Боевые команды продаж
- -
- 100%
- +
И увеличим оборотку в два раза. Нет, лучше в четыре! Купим на все эти деньги товар – много и дешево. И будем продавать его по убитым ценам, «в ноль». Пока не уничтожим всех конкурентов. А вот тут мы поднимем цены. И заработаем по-настоящему! В результате уничтожить удалось только самих себя.
Здесь сработало колоссальное недопонимание основных принципов использования финансовых ресурсов предприятия. Финансовая цель практически каждого бизнеса – максимизация прибыли в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Вопрос о том, что для успешного развития бизнеса не хватает оборотных средств, в принципе лишен смысла. Уж какие средства, собственные и привлеченные, имеются в твоем распоряжении – такие ты и используешь. Смог сделать на них хорошую прибыль – в следующем году средств будет больше.
Самое интересное в этой истории то, что все произошедшее было очевидно еще за 3 года до краха. И все же, уже имея задыхающийся бизнес и видя прискорбную перспективу, генеральный ничего не изменил в своей работе.
Впрочем, в последний год до гибели предприятия генеральный уже явно предвидел близкий финал. И решил кинуть всех, ударившись в бега. И забрать с собой как можно больше денег. В дураках оказались банки, дававшие кредиты под один и тот же товар в обороте. Разумеется, когда пришла пора взыскивать долги, большей части этого товара на складе и в магазинах не оказалось. Другими дураками оказались предприятия, поставлявшие товары на реализацию и год за годом увеличивавшие объемы поставок. Они тоже не увидели большей части своих денег. Партнеры генерального директора, не принимавшие участия в «кидалове», попали под следствие, вплоть до уголовного. Огромное количество сотрудников потеряло работу. Большинство не получило зарплату за последние месяцы. Генеральный же так и сбежал с деньгами. Остается вспомнить поговорку: без лоха жизнь плоха!
История третья. Речь в ней пойдет о хороших людях и компаньонах, которые вместе создавали бизнес. А хорошие отношения у них были задолго до этого: с тех пор, когда они вместе трудились на одной институтской кафедре.
Еще в момент запуска нового бизнеса главный партнер стал генеральным директором. А двое других – исполнительным директором и техническим директором. Генеральный к этому моменту уже был довольно успешным предпринимателем. По характеру он – человек имиджевый, властный, не в настроении может и рявкнуть. Текущее управление бизнесом, однако, с самого начало было отдано исполнительному директору. Как говорил по этому поводу сам генеральный: «Я этого человека знаю давно и полностью доверяю его мнению. Поэтому все текущие вопросы прошу решать с ним».
Исполнительный директор – человек замечательный во всех отношениях. Приятный собеседник, внимательный слушатель, «жилетка». Порядочный человек, мягкий и добрый. Только на пятом году работы я наконец понял, что генеральный никогда не рявкает на сотрудников компании сам. Он делает это только по прямой и конкретной просьбе доброго исполнительного директора.
Однако в роли собственника бизнеса генеральный оказался профессиональнее, чем исполнительный. За 8 лет работы компании исполнительный так и не смог (или не решился) снять с себя текущее управление бизнесом. Он до сих пор подписывает договоры и присматривает за ежедневными финансовыми операциями. А потерял он интерес к оперативному управлению бизнесом на пятом году. И последнее время работа уже не приносит ему того удовольствия, что раньше. Часто он просто тяготится ею. Я, со своей стороны, желаю этому достойному человеку как можно скорее сбросить с себя эту управленческую текучку. И заняться чем-нибудь новым и интересным, пока налаженный бизнес будет по-прежнему приносить ему ежемесячный доход.
А вот генеральный директор с самого начала находился в другом положении. Он не влезал в текущее управление бизнесом. Разумеется, он решал ключевые вопросы на своем уровне. Но они не отнимали у него много времени, позволяя заниматься кучей других дел. Этот бизнес всегда был для генерального директора в кайф и никогда – обузой. Неудивительно, что он владелец многих бизнесов, включая данный, и активно занимается строительством недвижимости. По уровню обеспеченности он значительно превосходит исполнительного директора. Да и времени и возможностей для отдыха у него побольше. Таким образом, генеральный директор освободил себя от управленческой текучки за счет исполнительного. Как и положено профессиональному собственнику.
История четвертая. В ней речь пойдет о позитивной лени. Лень, как известно, двигатель прогресса. И качество профессионального управленца, а тем более собственника, определяется тем, насколько мало он может вкалывать, чтобы успешно решать необходимые задачи. Управленец-трудоголик уже не вполне профессионален.
Цитаты в темы
Большинство менеджеров слишком заняты, чтобы думать. Большинство менеджеров смотрит на себя как на бригадира, который задает темп работы для всей бригады.
В хорошо организованной корпорации внимания старших менеджеров заслуживают только сложные и неоднозначные вопросы.
Их работа – выявить важные проблемы, с которыми организации придется иметь дело в будущем, помочь другим в выборе нужного решения и продумывать оптимальную структуру организации.
Питер Сенге, «Пятая Дисциплина»Сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими.
М. ФоллетА уж профессиональный собственник бизнеса просто обязан быть бездельником. Или хотя бы иметь такую возможность.
В этом отношении показательна моя собственная эволюция. На моей первой управленческой должности у меня был период, когда я вкалывал по 12–14 часов в день. Шесть дней в неделю. В воскресенье у меня был выходной – я вкалывал всего 6–8 часов. За несколько месяцев мы успешно реализовали серьезный проект. Как сразу же выяснилось, это не сделало счастливым ни меня, ни моих сотрудников.
В моем первом бизнесе, который начинался в 1995 году, у меня с самого начала был поставлен ограничитель. В рабочие дни я мог пахать как угодно долго. Но выходные дни – это святое, никакой работы!
В компании, в которой я работал с 1998 года, я уже жестко ориентировался на 40 рабочих часов в неделю — и не больше. К этому моменту я был твердо убежден, что если профессиональный управленец не может решать все необходимые вопросы за 40 часов в неделю (или меньше) – он слабый профессионал.
Работая в этом бизнесе, я попал на первый в своей жизни профессиональный бизнес-семинар – «Искусство управленческой борьбы» Владимира Константиновича Тарасова. Разные люди по-разному относятся к Тарасову, его семинарам и книгам. Лично я хочу, пользуясь случаем, сказать Владимиру Константиновичу огромное спасибо. До семинара я считал себя вполне успешным, образцово-показательным коммерческим директором. И именно благодаря Владимиру Константиновичу я понял, насколько я был профессионально слаб и некомпетентен.
С тех пор я начал серьезно работать над собой. К сегодняшнему дню я прошел около 40 семинаров и тренингов ведущих бизнес-тренеров России и мира. Самыми полезными были те, которые вели опытные практики от бизнеса, например Брайан Трейси.
Мой следующий прорыв в личной управленческой эффективности обеспечили несколько семинаров-тренингов. И прежде всего – «Результативное управление», который проводили Нина Хрящева и Александр Гурихин из «Института тренинга, СПб.» – им также огромное спасибо. В течение двух месяцев после прохождения этого тренинга я полностью перестроил текущее управление в подчиненных мне семи отделах, в которых работало 70 человек. В результате я смог сократить затраты времени на текущее управление этими подразделениями до 6,5 часа в неделю. В остальное время я мог общаться с клиентами, обдумывать пути развития бизнеса или просто бездельничать. Еще через год я сократил время на текущее управление этими подразделениями до 4 часов в неделю.
На всех предприятиях, которые я организую с тех пор, я придерживаюсь жестких нормативов. На текущее управление бизнесом я трачу не более 2–3 часов в неделю. И именно на это время я появляюсь в офисе. В остальное время я могу общаться с клиентами или заниматься своими делами. Например, я люблю пролежать целый день (рабочий!) на диване с книгой. С самого начала я не принимаю на себя двух вещей: я не подписываю документы (кроме учредительных) и не распоряжаюсь текущими финансами. Зато первый человек, которого я принимаю на работу в новый бизнес, – исполнительный директор. Второй обычно – финансист (для начала – по совместительству с другими обязанностями). Сейчас мои бизнесы разбросаны по разным регионам России. В некоторых из них я не появляюсь месяцами. Уверен, что, если бы я замкнул текущее управление делами на себя, я бы до сих пор сидел в одном бизнесе в одном регионе.
Планируемое увеличение сбыта
Чтобы двигать дело вперед, необходимы амбициозные цели. Случается, однако, что реальные результаты бизнеса превосходят наши самые смелые фантазии. Но и здесь невозможно было бы достичь таких результатов без заранее поставленных целей. В том и заключается сила лидера, чтобы поставить перед командой цель, в которую и сам почти не веришь. Сражаться за достижение этой цели, как будто ты абсолютно уверен в успехе. И получить результат, который все считали абсолютно невозможным – в том числе и ты сам.
Впрочем, самый серьезный результат разные люди могут оценивать по-разному. Здесь хорошей иллюстрацией могут быть итоги трех проектов «Капитал-Консалтинг» по построению отделов продаж в трех различных бизнесах в Самаре. Все три проекта запускались летом – в начале осени 2005 года.
Проект первый. Холдинг средств массовой информации. Итоги подводились через 10,5 месяца после запуска проекта с нуля.
До начала нашей работы бизнес заказчика уже был достаточно крупным, одним из лидеров своего региона. Наше сотрудничество шло в основном по одному из семи направлений его бизнеса. Как это частенько бывает, нас послали расчищать авгиевы конюшни. «Подшефное» направление было новым. В оборудование и помещения для этого направления были вложены серьезные деньги, которые не приносили должной отдачи. С тем чтобы набрать менеджеров по продажам, были серьезные проблемы. Еще хуже обстояло дело с руководителями продаж. Те, кто был, практически не продавали. Текучка была страшной. Направление в целом было убыточным.
В результате сотрудничества нам удалось набрать людей, обучить их и выстроить более-менее стабильную команду.
Оборот по «подшефному» направлению бизнеса на момент подведения итогов (за 10,5 месяца) вырос примерно вдвое. Теперь оно в худшие месяцы рентабельно, в лучшие – приносит некоторый доход.
Интересно, что все наши стандарты и технологии управления продажами были впоследствии внедрены в другие направления бизнеса заказчика. Это сделали руководители его продаж – самостоятельно, уже без нашей поддержки. Наибольших результатов удалось достичь во флагманском направлении – рекламном еженедельнике. За счет внедрения наших технологий жесткого текущего управления продажами и доработанного маркетинга издания еженедельник стал безусловным лидером рынка в своем регионе.
При подведении итогов владелец компании-заказчика сказал, что в целом он доволен результатами сотрудничества. Особенно ему понравилось проводить конкурсы по нашей технологии.
Проект второй. Производители родниковой воды. Итоги подводились через 9 месяцев после запуска проекта с нуля.
Эта ситуация с самого начала была тяжелой. К нам пришли два брата-соучредителя. И обрисовали нерадостную картину того, как у них идут дела. Они организовали бизнес по розливу родниковой воды в 19-литровые бутылки и доставке этих бутылок в офисы и дома клиентов. Изначально больше думали о том, как сделать хороший товар, чем о том, как обеспечить продажи. Все запустили, разместили небольшую рекламу в газетах, стали ждать клиентов.
Потихоньку клиенты стали идти, но потока не было. К моменту выхода предприятия на рынок конкуренция на этом рынке уже была высокой. В результате бизнес оказался стабильно– убыточным. Оборот был в два раза меньше, чем требовалось, чтобы сводить концы с концами. Слава Богу, у братьев это был не единственный бизнес – и не основной источник доходов.
Когда они пришли к нам, поставили вопрос конкретно. Если мы, как эксперты, приходим к выводу, что случай сложный, – они готовы бизнес ликвидировать. Если же поднять дело можно, они готовы вложить деньги, взятые из основного доходного бизнеса. Но тут уж мы должны быть уверены, что эти деньги будут потрачены с пользой, а не выброшены на ветер.
В таких проектах обычно не сыщешь славы. Тем не менее нам удалось сформировать с нуля и запустить отдел торговых представителей. Постепенно пошли активные продажи. На момент подведения итогов (через 9 месяцев) оборот бизнеса вырос вдвое.
При подведении итогов директор и совладелец компании– заказчика (один из двух братьев) сказал, что не вполне доволен результатами нашего сотрудничества. Увеличение оборота в два раза всего лишь вывело бизнес на уровень ватерлинии. Доходов как не было, так и нет. Вот в три раза – это уже было бы более приемлемо! Не то чтобы он жалеет, что вступил в сотрудничество с нами. Но, учитывая полученные результаты, заплатил он больше, чем следовало.
Вот как оно бывает в жизни… Одному удвоение оборота за 10,5 месяца кажется достойным результатом. А другому за 9 месяцев – недостаточным и слабым. Могли ли мы в этой ситуации обеспечить больший результат? Не уверен. Как та старушка: «Ну не шмогла я, милок, не шмогла!»
Правда, немножко успокаивает то, что несколько месяцев назад в бизнесе братьев запустилось новое направление – розлив родниковой воды в полуторалитровые бутылки. Как видно, собственники больше не считают этот бизнес безнадежным.
Проект третий. Производители систем видеонаблюдения. Итоги подводились через 11 месяцев после запуска проекта с нуля.
Нашим партнером на этот раз была компания, которая сама разрабатывала и производила системы видеонаблюдения.
Вплоть до выпуска собственных печатных плат и разработки собственной операционной системы для контроля за видеонаблюдением (на основе операционной системы Unix). Бизнес был ориентирован на продажу оборудования и лицензионного программного обеспечения оптовикам, специализирующимся на системах видеонаблюдения, сигнализации и безопасности. Продажи шли так себе. Оптовики не хотели брать системы неизвестной торговой марки.
Самой большой своей личной заслугой в успехе этого проекта я считаю ключевую идею, которую я высказал в первую же встречу с директором и собственником бизнеса. Я разложил перед ним следующую логическую цепочку.
♦ Оптовики слабо берут оборудование сейчас. Так же будет и дальше.
♦ Торговая марка новая и нуждается в раскрутке. А оптовики раскруткой не занимаются. И заниматься не будут. Оптовики заботятся прежде всего о своих деньгах. И хорошо берут и продают то, что и без них неплохо продается.
♦ Чтобы заинтересовать и оптовиков, и конечных потребителей, необходимо раскрутить торговую марку. Ее раскрутка на федеральном уровне ежемесячно требует бешеных затрат (телевизионная реклама на ОРТ и т. д.). Таких средств у бизнеса сейчас нет.
♦ Поэтому единственный путь, который позволит поднять бизнес, – это установка систем видеонаблюдения «под ключ». В офисы организаций и дома частных лиц.
♦ В таком случае то, что компания сама разработала свою систему видеонаблюдения, безусловно подтверждает ее высокий экспертный статус. Для продаж конечным потребителям это неоценимое преимущество.
♦ Причем клиентам на самом деле требуется не просто купить систему, а установить ее и заставить работать наилучшим образом. Комплексные услуги и установка «под ключ» – идеальный вариант. К тому же впоследствии можно будет зарабатывать на текущем обслуживании системы.
♦ За услуги экспертов можно запрашивать достойную плату. Клиенты понимают, что экономить на безопасности – глупо. Либо нужно делать как следует, либо не делать вообще.
♦ А впоследствии, если бизнес удастся развить до действительно серьезного уровня, заработанные средства можно будет направить при желании на раскрутку торговой марки на федеральном уровне. К этому моменту за плечами уже будет множество систем видеонаблюдения, установленных «под ключ» в серьезные и статусные компании. Что поднимет репутацию торговой марки и упростит ее раскрутку.
Этот проект стал одним из немногих, где все затраты на сотрудничество с нашей компанией окупились уже на второй месяц. То есть к концу первого месяца работы нового отдела продаж, созданного с нуля.
Честно говоря, я никому не буду обещать и тем более гарантировать подобный результат. В данном случае совпали несколько факторов: удачная идея, незанятый рынок, правильный стиль работы только с крупными контрактами и везение.
Разумеется, свеженабранные менеджеры по продажам не разбирались в свой первый рабочий месяц в специфике систем видеонаблюдения. Во всяком случае, не настолько, чтобы продавать крупные контракты. Поэтому они только просеивали рынок и назначали переговоры. А проводил переговоры, готовил проекты и заключал сделки главный инженер компании.
Несколько первых крупных заказов окупили инвестиции в услуги нашей компании. В начале третьего месяца нашего сотрудничества директор и собственник компании ушел в отпуск – впервые за семь лет. В его отсутствие было сделано еще несколько продаж.
При подведении итогов директор и собственник бизнеса и начальник отдела продаж сказали, что очень довольны нашим сотрудничеством. Оборот по бизнесу систем видео– наблюдения на момент подведения итогов (за 11 месяцев) вырос в пять раз. Компания, которая год назад работала в одном регионе, сейчас имеет шесть региональных представительств по России. И продолжает набирать обороты и развивать региональную сеть.
Приятно видеть такие итоги. Обещать мы их, конечно, никому не можем. Но гордиться уже достигнутым – имеем право!
По результатам работы мы заключили с этой компанией соглашение о долгосрочном сотрудничестве. Действительно, бизнес перспективный и в ближайшие годы можно ожидать его очень серьезного развития. Организовать региональное представительство этой компании очень выгодно. В некоторых случаях окупаемость составляет 2–3 месяца.
Впрочем, у меня постоянно скапливается немало информации о перспективных темах и вариантах бизнеса – в случае острого интереса вы знаете, к кому обращаться…;)
Резюме
Итак, теперь вы знаете цели, ради которых строится профессиональная система продаж. Возникает закономерный вопрос: насколько необходима такая система продаж в вашем бизнесе? Чего вам не хватает, чтобы ее построить? Какой финансовый результат вы можете получить, если выстроите такую систему? Как говорили мудрые китайцы за две тысячи лет до Фореста Гампа, «прежде чем вы определите, куда вы идете, и выберете путь, по которому идти, убедитесь, что вы точно знаете, где вы находитесь сейчас». Именно этим мы и займемся в следующей главе.
Глава 3
Нужна ли вам система продаж
Возможно, в вашей компании уже создан и работает отдел корпоративных продаж. Или у вас пока нет такого отдела. В обоих случаях возникает закономерный вопрос: нужно ли вам строить ту профессиональную систему продаж, о которой мы говорим?
Если отдел продаж у вас уже есть, можно ли существенно улучшить его работу? Если нет, зачем ломать то, что уже работает и приносит деньги? От добра добра не ищут.
Если же такого отдела у вас нет и многие ваши клиенты – организации и предприятия, возможны три варианта.
♦ У вас нет отдела продаж, потому что пока вы даже не задумывались о необходимости его создания. В этом случае вы можете узнать из этой книги, как и что делать, и принять решение.
♦ Вы думали о создании отдела продаж, но пока не готовы это сделать. Возможно, вы не чувствуете в себе необходимых сил и квалификации. Или не доверяете профессионализму сотрудников, которых могли бы набрать в такой отдел. И опасаетесь, что они не сделают продаж и испортят репутацию вашей компании. Наконец, вы могли привыкнуть к тому, что сами ведете всех своих клиентов. И считаете, что «зарабатываете и так уже достаточно».
♦ Наконец, вы могли попробовать создать такой отдел и потерпели неудачу. Возможно, даже несколько раз подряд. И поэтому махнули рукой на дальнейшие попытки.
Во всех этих случаях главный вопрос один: зачем напрягаться и что-то менять, если можно оставить все как есть?
Правда в том, что не всегда нужно менять уже сложившуюся ситуацию. Зачем разрушать то, что уже работает и приносит деньги? Именно поэтому мы подчеркиваем, что при выстраивании системы продаж существующие механизмы работы с клиентами не ломаются. Да, мы стремимся практически к революционным результатам. Но устраивать революцию в живом и работающем бизнесе – бессмысленно, рискованно, вредно и просто глупо. В этом и состоит основной принцип нашей работы – достичь выдающихся результатов последовательными, продуманными, аккуратными, чисто эволюционными воздействиями.
Не нужно разрушать имеющийся у вас отдел продаж. Нужно тщательно проанализировать его работу. После чего аккуратно внедрить недостающие компоненты. Достроить, усовершенствовать и развить его деятельность. И, добавив все необходимое, выстроить на его основе профессиональную систему продаж.
По тем же причинам не надо разгонять или увольнять имеющихся сотрудников отдела продаж. Вас не устраивает, как они работают? По моему опыту, сотрудники первых моих отделов продаж плохо работали не потому, что все как один были негодными профессионалами. А потому, что руководство компании, включая и меня, не выстроило ту систему продаж, в которой они могли бы работать эффективно. Еще раз: причина слабой работы – не некомпетентность и лень сотрудников. Истинной причиной была управленческая слабость, неопытность и некомпетентность руководства компании – включая и меня. Так что сначала обеспечьте своим менеджерам по продажам необходимые условия для работы – постройте профессиональную систему продаж. А потом может оказаться, что вчерашние бездельники, слабаки и лодыри работают так, что вы на них не нарадуетесь.
В любом случае, основной вопрос – нужно ли что-то менять – можно переформулировать. Стоит ли что-то менять? Это означает следующее.
♦ Насколько вы можете увеличить доходы вашей компании, если с завтрашнего дня начнете строить систему продаж?
♦ И будете инвестировать в это свои усилия, нервы, время и деньги?
♦ И насколько серьезны те дыры, которые уже сейчас есть в вашей работе с клиентами?
♦ Может быть, для вас построение профессиональной системы продаж – вопрос не столько дополнительных доходов, сколько безопасности вашего бизнеса?
♦ Может быть, если вы срочно не усовершенствуете вашу работу с клиентами, ваше дело скоро погибнет в конкурентной борьбе?
♦ Или будет медленно и постепенно превращаться в «болото» и умирать?
♦ И все будут видеть, что происходит, но никто не сможет изменить ситуацию?
♦ Ив конце концов дойдет до того, что у вас будет страшная ломка каждый раз, когда вам надо будет идти на работу?
Что в результате все равно приведет к гибели бизнеса… Таким образом, решение о построении отдела продаж необходимо принимать из двух соображений.
♦ Насколько могут быть увеличены доходы вашего бизнеса, если вы построите профессиональную систему продаж?
♦ Насколько неэффективны уже сейчас организация отдела продаж и работа с клиентами? Насколько велики риски потерять клиентов, утратить положение на рынке, превратить бизнес в «болото» или его загубить? И насколько велика потребность в построении профессиональной системы продаж, чтобы защитить ваше дело от всех этих рисков?
Вы могли бы получить качественный ответ на эти вопросы, если бы договорились о встрече с одним из ведущих экспертов «Капитал-Консалтинг» для начального аудита вашей системы продаж. Каждый из наших ведущих экспертов имеет опыт построения многих систем продаж и может сравнить ваш бизнес с десятками и сотнями других в различных регионах России. Именно такой эксперт может дать вам наиболее квалифицированное заключение. Запросить встречу можно через наш сайт www.salesystem.ru. Разумеется, только в одном из городов, где находятся региональные представительства «Капитал-Консалтинг».
Но вам наверняка хотелось бы внести ясность в ситуацию уже сейчас. Конечно, настолько, насколько это вообще возможно без личного анализа ситуации опытным экспертом. Именно на этот случай мы разработали специальную анкету (см. ниже). Она поможет вам: