Coaching. Дао карьерного роста. Практическое пособие на основе реальных историй

В 1962 году в Калифорнии был основан Институт Эсален (Esalen), целью которого было изучение человеческого потенциала, а в Соединенном Королевстве начал работу Финдхорн, занимавшийся изучением духовности. Оба они существуют и развиваются до сих пор. В тот же период движение «Нью-эйдж» объединило духовные традиции и идеи альтернативной медицины. Благодаря деятельности всех этих организаций произошло несколько встреч ключевых для становления коучинга фигур.

В НТЛ (Национальная Тренинговая Лаборатория), США, профессиональной общественности была представлена «Тренировка чувствительности с использованием Т-групп», созданная Куртом Левином. Проведён первый тренинг осознанности в больших группах под названием «Динамика разума», сформированный Александром Эвереттом. Он и положил начало многочисленным тренингам личностного роста.

На деловом фронте Дуглас МакГрегор разработал «Теорию X, теорию Y», посвящённую менеджменту. Эдгар Шейн, основатель научного направления организационной психологии, опубликовал «Процессный консалтинг». Питер Друкер написал свой бестселлер «Эффективный руководитель», а Ричард Бекхард основал направление организационного развития и изложил свою революционную формулу перемен. Увидела свет ревизионистская теория лидерства Уоррена Бенниса, и весь мир облетела его крылатая фраза: «Менеджеры делают вещи правильно. Лидеры делают правильные вещи». Блейк и Мутон описали феномен взаимосвязей человечности и дела, показав это на оси координат под названием «Управленческая сетка». Сознание многих управленцев перевернула книга «Ситуационное лидерство» Херси и Бланшара (главная мысль: руководителю необходимо различать, для каких случаев подойдёт тот или иной тип лидерского поведения и методов).

К 1970-м годам были опубликованы и поныне влиятельные книги, в том числе:

• «Какого цвета ваш парашют?» Ричарда Боллса (о поиске работы со смыслом);

• «Вишкрафт» Барбары Шер – «матери» лайф-коучинга;

• «Путь художника» Джулии Кэмерон, помогающая раскрыть внутренний творческий потенциал;

• «Переходы» Гейл Шихи – основательницы Всемирного женского движения «The Seasoned Woman»;

• «Интеллектуальная карта» Тони Бьюзена – о развитии способностей мозга человека;

• «Искатели приключений» Ричарда Лейдера – о жизни со смыслом.

В 1974 году Джон Уитмор собрал на своих «майских лекциях» аристократию Финдхорна и хиппи Эсалена. Среди них были Вернер Эрхард, основатель трансформационного тренинга «ЭСТ», и «Форум», известный в наше время как Лэндмарк Форум, который принёс в мир технологию по расширению возможностей людей.

Вернер Эрхард стал знаковой фигурой в деле развития личности, а его тренинг «ЭСТ» – суперхитом в деле личностного роста. Он положил начало популяризации таких тренингов по всему миру. Многие из пионеров коучинга участвовали в программах Эрхарда и/или были его друзьями. Например, Тимоти Голви (книга «Внутренняя игра в теннис») тренировал Эрхарда по теннису, Кен Бланшар (автор бестселлера «Одноминутный менеджер» и модели ситуационного лидерства) был его другом, Уоррен Беннис (советник президентов США и гуру в области теории лидерства) принимал во внимание и использовал его разработки.

В бизнесе был создан Центр творческого лидерства, применён гештальт-подход к организационным вопросам. Консультации, а также обратная связь и оценка в формате 360° стали неотъемлемой частью развития лидерских качеств в организациях.

В 1980-х годах сэр Джон Уитмор из Великобритании (автор знаменитой модели GROW) после обучения в институте Эсален и консультаций Вернера Эрхарда и Тимоти Голви привёз коучинг в Соединенное Королевство. Такие значимые лица, как Джеймс Флаэрти («Супертренинг: пробуждение совершенства в других», 1985), Фернандо Флорес (экс-министр экономики Чили и основатель онтологического коучинг-подхода), Хулио Олалла («Освоение искусства профессионального коучинга»), Томас Леонард (основатель Университета коучинга и Международной Федерации Коучинга – ICF), переняли эстафету по развитию коучинга и вывели его на новый уровень.

Первоначально под коучингом в американском менеджменте понимали работу руководителя, ориентированную на развитие его подчинённых. Каждый сотрудник должен был идти к своей профессиональной и личностной зрелости в рамках занимаемой должности и под чутким руководством своего начальника. Руководителю, в свою очередь, нужно было умело использовать мотивационный компонент «кнута и пряника», чтобы способствовать успешному выполнению производственных задач, а иногда и карьерному росту самого подчинённого. Такая форма полностью соответствовала духу времени, царившему в тот период в Америке. В СССР этому соответствовала идея наставничества.

В середине 80-х применение коучинга постепенно расширялось в карьере молодых способных работников. Однако теперь их сопровождали опытные менеджеры – эксперты в своей области, которые ни в коем случае не являлись их прямыми руководителями.

В 90-х годах коучинг достиг заслуженного успеха. Первые «битвы» за концепты, методы, темы и направления были позади. Коучинг обретал всё больше вариантов, развивал новое значение, содержание и конкретные процедуры. Групповой коучинг на семинарах показывал, как использовать «силу группы» для глубокого консультирования отдельного участника через коллективную обратную связь. Любой тренинг личностного роста – совершенно в духе времени – теперь могли назвать коучингом. Это облагораживало образ действий организатора и давало каждому участнику чувство повышенной ответственности.

Коучинг стали понимать как всеобщую глубокую методику консультирования, ориентированную на психологию. Его стали использовать как в отдельных «личных» случаях, так и в качестве формы личностной поддержки для высшего менеджмента в период изменений в фирмах. Область применения и используемые методики на этой фазе разрастались очень стремительно. На предыдущем этапе коучинг был уважаем у топ-менеджмента, доказал неслучайность своего успеха и обрёл очень высокий статус. А теперь он вдруг очень быстро стал словом-контейнером, которое употреблял едва ли не каждый и по любому поводу.

С 2000-х гг. в коучинге начинают выделяться целевые группы и методически дифференцированное применение. Повышаются требования к качеству практики, начинается стандартизация в обучении коучингу, растёт интенсивность исследований, организуются международные конгрессы и встречи.

В 2010-х гг. в интернете появляются базы данных и сообщества коучей, где они обсуждают между собой содержание, методику, стандарты и вопросы качества. Коучинг выходит на научный уровень, в нём разрабатывается собственная методология и инструментарий.

Разразившаяся в 2020 году мировая пандемия вируса Covid-19 привела к тому, что практика работы с людьми ушла в онлайн-пространство. Произошёл массовый переход в интернет, и коучинг не стал исключением. Если прежде многие специалисты критиковали эффективность работы по видеосвязи, то повсеместные локдауны и запреты на передвижение, а также переход многих компаний на дистанционную работу вынудили практически всех клиентов внедрить практику онлайн-коммуникации. Новая реальность не оставила выбора. Правила взаимодействия изменились. А когда ограничения были сняты, выяснилось, что люди успели привыкнуть и адаптироваться. Дистанционный коучинг стал не редкостью, а нормой.

В мире быстрых изменений, когда жизнь становилась всё сложнее, в психотерапии понадобился новый подход. Традиционная терапия, ориентированная на патологию и болезнь, уже не удовлетворяла запросов общества. В результате начался переход к моделям оздоровления, основанным на принципах гуманистической психологии. Коучинг же появился за счёт добавления к традиционной клинической теории дополнительных практик из других областей, что сделало его более интерактивным, ориентированным на клиента. Акценты сместились на жизненный баланс и самореализацию. Этому способствовали мотиваторы успеха, темп развития человеческого потенциала и увлечение широких масс вопросами личностного роста.

Благодаря тому, что человек, выбравший коучинг своей профессией, до этого мог работать в широком спектре отраслей и имел богатый жизненный опыт, произошла синергия, которая способствовала взаимному обогащению идей и практик. Каждый тренер и каждый тренируемый адаптировали теорию к своему роду деятельности, своим особенностям, талантам и потребностям.

Вклад Тимоти Голви в развитие коучинга

Интересна история становления методики коучинга: как из спортивного подхода к тренировкам он трансформировался в нечто большее. Идею сформулировал и применил на практике Тимоти Голви, который к началу 1970-х годов работал преподавателем в Гарвардском университете. Одним из его увлечений был теннис. Обучая своих подопечных, Голви пришёл к выводу, что если обучаемый доверяет своей способности учиться и берёт на себя ответственность за выбор того, как именно обучаться, при этом оценка со стороны отсутствует, то позитивные изменения происходят спонтанно. Он с удивлением обнаружил, что спортсмен играет лучше, когда тренера нет рядом. Кроме того, он заметил, что стандартное обучение происходит примерно так: ученик хочет улучшить качество удара – тренер даёт рекомендацию или инструкцию о том, как правильно это сделать, т. е. некий эталон, который они с подопечным начинают отрабатывать во время тренировок. При этом обучающийся до конца не понимает, как он этого добился, так как весь процесс контролируется тренером и сравнивается с неким эталоном. Кроме этого, на неосознаваемом уровне спортсмен и не хочет брать на себя ответственность за свой результат и прогресс, а перекладывает ее на кого? Правильно – на тренера! «Мое дело выполнять, что тренер говорит», – думает спортсмен. Но лучших результатов достигают те атлеты, которые берут ответственность за свои действия на себя и на тренировке думают о том, как выполнить упражнение более качественно.

Исследовать процессы обучения и перемен на примере спорта оказалось удобно за счёт ясности целей и возможности непосредственно и незамедлительно наблюдать достижения. В спорте очевидна большая разница между высшими и низшими результатами, и это нельзя объяснить исключительно отсутствием способностей. Различия в результативности напрямую связаны со способом обучения или осуществления изменений. Часто бывает, что со сменой тренера, а соответственно и метода тренировки, спортсмен «вдруг» существенно улучшает свои результаты.

Исследуя этот вопрос, Голви обнаружил, что в голове игрока в это время идёт внутренний диалог, похожий на внешний – с тренером. Инструкции, которые тренер даёт игрокам, воспринимаются ими как метод контроля, как угроза для их собственных возможностей. Всё это порождает совсем другое состояние, непохожее на спокойную сосредоточенность лучших спортсменов. Голви предположил, что ученики обладают естественной способностью обучаться на собственном опыте и производить самокоррекцию в процессе своей деятельности, также они умеют наблюдать за собой со стороны и делать выводы.

Суть концепции Голви состоит в том, что внутренний «противник в голове» спортсмена гораздо опаснее реального соперника.

Голви начал исследовать, кто же участвует во внутреннем диалоге. Голос, который подаёт команды и высказывает оценку, он назвал голосом первой части своего «Я», или«Я-1». Это всезнайка, не доверяющий второй части игрока, «Я-2», которому приходится бить по мячу. Это недоверие заставляет «Я-1» контролировать «Я-2», используя тактику, воспринятую извне: от тренеров, учителей, родителей.

«Я-1» – это внутренний диалог, который звучит в голове обучающегося, голос ума, внутренний критик, то представление, которое человек создал о себе, но которое не является им самим. Люди обычно отождествляют себя с «Я-1»: со своими мыслями, идеями, социальными ролями. В действительности же сам человек – это «Я-2». Именно здесь внутренний потенциал, данный ему при рождении, вся его мудрость, знания, возможности. Здесь же заложена врождённая естественная способность к самообучению и развитию любых природных способностей. Но потенциал «Я-2» блокируется вследствие огромного влияния на него со стороны «Я-1».

Это описание очень похоже на то, что знаменитая психолог Карен Хорни в своей книге «Невроз и личностный рост» называет «Идеальное Я» и «Реальное Я». Хорни писала, что «Реальное Я» – это живой, неповторимый, непосредственный центр нашей личности. Это та часть человека, которая может и хочет расти. Неблагоприятные условия, когда окружающие не принимают ребёнка таким, какой он есть, с самого начала препятствуют росту живой части личности и, чтобы как-то выжить в семье и социуме, в маленьком человечке возникает «Идеальное Я», соответствующее запросам окружающего мира. «Идеальное Я» присваивает себе энергию «Реального Я» и формирует Гордыню, которая в дальнейшем становится автономной и оказывает тираническое, разрушительное влияние на личность.

Так происходит смещение интереса с «Реального Я» на «Идеальное Я». Но что происходит с человеком, когда он отчуждается от себя? Он теряет свою идентичность и ориентацию, а это ухудшает его способность к сознательному переживанию себя. При отчуждении от себя у человека может быть стёрто и затуманено всё, что он собой представляет или чем он владеет. Он может не ощущать непрерывности своей жизни. И это опасно тем, что он отдаляется от своих чувств, желаний, сил и верований, утрачивает чувство, что он сам активно определяет свою жизнь.⠀

Уильям Джеймс так понимает полное предназначение «Реального Я»: оно рождает «трепетную внутреннюю жизнь», непосредственность чувств – радость, страстное желание, любовь, гнев, отчаяние, страх. «Реальное Я» – это источник непосредственного интереса и прилива энергии, «источник усилий и внимания, из которого исходят приказы воли», способность желать и надеяться. «Реальное Я» – это та часть, которая хочет расти, развиваться, осуществиться. Оно создаёт «спонтанные реакции» на наши чувства и мысли. Оно приветствует наши чувства и мысли, возражает им, одобряет их, отказывается от них. Оно говорит нашим чувствам и мыслям «да» или «нет». Когда наше «Реальное Я» обладает силой и активностью, оно позволяет нам принимать решения и нести за них ответственность. Оно ведёт нас к ощущению прочности, целостности и единства. Тело и разум, дела, мысли и чувства созвучны и гармоничны. Они функционируют без серьёзных внутренних конфликтов.

По мере ослабления «Реального Я» мы не можем собрать себя в единое целое. Мы теряем силы и способность реальной интеграции, человек «разваливается» и уже совсем не способен достигать своих жизненных целей.

Диалог, звучащий в голове спортсмена, Голви назвал «Внутренней игрой» и посвятил свои исследования этому процессу. Он сделал вывод, что от качества «внутренней игры», от того, насколько человек доверяет своим ресурсам, зависит и внешняя игра или та деятельность, которой человек занят. Голви считает, что если коуч поможет устранить или смягчить внутренние препятствия, то игрок научится сам добиваться эффективности. Тогда потребность в технических советах тренера совсем отпадёт.

Все свои наблюдения Голви изложил в книге «Внутренняя игра в теннис», вышедшей в 1974 г. Он стал обучать спортсменов по методу внутренней игры. Позже появились книги «Внутренняя игра в гольф», «Внутренняя игра в лыжном спорте», «Работа как внутренняя игра». После их выхода о коучинге заговорили уже как о методе, который тренер может применять для развития навыков подопечного, чтобы достичь более высоких результатов. Основным отличием заявленного стиля тренерства было то, что коучинг не учит, как нужно делать, а помогает вырабатывать новые стратегии достижения успеха, опираясь на собственный опыт и врождённую способность каждого человека к самообучению. Задача тренера заключается в том, чтобы сфокусировать внимание спортсмена на его внутренних ресурсах, «внутренней игре». И это позволяет развивать такие ресурсы и максимально реализовывать их в игре внешней.

Эти постулаты продолжают быть основой и в современных методиках коучинга. Я могу вас научить, что делать. Но сможете ли вы это повторить? Ведь у меня есть мои знания, опыт и личные особенности. А у вас – ваши. И главное достижение коучинга я вижу в том, что можно вместе с клиентом, найти те способы решения его вопросов, которыми сможет воспользоваться именно он сам, со своими способностями и ограничениями.

Некоторое время коучинг в стиле Голви развивался в спортивной среде США, совершенствовался тренерами и спортсменами, которые стали активно применять методику «Внутренней игры» для своего развития и достижения успеха. Однако книги также стали обретать популярность в среде политиков и бизнесменов, желающих улучшить качество своей игры на теннисном корте или поле для гольфа, что и создало предпосылки для внедрения методов и принципов Голви в бизнес-сферу.

В своей книге «Теннис как внутренняя игра» Голви рассказывает об одном диалоге с клиентом по обучению игре в теннис. Однажды он встретил высокопоставленного менеджера, вице-президента по бизнес-маркетингу из АТ&Т (крупнейшая телекоммуникационная корпорация в США – ). Ему хотелось получить урок игры в теннис по методу «Внутренней игры». Под конец этой встречи клиент предложил Голви проанализировать проблему, с которой столкнулись руководители компании во время модернизации бизнеса. Дело было серьёзным: им предстояло осуществить монументальный переход от монополистического коммунального предприятия к конкурентоспособному коммуникационному предприятию, отвечающему потребностям рынка. Эффективному развитию в новой среде мешала сформировавшаяся исторически культура компании. Ее сотрудников даже в шутку называли «колокольноголовыми» (колокол изначально был логотипом компании – ) за однотипность мышления и нежелание принимать новое. прим. автора прим. автора

Вот как описывает Голви своё мнение:

«Проблема в том, что ваши люди не знают, кто они, – сказал я с чувством. – Поэтому они, скорее всего, идентифицируют себя со своими ролями, своей репутацией, самой компанией и с тем, как сейчас поставлено дело. Когда стабильность любого из этих факторов оказывается под угрозой, их автоматическая реакция – это сопротивление, причём такое, как будто они защищают сами себя. Раз они защищают тех, кем они себя считают, они делают это со значительной силой <…> На теннисном корте я понял, что труднее всего изменить привычке – т. е. тому факту, что люди идентифицируют себя со своим особенным способом бить по мячу. Как будто они хотят сказать: «Хорошо это или плохо, но я делаю так. И не смейте менять меня, даже если я вас об этом попрошу. Кроме того, если вы скажете мне, что я делаю что-то неправильно, я приму это на свой счет, как если бы вы мне сказали: «Ты не прав». И мне это совсем не нравится, но вам я этого не скажу, потому что вы тренер, и мне нужно хотя бы притворяться, что я хочу сделать по-вашему. И пусть кажется, что я соблюдаю правила, я буду искать хитроумные способы сопротивления».

Я называю такой процесс «итальянская забастовка». Сотрудники компании имитируют бурную деятельность, но при этом процесс не движется, а все нововведения постепенно погружаются в трясину волокиты и так продолжается до тех пор, пока инициатор изменений не опустит руки, смирившись с тем, что он бессилен что-либо изменить. Я прошёл этот путь, когда пытался оздоровить дочернюю компанию крупного холдинга. Те, кто меня пригласили, на сознательном уровне вроде бы хотели изменений, но при этом не готовы были ничего менять. Их девиз: «измениться должны все вокруг, кроме меня».

Голви обнаружил (а моя практика подтвердила) грустный факт, что эго профессионального бизнесмена сопротивляется переменам гораздо сильнее, чем эго профессионального спортсмена. Лучшие спортсмены стремятся к постоянному совершенствованию своих результатов, ищут помощи и охотно принимают её от своих тренеров. А в корпоративных иерархиях редко можно найти людей, которые искали бы коуч-консультанта для себя, даже если сами занимаются коучингом для других. По иронии судьбы самоустранение от личного участия в процессе перемен было тем активнее, чем ближе вы оказывались к людям, которые отвечали за инициирование перемен в других. Как будто они думали примерно так: «Раз ответственность за перемены лежит на нас, это освобождает нас от необходимости меняться самим».

Сопротивление было особенно сильным, когда процесс перемен воспринимался коллективом, осознанно или нет, как принуждение или манипуляция. Часто так действуют новые руководители, горящие рвением все настроить на новый лад. Как это обычно делается? «Вот модель того, как это следует делать. Вот почему вы сейчас это делаете. Вот то, что вам следует и чего не следует делать, чтобы вписаться в новую модель. А вот что будет, если вы не впишетесь». Печально, но это старый, широко распространённый и неэффективный метод пытаться провести перемены. Так делают во всех компаниях, где преобладает командно-административная корпоративная культура независимо от страны и языка, на котором там говорят.

Любопытный факт из жизни корпораций: при необходимости изменений корпоративная культура, которую так тщательно создают и лелеют в компаниях, из полезного элемента превращается в самый большой камень преткновения. Что делает совет директоров, когда видит, что менеджмент не справляется с внедрением изменений? Меняет менеджмент! А кого приглашают? В 98% случаев руководителей из таких же корпораций! Но их подход и стиль мышления будет точно таким же. А как ожидать других результатов, если вы заменили элемент на аналогичный? И естественно, что кардинально ничего не меняется.

Большой вклад Голви в том, что он обнаружил и описал те невидимые, но устойчивые стены, которые образуют границы не только внутри корпораций, но и внутри самих людей. Коучинг направлен в первую очередь на преодоление этих внутренних преград, стеклянных стен и потолков, препятствующих росту и развитию.

В 1992 году в Англии вышла книга «Коучинг высокой эффективности», (автор Джон Уитмор, ученик и соратник Т. Голви). С её выходом связано развитие коучинга как стиля управления в бизнесе, менеджменте, лидерстве. Уитмор провозглашает основными принципами коучинга развитие осознания и ответственности, а суть коучинга определяет как «раскрытие потенциала личности или группы совместно работающих людей для максимизации собственной производительности и эффективности».

В книге «Работа как внутренняя игра» (2001 г.) Т. Голви обобщает основные принципы коучинга по методу «Внутренняя игра» и даёт следующее определение: «Коучинг – это искусство с помощью беседы и поведения создавать среду, которая облегчает движение человека к целям, при этом человек получает удовлетворение».

Коучинг не использует модели, которые «обучают». В семье, школе, институте обучаемый учится видеть разницу между тем, что он может сделать, и тем, что он видит. У него часто возникает конфликт: «А могу ли я это?» В такой ситуации человеку нужно следовать чему-то, что не является для него естественным, так как эта модель навязана извне, а не выбрана им самим. Одна из основных целей работы в коучинге – уменьшение влияния «внешнего» социального «Я» и раскрытие потенциала «внутреннего» изначального «Я». То, что в классической психологии Эрик Берн называет «Внутренний Родитель» и «Внутренний Ребёнок» человека. Это позволяет человеку действовать спонтанно, более эффективно, быстрее добиваться намеченных целей и получать удовольствие.

Иначе говоря, коучинг – это технология, которая не обучает тому, как правильно что-то делать, разрешить какую-то ситуацию или дать совет. Этот метод предполагает, что все ответы, все решения, все возможности уже есть в каждом из нас, нужны лишь определённые условия для того, чтобы эти ответы и решения были найдены, осознаны и реализованы.

Формат взаимодействия в коучинге предполагает, что коуч не только внимательно слушает своего подопечного, но и задаёт ему вопросы, сформулированные определённым образом. Цель таких вопросов – направить внимание подопечного, например, на осознание текущей ситуации, сфокусировать его мысли на каком-то аспекте, прояснить фразу и т. д. Советов и рекомендаций о том, как правильно поступить в той или иной ситуации, в чистом коучинге не предполагается.

С раннего детства мы неосознанно вкладываем в себя не очень полезные убеждения о том, что достичь чего-то можно лишь путём тяжелой работы и преодоления очень сложных препятствий, что путь к успеху чреват взлётами и падениями, а также зачастую впитываем совершенно нездоровое восприятие себя как личности и понимание окружающей среды. Коучинг же предполагает, что каждый из нас изначально является талантом и обладает потенциалом, которому только нужно дать возможность проявиться – и он даст наилучшие результаты.

Когда мы думаем о целях, есть множество вариантов и способов реализации этих вариантов. Фактически мы имеем дело с хаосом. Когда же мы проговариваем наши цели вслух, мы делаем каждую цель более проявленной, понятной, осознаваемой. Цель зависит и от того, с какими людьми мы говорим о ней. Реакция других людей может позволить цели жить, а может убить её в зародыше. Люди испытывают напряжённость, говоря о своих целях, поскольку «сейчас же этого нет». В процессе движения к цели мы сталкиваемся с трудностями, можем испытывать сомнения и неудовлетворённость. Цель нуждается в среде для роста и развития. Коучинг создаёт такую среду, в которой человек хочет говорить о своей цели, а затем и добиваться её при поддержке коуча.