Найден более быстрый маршрут. Применение карт путешествия потребителя для повышения продаж и лояльности. Теперь и в B2B
- -
- 100%
- +
Формула выручки представляет собой произведение четырех показателей:
Выручка = L × C × P × Q,
где L (Leeds) – количество потенциальных клиентов (лидов);
C (Conversion) – конверсия, коэффициент, с которым лиды превращаются в купивших;
P (Price) – средний чек, сколько клиент платит за одну покупку;
Q (Quantity) – количество сделок, которые клиент совершает за конкретный период времени (месяц, год).
Благодаря этим четырем показателям можно оптимизировать финансы вашей компании.
Рассмотрим пример.
Магазин, в который каждый месяц заходит 1000 человек (L = 1000). Каждый десятый зашедший человек совершает покупку (C = 0,1). Средний чек составляет 10 рублей (P = 10). И в среднем один клиент делает за месяц одну покупку (Q = 1).
Тогда 1000 х 0,1 х 10 х 1 = 1000 рублей.
Из формулы видно, что ваша месячная выручка составляет в среднем 1000 рублей.
Теперь попробуем увеличить месячный оборот вашего магазина в два раза. Сделать это можно как минимум четырьмя способами – путем повышения одного показателя из формулы. Этот линейный подход к росту продаж очень распространен, и сейчас мы посмотрим, в чем его преимущества и недостатки.
СПОСОБ № 1. УВЕЛИЧИТЬ В ДВА РАЗА КОЛИЧЕСТВО ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ КЛИЕНТОВ (L)Вместо 1000 человек зазывать в ваш магазин 2000. Это проверенный, привычный и типовой для России метод. Количество инструментов для решения данной задачи исчисляется сотнями. Недостаток этого метода – цена самого клиента. В условиях конкурентной борьбы каждый новый потенциальный клиент стоит дороже предыдущего. На рынках бытовой техники, монтажа пластиковых окон или в ресторанном бизнесе стоимость привлечения клиента часто превышает выручку! Например, стоимость привлечения клиента фирмой – установщиком кондиционеров в два раза превышает стоимость такой работы! В общем, способ рабочий, но дорогостоящий.
СПОСОБ № 2. УВЕЛИЧИТЬ В ДВА РАЗА КОНВЕРСИЮ (C)Например, можно так оптимизировать работу ваших продавцов или сайта, чтобы в купившего конвертировался не каждый десятый, а каждый пятый. Это тоже понятный и адекватный способ. Недостаток его заключается в том, что оптимизация конверсии – кропотливое занятие. И если стартап наращивает конверсию быстро, то для устойчивого бизнеса это тяжелая задача. Если ваша конверсия составляет 1 %, то прибавить к ней еще один и сделать конверсию 2 % очень легко, но если она, скажем, 20 %, то 21-й дастся вам с куда большим трудом.
СПОСОБ № 3. УВЕЛИЧИТЬ В ДВА РАЗА СРЕДНИЙ ЧЕК (P)Средний чек наращивают двумя способами: кросс-селлом (cross-sell) и апселлом (up-sell). Кросс-селл – увеличение «глубины» чека. Клиент пришел за одним товаром, а уходит с двумя. Апселл – увеличение стоимости одного товара в корзине. Человек пришел за телефоном на 32 Гб, а ушел с телефоном на 64 Гб. Статистика здесь на стороне апселла, потому что традиционно считается, что продавать более дорогие продукты экономически целесообразнее, чем продавать два товара вместо одного.
Повышение среднего чека – работающий, но непростой метод. Минус метода заключается в необходимости серьезно обучать продавцов и принимать во внимание снижающуюся покупательскую способность клиентов. Люди тратят меньше денег и переключаются на дешевые функциональные решения. Этот метод работает на узкой целевой аудитории, для которой цена не так важна.
СПОСОБ № 4. УВЕЛИЧИТЬ КОЛИЧЕСТВО СДЕЛОК С ОДНИМ КЛИЕНТОМ ЗА МЕСЯЦ (Q)Сделать так можно. Но часто это дорогое мероприятие. Возьмем, например, розничный магазин. Тут увеличение Q сопряжено с серьезным расширением ассортиментной матрицы, которое влечет за собой дополнительные издержки по логистике и хранению. Еще один способ нарастить Q – переобучение потребителя. По этому пути пошла компания Procter & Gamble с линейкой Pantene (помните классический пример «нанести – смыть – повторить» вместо простого «нанести – смыть»). Но редкий бизнес готов серьезно переобучать клиентов, и не всякая компания настолько крепко лидирует на рынке, что не боится делать это под угрозой потери части потребителей.
СПОСОБ № 5. РАБОТАТЬ ПО ВСЕМ НАПРАВЛЕНИЯМИз этой же формулы L × C × P × Q следует и пятый способ, который заключается в том, чтобы поработать с четырьмя переменными одновременно. Часто в книгах, повседневной жизни или на бизнес-тренингах можно встретить обратную мысль – важно фокусироваться, выбрать одну зону для улучшения. В маркетинге это правило работает иначе. Маркетинг – сложносочиненная функция, в которой чем над большим количеством параметров идет работа, тем лучше результат. Для иллюстрации пятого способа вернемся в магазин из примера и попробуем увеличить месячную выручку за счет роста каждого из показателей на 20 %.
Раньше к нам приходили 1000 человек, а теперь L = 1200.
Конверсия в примере 0,1, а теперь C = 0,12.
Раньше средний чек был 10 рублей, а теперь P = 12.
Раньше один покупатель покупал один раз в месяц, а теперь Q = 1,2 раза (пять покупателей делают шесть покупок).
Тогда: 1200 × 0,12 × 12 × 1,2 = 2073,6.
Более чем двукратный рост выручки! Увеличив каждый из параметров на 20 %, получаем мультипликативный эффект. Конечно, на старых рынках возникают ограничения по росту параметров (у компании 100 потенциальных клиентов, и 101-й появится нескоро), но это означает больший рост оставшихся параметров. Вывод: лучше работать не над одним показателем, а над их комплексом. О том, как это сделать, поговорим дальше.
Но сначала усложним задачу.
Спустя год после выпуска первой версии «Маршрут построен» свет увидела моя вторая книга – «Формула Прибыли». Не ставя перед собой задачу пересказывать ее содержание, я отмечу, что прибыль с точки зрения маркетинга и продаж может быть разложена на следующие показатели:
● охват – количество людей, которые про нас узнали;
● конверсия из узнаваемости в заинтересованность;
● конверсия из заинтересованности в желание купить;
● нехватка товара или невозможность исполнить услугу;
● отток ввиду скоринга или оценки потребителей компании с позиции «хотим или не хотим работать с таким клиентом, как этот»;
● отток ввиду технических трудностей;
● количество уникальных наименований, товаров или услуг в сделке;
● среднее количество продаж одного уникального наименования в сделке;
● средняя стоимость одного товара в сделке;
● количество повторных сделок с одним клиентом;
● возвраты и рекламации;
● капитальные издержки;
● сырьевая себестоимость;
● затраты на электроэнергию;
● логистические затраты;
● затраты на интерлогистику;
● затраты на дополнительные материалы;
● зарплата производственного персонала;
● зарплата административного персонала;
● коммерческие издержки (например, на продажи и маркетинг);
● общие издержки.
Кроме того, в книге «Формула Прибыли» я показал зависимость ряда этих параметров от таких факторов, как компетенции продавцов, качество материалов поддержки продаж, сила бренда, свойства ассортиментной матрицы, платежеспособность спроса.
Несмотря на универсальность и очевидную простоту, формула выручки используется только в 5 % российских компаний. Проблема в том, что в сознании некоторых предпринимателей и руководителей ключевых подразделений финансовые показатели из формулы существуют как бы по отдельности и не связаны внутри одной организации. За них отвечают несмежные отделы: за лидогенерацию – маркетологи; за конверсию, средний чек и количество продаж – продавцы; за key account – менеджеры по работе с клиентами.
Такая несогласованность порождает проблемы во взаимодействии маркетинга и продаж. Маркетологи говорят продавцам: «Хватит губить потенциальные сделки!» Продавцы им парируют: «Хватит приводить клиентов, которым невозможно ничего продать!»
Работа над перечисленными выше показателями ведется, но довольно хаотично и безграмотно.
Итак, Формула Прибыли – базовая формула, с помощью которой просчитывается необходимый прирост по каждому из компонентов выручки. Кроме того, формула – еще и набор критериев, по которым оцениваются все бизнес-процессы организации (рис. 9).
Если вернуться к нашей карте путешествия потребителя, то станет понятно, что компоненты этой формулы перекладываются именно на него. В такой конфигурации охват соответствует количеству Jobs To Be Done, с которым был контакт на этапе первичного осмысления. Конверсия из узнаваемости в интерес соответствует проценту охваченных потребителей, превратившихся в лиды, то есть дошедших до этапа оценки. Лиды, готовые совершить сделку, возникают в результате конверсии из интереса в желание купить. Скоринг, out of stock и технические проблемы возникают непосредственно в онлайн- и офлайн-точках продаж, то есть непосредственно на этапе сделки. Число уникальных наименований, товарных позиций, средняя стоимость одного товара или услуги и, как следствие, размер среднего чека – результат работы продавцов и эффективности материалов поддержки продаж на этапе сделки. Платежеспособность спроса – свойство привлекаемых нами на этапе первичного осмысления Jobs To Be Done (здесь важно отметить, что располагаемый доход человека вовсе не синонимичен его платежеспособности: так, например, я неплохо зарабатываю, но совершенно бесперспективный клиент для медицинских учреждений, а вот для кальянных, напротив, самый желанный). Сила бренда и свойства ассортиментной матрицы влияют на конверсию на этапе оценки, объем рекламаций – производная от правильно выстроенного этапа клиентского опыта. Повторные сделки связаны с грамотным управлением этапами триггер и лояльность. Часть коммерческих издержек, направленная на привлечение клиентов (так называемая стоимость привлечения клиентов, или САС – customer acquisition cost), возникает на этапах первичного осмысления, оценки и сделки. А другая часть (так называемая стоимость удержания клиентов, или CRC – customer retention cost) – на этапах лояльности, триггера и клиентского опыта.
Как видим, каждый этап Customer Journey имеет связанные с ним параметры доходных и расходных частей финансовой модели компании. Это значит, что при помощи методов моделирования, таких как юнит-экономика или метод цепных подстановок (см. мою книгу «Формула Прибыли»), мы можем вычислить и наиболее важные параметры для корректировки, и соответствующие им точки контакта. Так и достигается упомянутая выше расстановка приоритетов трансформации и модернизации CJM.
Прежде чем разобрать каждый из этапов Customer Journey и познакомиться с наиболее важными правилами, соблюдение которых позволяет существенно повысить эффективность взаимодействия с клиентами, рассмотрим, как преломляется методология Customer Journey Map для компаний сегмента B2B.
Различие СJM для B2B и B2C
В случае с рынками B2B модель карты клиентского путешествия состоит из нескольких этапов: формирование единого понимания проблемы; обзор решений; формирование технических требований к продуктам; выбор решения (рис. 10).
Может показаться, что сходство с B2C велико, однако это опасная иллюзия. Рассмотрим подробнее каждый этап, чтобы понять, какие различия подстерегают B2B-маркетолога при внедрении концепции.
На этапе формирования единого понимания проблемы компании, продающие на рынках B2B, сталкиваются с весьма специфичной ситуацией. Если на потребительских рынках клиент представляет себе характер задачи, которую хочет решить с помощью продукта, то в случае с B2B задачи клиентом фактически не осознаются. Иногда понятна некая макроцель (например, повысить прибыль), но разветвленная сеть ЛПР (лиц, принимающих решение) и ЛВР (лиц, влияющих на решение) нередко иначе смотрит на то, какими средствами и способами такая цель достигается. В этой связи у продавца на рынках B2B сначала возникает задача не столько продать продукт или услугу, сколько сформировать общее понимание того, что стратегическая группа (или класс решений) – возможный вариант решения проблемы. Ввиду непонимания этой логики участники рынка совершают ошибку, переходя к прямой критике конкурентов и публичным PR-войнам. Как следствие, у клиента формируется представление о том, что предложение конкретной компании из отрасли с большим количеством публично дискредитированных игроков – приемлемый вариант из «горы мусора». Вот почему компаниям из одной стратегической группы следует бережно следить не только за имиджем, но и за общим восприятием отрасли.
В дальнейших главах будет рассказано о материалах для поддержки продаж, которые решают задачу формирования единого представления о природе проблемы.
Этап обзора решений характеризуется тем, что в некоторых компаниях создаются специальные группы, принимающие решение о выборе поставщика. Кроме того, возникает понимание, что набор технических свойств нашего продукта или услуги оптимален именно для этой компании. В таком случае продавцам предстоит решить задачи, связанные с оптимизацией полной стоимости владения (о чем поговорим ниже), а также с поиском лиц, влияющих на решение (в том числе внешних, например из числа консультантов). При работе с внутренними ЛВР задачей становится не столько продажа продукта, сколько обучение этому «по цепочке вверх». Кроме того, внешние ЛВР (например, архитекторы для стройматериалов или консультанты по Lean для оборудования) вовлечены в сети партнерских соглашений или использоваться как presell-команды.
В условиях действия Федеральных законов № 44-ФЗ и № 223-ФЗ в России важен этап формирования технических требований. Тендер, для которого продавец не готовил техническое задание, становится заведомо проигрышным. Таким образом, продавцам важно научиться получать разрешение формировать спецификации закупки «под себя», то есть с указанием определенных условий, ограничивающих выбор в пользу альтернативных поставщиков.
В такой ситуации стадия конечного выбора поставщика рассматривается как техническая.
При этом построение унифицированной карты путешествия В2В-контрагента приводит к тому, что компания игнорирует особенности decision-making процесса и иерархию факторов выбора продуктов.
Дело в том, что среди ЛПР и ЛВР выделяют три группы участников процесса закупок:
● экономических покупателей;
● технических покупателей;
● конечных эксплуатантов;
У каждого из этих классов покупателей различается модель покупки, но главное – эти три класса задействованы в покупке продуктов и услуг на трех стадиях жизненного цикла. Здесь и обнаруживается приоритет продукта над остальными компонентами маркетинг-микса.
Изучим данную связь подробнее.
Обратившись к классическому исследованию, описывающему готовность американских фермеров к внедрению в сельскохозяйственную практику новых технологий (модель ранних последователей), Джеффри Мур предложил остроумную модель кривой жизни продукта (рис. 11). Согласно ей, продукт проходит пять стадий жизненного цикла (ЖЦ).
ЖЦ начинается с «раннего рынка» – стадии, на которой внимание на продукт обращают лояльные клиенты, готовые покупать даже «сырую» его версию. Мнение фанатов может в конечном счете сыграть компании в минус, ведь получить полезную обратную связь для улучшения свойств продукта от них невозможно. В таком случае она не проводит улучшения в соответствии с требованиями рынка и не выводит обновленные продукты на массовую аудиторию. Застрявшие на этой стадии продукты остаются затейливыми игрушками для гиков и новаторов, а спрос на них проходит одновременно с веянием моды.
Некоторым продуктам удается собрать фидбэк, после чего начинается экспансия на массовые рынки. Как показывает статистика, 90 % таких продуктов заканчивают жизнь в судорожных попытках штурмовать экономические бастионы, падая в пропасть (chasm).
И если смерть в фан-базе мотивирована тем, что компании и продукты оказываются в вакууме и не набирают потенциала, достаточного для атаки на рынок, то падение в пропасть – результат неверно выбранных стратегий зональной атаки и, как следствие, неверного целевого состояния CJM.
Штурмуя массовый рынок, такие продукты стремятся поскорее получить поддержку как можно большего числа потребителей. Кажущаяся логичность такой тактики обманчива. Собранная в фан-базе обратная связь недостаточна для принятия большинством клиентов, а отсутствие кейсов внедрения приводит к недостаточному признанию продукта в качестве отраслевого стандарта более консервативными клиентами (каковых на рынке большинство).
Стадия перехода к массовому рынку, которую Мур называет стадией «торнадо», требует сначала использования специализированной тактики нишевых экспертных продаж, которая инкубирует продукт на стадии «кегельбана».
Кегельбан (поясним для молодых читателей) – это архаичное название боулинга. Далее смысл этого термина станет яснее.
Введем термин «конечный продукт», то есть такой, за который клиент готов платить. Различия в потребностях отраслей и рыночных сегментов усложняют создание конечного продукта, поскольку учесть порой противоречивые требования очень тяжело. Поэтому компании, стремящиеся преодолеть пропасть, начинают атаку с одного рынка. Изучая нюансы игроков отраслевых ассоциаций, принципы и методы ведения конкурентной борьбы, компании вносят в продукт итерации правок, чтобы довести решение до состояния конечного продукта.
Достигнув с первым рынком раппòрта, компания получает опции:
● пользуясь преимуществом понимания потребностей клиентов, начать поставлять на рынок новый продукт или улучшенную модификацию прежнего;
● добившись обратной связи первого рынка и доведя продукт до состояния конечного, атаковать с ним следующий, повторив уже знакомые процедуры изучения, приобщения, инкорпорирования и, как следствие, завоевания статуса отраслевого эксперта.
Далее компания открывает себе следующий уровень опций: идти на Рынок № 1 с Продуктом № 3, выводить доведенный до ума Продукт № 2 на уже знакомый Рынок № 2; наконец, выводить улучшенный Продукт № 1 на новый Рынок № 3. Включив пространственное мышление, читатель легко достроит получившуюся «елочку» и дальше вниз. И вот тут кроется разгадка столь странного и старомодного названия этапа: рисунок на схеме напоминает расстановку кеглей (рис. 12).
Продукт этапа «Кегельбан», стремится на массовый рынок, то есть в «Торнадо». На этом этапе продукт становится отраслевым стандартом.
Этап «торнадо» находится в точке перегиба жизненного цикла, а потому разделим его на две смысловые части: до перегиба и после него. Этот подход позволит описать две субстратегии, применяемые участниками рынка.
До перегиба, когда востребованность продукта растет, важно направить силы и средства на агрессивный рост рыночной доли, даже если затраты на такой рост в краткосрочном периоде превышают доходы (вот почему на этой стадии так важно уметь оценивать прогнозный LTV).
После перегиба, когда востребованность продукта постепенно снижается, начинается процесс миграции зоны извлечения прибыли, после чего компания теряет маржу. Чтобы избежать стремительного падения прибыли, стоит применять тактики зональной обороны (рис. 13). При их выборе производитель должен четко понимать особенности продукта и положение на рынке.
Приведем пример: компания владеет наилучшим продуктом. Ей стоит выбрать тактику установления единого отраслевого стандарта. Напротив, если продукт типовой, то подойдет тактика владения потребительскими отношениями или другие.
Как бы умело производитель ни защищал зоны извлечения прибыли, продукт в течение пяти-семи лет перестает быть отраслевым стандартом и попадает на этап, который называется «мэйн-стрит». Это обусловлено тем, что популярность товара приводит конкурентов к решению о копировании, либо инвестиции средств в конкурентоспособные продукты. Следовательно, продукт уже не интересен техническим покупателям, и покупка становится прерогативой конечных эксплуатантов. Для этой группы покупателей факторы выбора – удобство и usability. На данном этапе жизненного цикла продукта для поддержания востребованности компании собирают подробную обратную связь. Основываясь на итогах фидбэка, продукт кастомизируется в соответствии с запросами аудитории. Под кастомизацией подразумевается создание модификаций продукта, учитывающих нюансы повседневной эксплуатации: форм-фактор, вес, комплектация и т. д. Это позволит продукту оставаться на плаву и приносить компании-производителю норму прибыли.
Невзирая на стратегически верные маркетинговые ходы производителей и повышение издержек на кастомизацию, продукт следует вовремя вывести с рынка. Это естественный процесс, как и поиск новых продуктов или вывод на этап кегельбана. В противном случае продукт ждет «смерть», чреватая потерянными инвестициями в отчаянных попытках удержать рыночную долю.
Таким образом, понимание закономерностей развития продуктов на каждой из стадий ЖЦ помогает балансировать портфель бестселлерами, аутсайдерами и новыми продуктами для выравнивания между задачами извлечения краткосрочной и долгосрочной прибыли.
Как уже упоминалось, на каждом этапе жизненного цикла продукт сталкивается с трансформацией модели покупки со стороны того или иного вида покупателей, которые различаются по факторам выбора. Понимание целей этих классов покупателей влияет на тактики продаж и маркетинга, которые используют компании при взаимодействии с клиентами. Чем старше продукт и, как следствие, понятнее рынку, тем выше вероятность передачи полномочий по приобретению вниз по должностной лестнице: от владельцев и топ-менеджмента к линейным сотрудникам и – далее вниз по цепочке – тем, кто использует продукт ежедневно в рутинных, регулярных операциях.
На этапе кегельбана продукт незнаком менеджерам компании и потому скорее станет источником головной боли, нежели вдохновения. В такой ситуации право решения о покупке традиционно сконцентрировано у визионерски ориентированных сегментов ЛПР, к которым относят, например, владельца компании, топ-менеджмент, сотрудников планово-экономических подразделений. Приобретение продукта рассматривается как инвестиция компании, обладающая той или иной нормой возврата и степенью разумности. Из этого следует вывод, что интерес проявит тот класс покупателей, который ищет выгоду или «покупает деньги за деньги». Таких покупателей принято называть экономическими покупателями.
С переходом продукта с этапа «кегельбан» на этап «торнадо» решения принимают уже другие классы покупателей. Они не стремятся извлечь прямую экономическую выгоду из приобретения продукта (хотя в компаниях, ориентированных на центры прибыли, такая логика будет прослеживаться), а стремятся получить отраслевой стандарт для решения профессиональных задач. Этот класс покупателей будем называть техническими покупателями, к ним относят, например, менеджеров среднего звена или профессиональных сотрудников отдела закупок.
Этап «мэйн-стрит» характеризуется массовостью продукта и большим количеством его аналогов. Продукт настолько знаком рынку, что больше не представляет интереса для технических покупателей и получает спрос у конечных эксплуатантов – рядовых пользователей продукта, способных выбирать для себя подходящие варианты инструментария или сервисов.
Поскольку прибыль компании – результат умножения объема продаж (выручки) на маржинальность, компаниям приходится сохранять показатели в норме, управляя двумя этими переменными. По мере роста зрелости рынков маржинальность продаж неуклонно снижается, а потому компании должны четко определить, за что клиенты готовы платить больше среднерыночной цены.
Экономические покупатели будут рассматривать уплачиваемую цену как инвестицию, а потому – интересоваться ROI сделки; технические покупатели будут готовы переплатить за надежность, а конечные эксплуатанты – за продукт, гибко адаптированный к нюансам эксплуатации и учитывающий пожелания, продиктованные спецификой работы.
Кроме того, чтобы одновременно и защитить цену (и, как следствие, маржу), и максимизировать объем продаж, компании будут использовать тактики, нацеленные на рост сбыта в стоимостном выражении. Такое положение дел подталкивает компании к тому, чтобы искать тактики (кроме демпинга или совершенства в вопросах управления ассортиментом) и развивать экспертный подход. Давайте рассмотрим этот вопрос подробнее.