Построение отдела продаж. WORLDWIDE
- -
- 100%
- +
4. И вот тут (в лучшем случае] Вы наконец понимаете, что готовых людей взять негде. Вам придется брать более или менее подходящий материал и учить их самостоятельно. Вы учите сотрудников сами. Посылаете их на профессиональные тренинги продаж. Заказываете корпоративные тренинги специально для своей Компании. И только тогда у Вас появляются первые результаты. Но это – только начало…
Так или иначе, сформировать отдел продаж значительно проще, чем построить по-настоящему эффективную систему продаж. Разница между обычным отделом продаж и эффективно работающей системой продаж – та же, что между мушкетом и пулеметом. Принцип тот же, огневая мощь совершенно разная. Эффективная система продаж основана на специально разработанной технологии. Результат – поточное установление качественных личных связей с Клиентами. Такая система продаж позволяет:
□ планировать и стабильно увеличивать объем продаж;
□ набирать сотрудников с небольшим опытом работы. Или вообще без опыта. И за несколько месяцев делать из них высококвалифицированных менеджеров по продажам;
□ гарантировать продажи от средних до высоких, несмотря на сезонные колебания спроса;
□ побеждать в конкурентной борьбе и расширять долю рынка, принадлежащую Вашей Компании.
Три компонента эффективной системы продаж
□ Сотрудники отдела продаж. Они должны быть правильно отобраны – по специальной технологии. И тщательно обучены. Завершающий этап отбора – программа адаптации, включающая тренинг продаж. Тренинг должен проводить тренер-практик, много лет успешно продающий сам и строящий системы продаж. Это либо профессиональный бизнес-тренер, либо один из руководителей продаж Вашей Компании. Возможно, Вы сами. Нет ничего хуже тренера без опыта продаж! Впоследствии – еженедельные (в крайнем случае – ежемесячные) внутрикорпоративные тренинги. Плюс ежеквартальное или ежегодное участие в профессиональных тренингах продаж.
□ Технология продаж: стандарты и документы. Есть список из 33 документов, необходимых для выстраивания технологии продаж (Вы сможете ознакомиться с перечнем этих документов в главе 10 «Оружие боевой команды: технологии и стандарты продаж»). Требуется не менее половины документов из этого списка (в зависимости от специфики Компании) для эффективной работы отдела. К сожалению, в большинстве Компаний имеется лишь несколько документов из этого списка. Важнейший из них – приказ об оплате труда менеджеров по продажам.
Обычно сдельные выплаты сотрудникам устанавливаются от результатов их продаж. В приказе должна быть установлена прямая зависимость этих выплат от выполнения личного плана продаж сотрудника и плана продаж по отделу/Компании. То есть должны быть прописаны конкретные финансовые коэффициенты и бонусы, снижающие вознаграждение сотрудников при невыполнении личного плана и повышающие – при выполнении. Если такой зависимости нет (тем более если нет планов) – система продаж отсутствует.
□ Руководители отдела продаж, в задачи которых входят:
административное руководство отделом: для эффективной работы отдела необходимо проводить определенные мероприятия ежедневно, еженедельно и ежемесячно;
личные продажи и переговоры, в том числе с наиболее крупными и/или наиболее проблемными Клиентами;
разработка, внедрение, корректировка и развитие технологии продаж (в том числе в документальном виде);
участие в отборе и найме сотрудников, начальное обучение сотрудников;
проведение внутрикорпоративных тренингов продаж, наставничество;
участие в продажах сотрудников, в наиболее крупных и тяжелых переговорах, проведение финальных переговоров – «дожим» сделок с Клиентами, в том числе с Клиентами подчиненных.
Построение эффективной системы продаж методом проб и ошибок занимает много лет. Построить такую систему продаж нелегко. Требуются выдержка и железная сила воли. Раз за разом необходимо начинать все заново. И это нормально.
В данной книге отражен мой многолетний опыт в организации и построении систем продаж. На сегодняшний день я более или менее разбираюсь в том, как строить системы продаж и создавать боевые команды продаж. Но вовсе не потому, что я с самого начала был такой умный. И не потому, что с самого начала знал, как надо. А потому, что за эти годы сделал все возможные и невозможные ошибки, которые только можно допустить при построении систем продаж.
Хотите узнать, как я построил профессиональный отдел продаж впервые? Это было в Компании, предоставляющей услуги доступа в Интернет (интернет-провайдера]. Строительство этого отдела продаж продолжалось 3,5 года – с 1998 по 2001 год. За это время мы с коллегами построили семь (!!!) отделов продаж. Пять из них погибли полностью. Шестой развалился наполовину. Седьмой отдел продаж успешно работает до сих пор.
Когда мы оглянулись назад, мы увидели: если бы мы строили первый отдел продаж так же, как седьмой, он бы и работал так же. И прекрасно работал бы до сегодняшнего дня. Как работает до сих пор седьмой отдел. Мы вспомнили все, что говорили о сотрудниках предыдущих отделов продаж. Что они:
□ не способны продавать;
□ не умеют работать;
□ ленивы;
□ тупы;
□ непрофессиональны;
□ не способны учиться;
□ все, что они могут делать, – это портить репутацию Компании.
В переводе все это означало нашу собственную управленческую слабость, неопытность и некомпетентность.
Но мы научились. Методом исключения грабель. То есть, когда наступаешь на все возможные и невозможные грабли, единственный оставшийся способ действий и есть правильный. И весь мой опыт в построении отделов продаж основан на богатейшей личной коллекции шишек, образовавшихся от ударов тех самых грабель.
Более подробный рассказ об этом Вы найдете в главе 12 «Мой первый опыт построения профессионального отдела продаж».
С тех пор я построил немало отделов продаж в собственных бизнесах. В Москве и в разных регионах России. И строю их до сих пор. А уже потом ко мне стали подходить друзья и знакомые, управляющие другими бизнесами. И говорили мне: «Хватит травить нам душу хватит рассказывать сказки! Лучше помоги нам построить такой же отдел продаж, как у тебя». С этого-то и началось основное направление бизнеса холдинга Baksht Consulting Group – построение профессиональных систем продаж под ключ в бизнесах Заказчиков. Сейчас количество реализованных нами проектов как в России, так и во многих странах мира – более 500. А количество бизнесов, в которых мы обследовали имеющуюся систему продаж, измеряется тысячами. И то и другое позволило существенно увеличить наш практический опыт. И разумеется, увеличить и дополнить нашу коллекцию шишек. Если Вам кто-то скажет, что отдел активных продаж построить просто и легко, – гоните его пинками!
Эта книга позволит Вам не только сэкономить время, но и избежать многих ошибок и финансовых потерь. Отраженные в книге опыт, знания и технологии могут быть Вам полезны, чтобы повысить эффективность работы Вашего отдела продаж. А также увеличить объем продаж и поднять профессионализм Ваших сотрудников.
Желаю Вам, чтобы вчерашняя недополученная прибыль завтра стала дополнительным доходом для Вашей Компании – и лично для Вас!
Глава 3
Боевые команды продаж
Бизнес – это война, где пленных скупают за бесценок. Линия фронта на этой войне проходит там, где идет работа с Клиентами. Ваша основная ударная сила – Ваш отдел продаж. Ваши менеджеры по продажам всегда в бою, всегда на передовой.
Многие Компании не уделяют должного внимания сотрудникам, работающим с Клиентами. Кто-то надеется на свое техническое превосходство и мощь производственной базы. Надеется зря. Конкуренты перехватывают Клиентов на дальних подступах. Полудохлые отделы продаж не могут оказать им сопротивления. Прекрасные производственные мощности простаивают без дела. Закономерный финал – ликвидация бизнеса.
В других Компаниях основные переговоры ведут сами директора и владельцы. Это неплохо, пока бизнес невелик и Клиентов немного. Когда бизнес вырастает, начинаются проблемы. Директоров пожирает управленческая текучка. Они не успевают уделять должного внимания даже имеющимся Клиентам. Других сотрудников, которые могут вести работу с Клиентами на должном уровне, просто нет. Работа с Клиентами похожа на зомби. И не живет, и умереть толком не может.
Там, где пытаются создать отдел продаж, раздаются крики и стоны:
□ «Мы не можем найти нормальных сотрудников!»
□ «Сотрудники отдела продаж не способны продавать!»
□ «Наши менеджеры по продажам не просто теряют Клиентов. Они еще и гробят репутацию Компании!»
Так к чему же стремиться?
Я расскажу Вам о своей мечте. Я хочу, чтобы отдел продаж был самым сильным подразделением Компании. Чтобы система продаж Компании была ее конкурентным преимуществом. Чтобы менеджеры по продажам в любой самой тяжелой ситуации были последней линией обороны. Линией обороны, которую невозможно сокрушить. Небо может упасть на землю. Может опять наступить дефолт. Вся производственная база Компании может выйти из строя. Но мои менеджеры по продажам – мои бойцы – удержат отношения с Клиентами. В любой ситуации. И чего бы им это ни стоило.
Я хочу заходить в коммерческий отдел как в штаб-квартиру спецназа. Пусть не все сидящие в этой комнате выглядят боевиками. Пусть некоторые девушки изящны и хрупки на вид. Я знаю: передо мной – бойцы. У каждого есть специализация – любимое оружие. Кто-то берет личным обаянием. Кто-то силен уникальным упорством. Кто-то потрясающе видит новые возможности рынка. Но, поскольку они профессионалы, у них нет слабостей. Все, что они делают, получается как минимум неплохо. А то, в чем они специализируются, – просто исключительно!
Сила их также в том, что они – команда. Для решения сложных задач они объединяются в группы. И совокупная убойная сила такой группы становится непреодолимой. Еще один источник их силы – самостоятельность. Они сами способны ставить и решать боевые задачи. Их командиры – среди них и такие же, как они. Только еще сильнее и профессиональнее. Каждый знает: лучший боец всегда имеет возможность подняться. В этой команде карьеру делают быстро. Кстати, когда я в офисе, я люблю сидеть в коммерческом отделе, среди своих бойцов. Ты должен быть среди людей, с которыми идешь в бой.
Боевой команде продаж не нужно разжевывать задачи. На очередной планерке Вы говорите:
«Есть новое направление работы. Вот оно. Есть коллеги по бизнесу (так мы называем конкурентов), которые уже занимаются этим направлением. Есть потенциальные Клиенты. Вот расклад. Что думаете, ребята?»
Ребята все понимают. Жажда денег и инстинкт убийства у них в крови. Вы совещаетесь, обсуждаете разные точки зрения. Приказы здесь ни к чему. В комнате есть профессионалы, не уступающие по уровню Вам самому. Вопрос один: перспективная ли тема? Стоит ли ввязываться в бой? Полчаса – и решение принято: ввяжемся, а там посмотрим. Вы благодарите ребят. И передаете вопрос на текущий контроль начальнику отдела продаж. Процесс пошел.
Выходя за дверь, Вы представляете лежащей перед Вами в ночи вражеский укрепрайон. Сталь, бетон, куча солдатни… Все это – уже история. В полночь туда входит Ваш спецназ. Всю ночь будут слышны выстрелы, взрывы и крики. От пожарищ будет светло как днем. К утру все будет кончено. От сил противника не останется ничего живого. Лежащие за укрепрайоном территории рынка будут принадлежать Вам. А что же спецназ? Конечно, им придется хорошенько отдраить копоть, грязь и кровь. В остальном все это – их обычная повседневная работа.
Боевая команда продаж – лучшая защита. Поступает информация, что «коллеги» начали подкоп под Ваших Клиентов. Замечательно! Ваши бойцы уже соскучились. Планомерное расширение рынка и зарабатывание вагонов денег – хорошая, но немного скучная работа. И тут – такая удача! Вам в руки сама идет возможность пустить кому-то кровь. К тому же – прекрасный шанс дать молодняку понюхать пороху. Эти ребята пришли в Компанию недавно. И еще не понимают, почему нас так боятся.
Ваша боевая команда самостоятельно может решить любую задачу. Все, что Вам нужно сделать, – дать отмашку и выдать лицензию на убийство. После этого начинается рок-н-ролл. Впрочем, Вы не страдаете патологической жестокостью. Ведь это бизнес, ничего личного! Вы готовы предоставить «коллегам» несколько вариантов на выбор:
□ они могут заключить с Вами картельное соглашение. Конечно, после потери нескольких Клиентов в качестве небольшого предупреждения с Вашей стороны. Что ж, Вы готовы заключить большое водяное перемирие. И вернуться к скучной работе по сгребанию денег кайлом и лопатой;
□ Вы можете забрать у «коллег» значительную часть ключевых Клиентов. После чего их бизнес войдет в штопор. И ближайшие пару лет они будут озабочены только вопросами выживания;
□ если прореху залатать не удастся, Вы готовы будете прийти на помощь. За скромные, но приемлемые деньги Вы приобретете их бизнес вместе с оставшимися Клиентами;
□ если «коллеги» так и не прислушаются к голосу разума и в результате обанкротятся – Вы поможете их Клиентам. Возьмете их на обслуживание на выгодных для Вас условиях. Такую же помощь Вы можете оказать наиболее ценным сотрудникам бывших «коллег».
Иметь боевую команду продаж не только престижно, но и доходно. Основная задача боевой команды продаж – завоевание и долгосрочное удержание площадей. Конкуренция на рынке постоянно растет. Тем важнее личные связи – качественный личный контакт с Клиентами. Боевая команда продаж – это машина по созданию таких связей: с нуля, на потоке, в промышленных масштабах.
Вы предлагаете качественную продукцию – и то же самое делают Ваши «коллеги». Вы предлагаете достойный сервис – как и «коллеги». Ваши цены вполне адекватны – как и у них.
Но сверх всего этого Вы предлагаете личные отношения и личное уважение. Вы предлагаете это каждому Клиенту до которого можете дотянуться.
Мы с Вами любим наших Клиентов – искренне, страстно и абсолютно корыстно. Мы стремимся к тому, чтобы эта любовь длилась вечно.
Конечно, наш мир несовершенен. Хоть мы и стремимся к тому, чтобы все Клиенты работали с нами, так не бывает. Мы не стремимся к монополии на рынке. Все, что нам нужно, – контрольный пакет:
□ больше 51 % всех Клиентов нашего рынка работают с нашей Компанией;
□ больше 51 % всех платежей нашего рынка направляются в нашу Компанию.
Нравится ли Вам моя мечта? Если нравится – у Вас в руках правильная книга, чтобы осуществить эту мечту!
Для того чтобы создать боевую команду продаж, Вам необходимо следующее.
1. Определить цели, ради которых Вы создаете свою боевую команду.
2. Найти и отобрать бойцов.
3. Подготовить бойцов. Вам нужны профессионалы. Пушечное мясо ничего не решает в современных конкурентных войнах.
4. Назначить командиров, которые будут вести бойцов в бой. Прежде всего Вам необходимо быть таким командиром самому. Кого-то Вы сможете вырастить из лучших бойцов. Кого-то удастся взять со стороны. Все командиры с Вами во главе должны управлять боевой командой продаж по единым правилам.
5. Необходимо вооружить команду. Оружие продаж – технологии и стандарты. Они же используются для управления командой.
Плюс к этому нужно разобраться, как ведется современная конкурентная война с помощью активных продаж.
Итак, приступим!
Глава 4
Правила боя: этапы активных продаж
Основные этапы действий при активном привлечении Клиентов
1. Определение целевых сегментов рынка (Ваших целевых Клиентов].
2. Подготовка источников информации для составления списков Клиентов.
3. Составление и выверка списков Клиентов.
4. При необходимости – предварительная рассылка коммерческих предложений.
5. Первый звонок Клиенту (цель – продать встречу].
6. Встреча с Клиентом (цель – установить контакт и выявить потребности].
7. Презентация (цель – продать Продукт].
8. Ответы на вопросы и заключение сделки.
9. Оформление документов и исполнение обязательств перед Клиентом.
10. Последующие продажи, отзывы и рекомендации.
Эта последовательность действий в целом верна и применима при массовом привлечении небольших и средних корпоративных Заказчиков.
Определение целевых сегментов рынка (ваших целевых клиентов)
Цель любого бизнеса – заработать деньги. А его миссия отвечает на вопрос «Что мы сделаем окружающим? Такого, за что нам будут много, долго и с удовольствием платить?».
Перед началом активного привлечения Клиентов Вам необходимо определить следующее.
□ Какую пользу потенциальным заказчикам могут принести товары и услуги Вашей Компании? Какие результаты Вы можете обеспечить Вашим Клиентам? Что Вы можете предложить Клиентам такое нужное и важное для них, чтобы они платили за это неоднократно и с удовольствием?
□ КТО те Клиенты, которым Ваши товары и услуги могут принести пользу и обеспечить результат? ЧТО это за Компании? Каким бизнесом они занимаются? ГДЕ они находятся?
Из ответа на вторую часть вопросов Вы и определяете целевые сегменты рынка. Это те группы бизнесов, которым потенциально могут быть интересны Ваши товары и услуги.
Например, Ваша Компания торгует стройматериалами оптом. Ваши потенциальные Заказчики, на которых можно выйти через активные продажи:
□ розничные магазины стройматериалов;
□ другие оптовики. Мелкие могут быть Клиентами, крупные – партнерами;
□ строительные Компании;
□ ремонтно-отделочные Компании;
□ частные бригады, занимающиеся ремонтом и отделкой помещений;
□ крупные и средние предприятия любого профиля, периодически ведущие ремонт и отделку собственных помещений;
□ руководители и ключевые сотрудники всех этих Компаний. Они могут закупать у Вас товар для собственных нужд.
Количество таких потенциальных корпоративных Заказчиков может составлять сотни (и даже тысячи) в каждом достаточно крупном городе. И от тысяч до сотен тысяч – в каждой стране, в которой Вы планируете развивать продажи Ваших стройматериалов.
Особенности переговоров с крупными корпоративными Заказчиками
Особенность ведения таких переговоров в том, что Вам приходится иметь дело не с одним ключевым лицом, а сразу с несколькими сотрудниками Компании-Заказчика. Эти сотрудники составляют центр принятия решения (он же – круг влиятельных лиц) по интересующему Вас вопросу При этом все они могут иметь совершенно разные точки зрения на то, что нужно их Компании и что имеет смысл заказывать и закупать. Вдобавок при принятии решений они в большинстве случаев руководствуются своими личными интересами. Которые могут быть весьма слабо связаны с интересами их Компании.
Этапы работы с крупным контрактом
Ведение переговоров с крупным корпоративным Заказчиком условно можно разбить на три укрупненных этапа.
1. Выход на Клиента (на ключевое лицо):
выход через «агента влияния»;
знакомство по рекомендации;
бизнес-тусовки;
«случайные» встречи;
«корпоративные сводники»;
входящие обращения Клиентов (если Вам очень повезет или если Ваша Компания завоевала серьезную профессиональную репутацию на рынке);
холодные телефонные звонки и холодные визиты (если других вариантов нет).
2. Определение и проработка круга влиятельных лиц (центра принятия решений) + подготовка предложения:
кто эти люди;
каково их участие в принятии решения;
каковы их полномочия;
что это за люди;
каков их личный интерес в Вашем предложении;
каковы их отношения друг с другом;
каковы их отношения с Вами и Вашими коллегами.
С КАЖДЫМ из ключевых лиц:
установить личный контакт;
выяснить возможные интересы Компании;
выяснить (согласовать] возможные личные интересы;
предварительно согласовать предложение.
Важно: каждому из ключевых лиц нужно дать возможность высказать, что нужно Компании и ЛИЧНО ЕМУ
3. Предложение, финальные переговоры и постпродажное сопровождение.
Подготовка совещания с участием кворума влиятельных и решающих лиц.
Представление предложения без цен/без окончательной конкретизации цены (если цена не является очевидным конкурентным преимуществом].
Предварительное согласование предложения.
Переход к финальной стадии.
«Дожим» сделки (в том числе переговоры о цене].
Подписание документов, получение денег.
Контроль исполнения обязательств перед Клиентом + подписание документов, подтверждающих исполнение обязательств.
Дополнительные продажи.
Рекомендации.
Рассмотрим эти этапы последовательно, начиная с различных вариантов выхода на Клиента.
ПЕРВЫЙ ЭТАП: ВЫХОД НА КЛИЕНТА
Работа с Клиентом начинается с выбора Клиента: той Компании, которую Вы хотите сделать своим Заказчиком. Цель первого этапа – встреча с одним из ключевых лиц Компании-Заказчика, входящим в круг влиятельных и решающих лиц, с которыми можно вести переговоры по интересующему Вас предложению.
Существуют различные варианты выхода на такого ключевого сотрудника. Традиционный способ выхода на ключевых лиц при массовой проработке небольших и средних корпоративных Заказчиков – холодные телефонные звонки и холодные визиты. Однако для выхода на крупные корпорации это не самый эффективный вариант.
То же можно сказать и о входящих обращениях Клиентов. Всем нам хотелось бы, чтобы крупные корпоративные Заказчики звонили нам и хотели с нами работать. К сожалению, мы понимаем, что это происходит далеко не всегда. Или случается не так часто, как нам хотелось бы.
На самом деле такое чудо иногда все же может случиться. Вероятность подобного события выше, если Вы входите в число признанных лидеров в своей области. По моему опыту, в достижении этого результата Вам могут помочь:
□ Ваши экспертные статьи, размещенные в деловых и профессиональных газетах и журналах. Или в Интернете на наиболее признанных сайтах;
□ Ваши книги;
□ Ваша засветка в новостях;
□ иногда – Ваше участие в выставках.
Вот, собственно, и все.
В любом случае если серьезные Компании и будут самостоятельно к Вам обращаться, то довольно редко. Наивно думать, что благодаря таким обращениям Вы выполните план продаж.
В целом обычные методы выхода на Клиентов не слишком эффективны, когда речь идет об особо крупных корпоративных Заказчиках. Значительно более эффективными в этом случае являются специальные методы выхода на Клиентов. К ним относятся:
□ вербовка и использование «агентов влияния»;
□ знакомство с Клиентом по рекомендации. Мы в своей работе выделяем семь уровней рекомендаций;
□ знакомство с потенциальными Клиентами на бизнес-тусовках. Как вариант, самостоятельная организация и проведение бизнес-тусовок;
□ использование «случайных» встреч – и как источника постоянного притока потенциальных Клиентов, и как способа вхождения в доверие к интересующему Вас Клиенту;
□ задействование «корпоративных сводников» для выхода на наиболее значимых и труднодоступных потенциальных Клиентов и партнеров.
Все вышеизложенное фактически является различными вариантами networking – ведения продаж на основе личных отношений и личных связей.
Подробно обо всех этих способах выхода на крупных корпоративных Заказчиков рассказывается в моей книге «Большие контракты» (ИД «Питер»). Там же приведены примеры из практики, иллюстрирующие, как эти способы применяются в реальной коммерческой работе. Также о networking в продажах подробно рассказывается в книгах:
□ Harvey Mackay, Swim With the Sharks: Without Being Eaten Alive (Харви Маккей, «Как плавать среди акул»);
□ Harvey Mackay, Dig Your Well Before You're Thirsty (Харви Маккей, «Копайте колодец до того, как захотите пить»).
ВТОРОЙ ЭТАП: ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ПРОРАБОТКА КРУГА ВЛИЯТЕЛЬНЫХ ЛИЦ, ПОДГОТОВКА ПРЕДЛОЖЕНИЯ
Итак, мы вышли на одного из ключевых сотрудников Компании-Заказчика, установили с ним личный контакт и начали общение. Первый этап проработки Клиента завершен, начинается второй. Цели этого этапа: