанализировать комплекс вопросов, относящихся к разработке корпоративной стратегической альтернативы, ее трансформации в конкурентные и функциональные стратегии с акцентом на разработке маркетинговой стратегии, а также вопросов, относящихся к реализации этих стратегий в условиях высокотурбулентной бизнес-среды, обусловленной пандемией COVID-19.

Андрей Панов, замдиректора по стратегии и маркетингу группы компаний «Аэрофлот», оторвал взгляд от подготовленного коллегами квартального финансового отчета компании и подошел к окну. Шум турбин взлетающих и приземляющихся самолетов давно стал привычным для сотрудников офиса в Шереметьево. Но сейчас в офисе компании было непривычно тихо. Весной 2020 года большая часть авиафлота группы «Аэрофлот» была остановлена на фоне карантинных ограничений, а самолеты, которые поднимались в небо, значительно снизили суточный налет. В условиях почти полного отсутствия доходов от пассажирских перевозок требовались нестандартные решения.

Лето-2020: Первые результаты

В профессиональном сообществе авиаперевозчиков активно обсуждаются варианты развития событий на рынке в зависимости от сценариев развития и глубины последствий пандемии для отрасли. В мире происходят тектонические изменения, и после завершения кризиса актуальным будет не столько восстановление бизнеса в его прежнем виде, сколько его преобразование в нечто новое. Ключевые результаты деятельности группы компаний «Аэрофлот» за первые шесть месяцев 2020 года показывают (прилож. 2), что стратегия компании, утвержденная в 2018 году, требует корректировки.

Пандемия вывела из строя отлаженные системы управления. Сформированные десятилетиями модели спроса и ценообразования на услуги пассажирских перевозок в условиях пандемии перестали соответствовать новым реалиям, что угрожает потерями в доходах от авиаперевозок. Именно предложения по пакету стратегических решений будут сегодня обсуждаться на встрече Панова с консультантами компании Bain, давним партнером «Аэрофлота» в разработке программ стратегического развития бизнеса.

Смена флагмана?

В прежней стратегии группы компаний «Аэрофлот» главным участником группы был «Аэрофлот-авиалинии», в парке которого представлены самолеты как для среднемагистральных, так и дальнемагистральных (в том числе межконтинентальных) рейсов. «Аэрофлот-авиалинии» позиционирует себя как авиаперевозчика премиального сегмента. Как показывает мировой тренд, премиальный сегмент сохранится и в новых условиях, но он не будет расти так быстро, как лоукост-сегмент. Рынок меняется, доходы потенциальных потребителей – физических лиц – в условиях пандемии по объективным причинам снижаются, в сегменте деловых поездок тоже происходят изменения: компании все чаще отказываются покупать билеты в бизнес-класс на коротких рейсах, сами командировки сократились, поскольку переговоры перемещаются в онлайн-формат.

Увеличить «Победу» в 6 раз

В центре предложений Кейт Кук и Тревора Гейца – консультантов международной компании Bain (стратегический консалтинг) – ставка на лоукостер «Победа» в группе компаний «Аэрофлот». Основные маршруты (среднемагистральные), которые сейчас обслуживает одноименная компания «Аэрофлот», преимущественно на внутренних авиалиниях, предлагается передать «Победе». Сейчас в парке у лоукостера лишь 30 самолетов. По одному из сценариев, разработанных консультантами Bain, перевозка «Победой» к 2027–2028 годам должна составить 55–65 млн пассажиров в год. Это в 6 раз больше, чем было в докризисном 2019 году, когда компания обслужила 10,3 млн человек. Соответственно, самолетный парк «Победы» должен вырасти до 170 самолетов.

Сценарные расчеты консультантов показывают, что планируемый к 2028 году совокупный для группы компаний «Аэрофлот» объем перевозок в 130 млн пассажиров в год практически соответствует уровню всей гражданской авиации России за 2019 год (128 млн человек). Расширение деятельности «Победы» на внутреннем рынке России приведет к снижению тарифов в экономклассе на 30 %. Это, безусловно, не обрадует конкурентов, думал Панов. Тревор также подчеркнул, что новые для «Победы» внутренние маршруты, которые характеризуются невысокой маржинальностью, скорее всего, затронет новый тренд на сокращение бизнес-класса в сегменте деловых поездок. Все это способно обострить ситуацию с восстановлением отрасли после пандемии. Риски усиления конкуренции на внутренних маршрутах, на которые выйдет «Победа», было решено проработать к следующей встрече более детально.

«Аэрофлот», который в 2019 году занимал первое место среди российских авиакомпаний по объемам перевозки пассажиров (37,2 млн), должен, в соответствии с предложениями консультантов, сосредоточиться на маршрутах с высоким спросом на бизнес-класс (например, Париж, Лондон, Женева, Цюрих) и дальних беспосадочных перелетах (например, Лиссабон, Мадрид). Оценки пассажиропотока для «Аэрофлота» – прежние 35–40 млн пассажиров в год.

Как поделить небо?

Основными конкурентами «Аэрофлота» в европейском небе являются его партнеры по SKY Alliance TEAM – это крупнейшая в Европе авиагруппа Air France-KLM[1] и группа Lufthansa[2].

Андрей хорошо знал Карстена Шпора – руководителя немецкой авиакомпании Lufthansa, который стал председателем и главным исполнительным директором компании в мае 2014 года. И Бенджамина Смита – канадского бизнесмена и руководителя авиакомпании Air France-KLM, занявшего эту должность в 2018 году. До этого Бенджамин был президентом Air Canada и ее главным операционным директором. Оба – Карстен и Бенджамин – признанные профессионалы в управлении крупнейшими авиакомпаниями. Все трое неоднократно встречались на IATA (International Air Transport Association)[3].

Андрей размышлял о том, как в новой стратегии должны быть учтены особенности антикризисной активности конкурентов и какие мероприятия по усилению конкурентных преимуществ, как на внутренних, так и на внешних маршрутах, скорее всего, предложат консультанты.

Перезапуск воздушной стратегии

После утверждения новой стратегии советом директоров должна быть развернута масштабная работа по согласованию новой программы действий со всеми заинтересованными сторонами, декомпозиции целей и индикаторов развития, доведению их до всех подразделений группы. По каждой цифре потребуются убедительные аргументы, расчеты и оценки, предложения по организационным изменениям.

Идя на встречу с Кейт и Тревором, Андрей размышлял о том, что сегодняшняя встреча по ключевым изменениям в стратегии компании «Аэрофлот» – важнейший, но лишь первый шаг на пути к новым целям.

Каким будет этот первый шаг, на какие высоты может и должен выйти «Аэрофлот» в долгосрочной перспективе, какие новые направления должны стать основой устойчивого развития компании, являющейся одной из ведущих мировых авиаперевозчиков?

НАТАЛЬЯ ГУСЕВА

Профессор, Департамент стратегического и международного менеджмента, Высшая школа бизнеса ВШЭ

#Кросс-культурныйМенеджмент #СовременныеТенденцииМенеджмента

МАРИНА ДВОРЯШИНА

Приглашенный преподаватель, Департамент маркетинга, Высшая школа бизнеса ВШЭ

#МаркетинговыеСтратегии #Маркетинговыеметрики

Приложения