Триединство проекта: Стейкхолдеры, Команда, Коммуникации

Интерфейсы коммуникаций и их цвет.

Интерфейсы коммуникации являются каналами передачи информации и в проектах играют ключевую роль для обеспечения эффективного взаимодействия между участниками команды, стейкхолдерами и внешними партнерами.

Некоторые из таких интерфейсов уже есть в Компании и РП только остаётся придерживаться правил использования, а другие предстоит найти и эффективно использовать внутри проекта.

В основном интерфейсы коммуникации в проектах делятся на внутренние и внешние.

Внутренние интерфейсы обеспечивают взаимодействие и обмен информацией между членами проектной команды, руководителями, специалистами различных отделов. Внутри команды важна прозрачность и своевременный обмен данными.

Внешние интерфейсы связаны с заинтересованными сторонами за пределами команды: заказчиками, поставщиками, подрядчиками, регуляторами и другими организациями. Эффективная коммуникация с внешними участниками требует четко определенных каналов и форматов отчетности. Например, регулярные презентации статуса проекта для заказчика или договоренности по обмену документацией помогают поддерживать доверие и избегать недоразумений.

Руководитель проекта должен осознавать, что различные неясные или неполные сообщения могут привести к ошибкам в реализации задач или задержкам. А значит надо стремиться использовать или придумывать стандартизированные формы и протоколы общения, которые позволят избегать двояких толкований и станут доказательной базой для разбора спорной ситуации.

Эффективное управление интерфейсами коммуникации начинается с их планирования на начальных этапах проекта. В рамках планирования разрабатываются стратегии обмена информацией: кто кому сообщает, с какой частотой и в каком формате- заполняется план коммуникаций проекта. Также важно в процессе реализации проекта регулярно проводить оценку эффективности существующих каналов и при необходимости их корректировать.

Управление коммуникациями тесно связано с процессом управления конфликтами, потому что разрешение конфликта происходит с использованием одного из интерфейсов.

Помимо направлений обмена информации относительно команды (внешние и внутренние) интерфейсы можно типизировать следующим образом:

1. Аналоговые:

1.1 Face-to-Face8 встречи – старая как мир, привычная встреча или совещание.

1.2 Твёрдая копия – бумажный документ играющий важное значение для проекта.

1.3 Доски, флипчарты, стенды - любые инструменты на которых нанесена информация и используется для реализации проекта.

2. Электронные:

2.1 Инструменты совместной работы – в них члены команды и внешние участники могут одновременно работать над документами и данными – примерами таких инструментов могут облачные редакторы документов и таблиц.

2.2 Точка входа в команду – это клиентские порталы, форумы для пользователей, Тикетная система.

2.3 Хранилище знаний и информации – это база знаний куда вносит информацию все члены команды и где аккумулируются различные данные о проекте.

2.4 Инструменты мгновенного обмена информацией – привычные в работе мессенджеры, чаты.

2.5 Программные решения для обеспечения видеоконференции (ВКС)

2.6 Система управления проектом – место, где находится расписание проекта, доступные ресурсы, члены команды видят свои задачи и отмечают прогресс по их выполнению.

2.7 Поддерживающие и регламентирующие системы – например, финансовая система Компании, где обязаны работать все сотрудники или тикетная система другого отдела компании, через которую возможно общение и постановка задач. Сюда же входят «общесправочные» системы (например, правовые) и новомодные «чат-боты с искусственными интеллектом».

Правильная комбинация используемых интерфейсов команде проекта помогает команде тратить энергию не больше необходимого и создаёт правильный микроклимат в команде. Но РП мало только выбрать используемые инструменты, главное определить какой для каких задач предназначен и донести эту информацию для членов команды. Помимо плана коммуникаций проекта, РП может сформировать внутренний для команды документ, приведённый на рисунке 1.1.1.

Рис. 1.1 Решаемые задачи коммуникационными интерфейсами

В поле «Решаемая задача» РП указывает конкретные задачи, с которыми могут столкнуться члены команды в рамках проекта. Такими задачами могут быть:

- Фиксация и обработка обращений пользователей и клиентов

- Ведение внутренней документации и сохранение накопленных знаний

- Согласование различных документов среди сотрудников

- Постановка и отслеживание проектных задач членам командами

- Работа с электронной почтой, календарем, контактами

- Проведение видеоконференций

- Получение информации о требованиях действующего законодательства

- Ведение финансовой информации, учет перемещения оборудования на складах

- Сетевое хранение файлов и документов

В поле «Ссылка на ресурс» может быть приведено не только указание на расположение дистрибутива, но и инструкции по работе с ним.

На мой взгляд очень важным является столбец «Критерии эффективной работы с инструментом», в котором РП описывает конкретные показатели и условия, которые позволяют оценить, насколько успешно и продуктивно используется инструмент.

Например, для инструмента «Фиксация и обработка обращений пользователей и клиентов» критериями эффективной работы могут быть:

- Все обращения клиентов о продукте проекта фиксируются в данном инструменте.

- В инструменте доступно достаточное количество лицензий для пользования системой необходимому количеству специалистов.

- Члены команды ознакомлены с Памяткой по эффективной работе в тикетной системе расположенной по ссылке

Использование большого количества коммуникационных интерфейсов внутри проектов одновременно в проекте может привести к следующим последствиям:

1. Перегрузка информацией и сложностью. Участники проекта могут столкнуться с информационной перегрузкой из-за множества каналов коммуникации. Это может затруднить восприятие и обработку информации, снизить эффективность коммуникации и увеличить риск пропуска важных сообщений.

2. Разрозненность и несогласованность информации. При использовании множества интерфейсов возрастает риск того, что информация будет разрозненной и не согласованной между различными каналами. Это может привести к недоразумениям, ошибкам и снижению общей эффективности проекта.

3. Увеличение времени на управление коммуникациями. Отслеживание, поддержка и управление большим количеством коммуникационных интерфейсов требует дополнительного времени и ресурсов. Приводит к тому, что участники проекта отвлекаются от основной работы и это не только снижает продуктивность, но и приводит к созданию неудовлетворённости, раздражительности и атмосферы негатива внутри команды.

4. Сложности в отслеживании и анализе коммуникации. С увеличением количества интерфейсов усложняется отслеживание и анализ коммуникации в проекте. Это может затруднить выявление проблем, оценку эффективности коммуникации и внесение необходимых корректировок.

5. Снижение эффективности командной работы. Участники проекта тратят слишком много времени на переключение между различными интерфейсами и эффективность снижается.

6. Увеличение затрат на инструменты и технологии. Использование множества коммуникационных интерфейсов требует дополнительных затрат на приобретение и поддержку. Это, в свою очередь, приводит к увеличению бюджета проекта.

Чтобы минимизировать негативные последствия использования большого количества коммуникационных интерфейсов РП необходимо:

- оптимизировать количество интерфейсов;

- использовать интегрированные решения, объединяющие несколько коммуникационных каналов в одном окне или приложении;

- провести обучение участников проекта.

Сеанс связи, по сути, временной промежуток, в течение которого происходит обмен информацией между двумя или более участниками через определённую коммуникационную систему или канал.

Для целей соблюдения формальностей и требований различных регламентов в ряде коммуникаций взаимодействие возможно только в определённой форме – например в виде обмена цветными сканами с последующей отправкой курьером бумажных документов. И все это происходит потому, что в договоре или регламенте чётко прописано какая группа документов несёт «юридически» значимое значение.

Далее по тексту будут использоваться термины Сторона «А» - руководитель проекта и Сторона «B» - любой другой участник общения.

Теперь поговорим о цвете коммуникаций. Это понятие достаточно относительное, и связано с количеством энергии, которую затрачивается для создания, последующей передачи сообщения и получение «результата» от такой передачи. В целом я выделяю 4 типа коммуникаций: Зелёные, Жёлтые, Синие и Красные (рис. 1.2).

Рис. 1.2 Цвет коммуникаций

Зеленые - коммуникации, в которых получатели понимают вас с полуслова, не требуют следования приказам и регламентам, результат достигается легко. Энергия, которая затрачивается на такое взаимодействие, меньше полученного результата, а осадок от общения остаётся приятный, стимулирующий для продолжения коммуникаций и сотрудничества. Как правило стиль общения уже сложился, комбинация различных каналов связи и расписание общения оптимизированы

Можно и даже нужно добавлять в них эмоциональную составляющую – Улыбаться, в переписке использовать смайлики, всячески поддерживать состояние лёгкости и простоты общения. Такое поведение необходимо

Называйте почаще оппонентов «друзьями» вместо «коллеги», используйте термин «просьба», вместо требуется сделать.

Возможные переходы: в синие, когда эмоциональная связь охладела или же в красные, когда Сторона «B» начинает использовать не только в свою пользу положения регламентов, но еще и подливают негативной окраски или напряжения во взаимодействие.

Начальные коммуникации имеют «Жёлтую» окраску и явно прослеживаются, когда стиль взаимодействия со Стороной “B” ещё не сложился и пробуются различные каналы связи и варианты тональности общения чтобы выработать определённый стиль. Тут возможны ошибки с обеих сторон, возможные перегибы на местах.

РП, понимая что общение и взаимодействие только начинается, нужно быть осторожным, ведь ошибка может испортить впечатление о самом РП и его команде. Лучше не спеша, избегая эмоциональной окраске в сообщениях, попробовать разные каналы связи – личное общение, телефон или электронную почту, а найдя подходящий канал, искать уже тональность и манеру обмена информацией.

Возможные переходы:

-в Синие коммуникации, если при использование стандартных шаблонов общения не привело к достижению ожидаемого РП эффекта, тогда на помощь приходят положения описанные в документах или Уставе проекта.

-в Красные коммуникации, если первоначально коммуникации не сложились, или возникли обиды, которые стали требовать слишком много энергии.

- В Зелёные коммуникации, если все получилось по плану.

Синие – данный тип коммуникаций базируется на требованиях внутренних распорядительных документов, законодательства или прямого распоряжение высшего начальства. Вписанные в Устав проекта положения о полномочиях и обязанностей участников так же окажутся в виде инструмента. В таких условиях руководитель проекта и другие участники ограничены требованиями данных документов в выборе способов общения и каналов связи.

Мастерство РП проявляется в нахождении «подходящих» положений внутри документов или топ-менеджеров, толковании в свою пользу и эксплуатация в интересах проекта.

Если речь идёт о вербальном взаимодействии – результаты обязательно фиксируются в протоколах или «итоговых» письмах, как это требует положения регламентирующих документов.

В письменных коммуникациях взаимодействие в основном формализовано и активно используются формы и шаблоны, которые разработаны ранее.

Ярким примером синих коммуникаций – является сдача еженедельного отчёта о ходе проекта в проектный комитет. Форма заранее придумана, главное её скачать заполнить и отправить в определённый срок по чётко определённому каналу связи. Любое отклонение фиксируется и может быть воспринято как проступок совершенный любой из сторон. Такие нарушения активно порицаются со стороны менеджмента, и основная энергия РП направлена на соблюдение «буквы».

В таких коммуникациях лучше всего придерживаться формулы «Пусть меня ругают за то, что плохо сделано, чем за то, что не сделано».

Красные – сложные, множественные, сразу в нескольких каналах связи. Стоимость достижения результата при таком взаимодействии резко возрастает за счёт вложения дополнительной энергии, чтобы объяснить суть и отстоять своё мнение. В основе красных коммуникаций лежит субъективная оценка стороны «B» выраженная в каких-то обидах или негативной оценке проекта. Будучи облачённым серьёзными полномочиями, такой человек может создать серьёзные проблемы для команды проекта или РП, и на преодоление препятствий или соблюдения формальностей потребуется много энергии.

В процессе диалога во время «красных» коммуникаций на ваш вопрос вместо ответа получаете обратно ряд других вопросов.

Будут появляться дополнительные требования и указания, чтобы решить ваш вопрос, и не удивительно что они возникнут не своевременно. Общение будет похоже на бег с препятствиями в тумане, когда не известно, что ждёт дальше.

Во время такого взаимодействия растёт напряжённость между оппонентами, появляется раздражительность, отсутствует желание, после достижения результата, продолжить общение по другим задачам.

Эмоциональный фон внутри переписки нейтральный, никаких переходов на личности, язык строгий.

Возможные переходы: Зелёный, если удалось преодолеть коммуникационные барьеры и изменить субъективное мнение о себе и проекте.

Обратная связь: подход COIN, типизация, векторы, направленность

Для любого современного руководителя проекта самая большая мозоль на языке именно от этой комбинации слов «Обратная связь». Её просят, дают по поводу и без, забывают дать и снова просят. Обратная связь (в текстовом общении часто используется сокращение - ОС)— это ответ или реакция на какое‑либо действие или сообщение. Например, когда вы что‑то сказали, а собеседник ответил – подтвердив, что вас услышал и правильно понял, или когда вы выполнили работу, а вам дали оценку. Она помогает понять, всё ли сделано правильно, что можно улучшить и как двигаться дальше.

В книге «Проектная команда под контролем: Как достигать результатов вместе» я уже описывал детально типизацию подходов по обратной связи - и её можно поделить на 3 различных типа - "Стрела", "Маятник с гвоздём", "Петля обратной связи"9.

Обещав, кому-то предоставить обратную связь вы можете сделать это двумя способами – сообщением и результатом, который станет виден «Стороне B», словно зелёная ракета, запущенная в небо, как только ты достиг вершины на той стороне. Это обратная связь без общения. Единственное условие, что форму такого сигнала надо оговорить заранее. При такой форме обратной связи отсутствует "Стороны А" и источником сигнала является не человек, а система (какой-либо тест + изменение какого-либо артефакта), что делает обратную связь абсолютно беспристрастной и авторитетной.

Примером такой формы обратной связи может быть, когда цвет кнопки в продуктовом приложении создающего специальный для пользователя отчёт поменяется с серого (неактивная) на голубой (активная). А заранее договориться с пользователем, как только появится возможность её нажать, значит мы все сделали – можно работать.

Формат обратной связи

Все нижеприведённое справедливо для письменных коммуникаций и для общения по телефону или личных встреч.

В целом обратную связь можно поделить на 3 различных типа - «Стрела», «Маятник с гвоздём», «Петля обратной связи». См. рис. 1.3.

Рис. 1.3. Формы обратной связи

Самая простая в обратной связи «стрела» – вылетело и всё. Вы или член команды проекта высказывает информацию, на которую не предполагается предоставление ответа именно нам от получателя, развитие диалога. Также в таком сценарии факт получения (осознания) сообщения и реакция стейкхолдера на сообщение не отслеживается. Вариантами таких сообщений могут быть:

- где мы просим обратить внимание на какой-нибудь внешний фактор, например, что баланс SMS сервиса, который используют коллеги подходит к концу;

- информирование о старте фазы проекта, к которому приступила команда проекта;

- о получении информации без обязательств - «принято».

- сообщение проведения регламентных работ в пятницу в 15.00. Мы не ждём что нам что-то пришлют в ответ.

- информирование о качестве предоставленной информацию и следующих шагах, «Спасибо что так подробно заполнили опросник, 1 марта мы вам предоставим развёрнутый для вас рабочий прототип». Если в такой ситуации не дать информацию о следующих шагах, то возможна вероятность запроса сроков от стейкхолдера. Мы сами создаём условия для следующего варианта – «Маятника с гвоздем». Но мы, опережая его в мыслях, не даём ему повода развивать диалог. Используя чёткую «стрелу» - мы можем поставить точку в данной ветви коммуникаций на наших условиях.

Хочу привести пример негативно окрашенной стрелы, которой стреляют в эмоциональном порыве. Предположим, что вы ждёте, что в соседнем отделе заполнят для вас табличку в Excel и пришлют вам. Все сроки давно пришли и это уже не первый раз. Проходя мимо отдела утром на работу, вы вспоминаете о табличке и заходите к ним в кабинет. На вопрос – сделана табличка получаете отрицательный ответ, и естественная реакция - выстрелить обратной связью – «Вечно вы не можете предоставить заполненную табличку вовремя». Монолог завершается, и вы идёте дальше к себе в кабинет. Вот такая получилась стрела, потому что в вашем сообщении прямо тут и сейчас вы не ждете ответа.

«Маятник с гвоздем» – Это обычная задача из учебника физики за 9 класс, в которой на пути маятника на подвесе, движущегося вдоль стены вбит гвоздь и часть колебаний протекает вдвое быстрее из-за укорочения нити после контакта с гвоздем. На самом деле это задача двух маятников, которые движутся просто с разной амплитудой и скоростью, что как нельзя лучше характеризует данную форму обратной связи. Кстати, и затихает данный маятник быстрее. Такой обмен подразумевает предоставление нам ответа на выдачу нами обратной связи. Сначала мы проводим выдачу существенного объема предварительно и тщательно подготовленной информации (большое плечо маятника). При этом мы предполагаем возврат к нам обратно в одно-два предложения, без сильных затрат от стейкхолдера (короткое плечо маятника). Таким образом достигается уменьшение периода работы маятника.