От барьеров к результатам: Как наладить эффективное взаимодействие со стейкхолдерами
- -
- 100%
- +
Еще одним представителем «виртуальных» стейкхолдеров можно назвать волонтёров.
В планах реализации ИТ проектов волонтеры могут оказаться полезными для Альфа- и Бета-тестирование, написания и перевода документации на другой язык, проведения обучения пользователей. Поэтому своевременная идентификация волонтеров как стейкхолдеров поможет спланировать каналы привлечения их в проект, круг задач, которые им необходимо решить, формат взаимодействия и формы отчётности.
Ошибочно, не считаться с волонтёрами как стейкхолдерами. Просто попробуйте оценить какое влияние на план проекта они оказывают если окажутся вовлечёнными в проект. Для работы с волонтёрами потребуется спланировать время и ресурсы внутри команды проекта чтобы:
– предусмотреть необходимое количество учётных записей, доступов и лицензий для ПО, в котором они будут работать и писать отчёты
– заранее подготовить, необходимые формы и отчёты, которые нужно будет заполнять волонтерами
– на непосредственное управление волонтёрами, выдачу им необходимых заданий и координацию
– на анализ качества выполненной работы силами волонтёров.
А ещё Руководитель проекта должен определить канал связи и выстраивать корректное информирование для волонтёров о:
– старте проекта
– сути проекта и его значимости;
– начала и завершении набора волонтёров
– скором привлечение к задаче
– старте этапа с привлечением волонтёров
– роли, которую сыграли в проекте волонтёры
Таким образом бесплатный по статье ФОТ ресурс в виде волонтёров начинает иметь определённое значение в других строках бюджета и календарного расписания проекта.
Следующая информация позволит правильно выбрать на следующем шаге провести классификацию и выбрать стратегию: волонтёры будут обладать минимальной властью, но положительно относится к нашему проекту.
Со временем, в процессе производства ИТ продукта некоторые из виртуальных стейкхолдеров перейдут к реальным представителям, а по некоторым так и останутся в документах и мыслях.
Шаг 2. Классификация
На втором шаге, происходит классификация полученного на первом шаге списка. Общепринятой практикой подготовки проектной документации является распределение всех стейкхолдеров в один из квадрантов Матрица власти и интересов, см. рис.2.1
рис. 2.1. Матрица «Власти и интересов» стейкхолдеров
И базовые стратегии работы со стейкхолдерами сводятся тоже к четырём стратегиям.
Давайте разберёмся с характеристиками и свойствам квадрантов и стратегий. Для простоты восприятия я свёл все в одну таблицу:
Хотел бы обратить внимание, что не со всеми выявленными стейкхолдерами предстоит работа, часть наименований так навсегда останется только буквами на схеме. В процессе проекта будет понятно, что их участие не требуется, с ними не будет контактов, ни в какие планы они не попадут. Это нормально, и лучше так, чем резко, словно из ниоткуда, перед командой проекта возникнет персона, чьи интересы важны, но никак небыли учтены и теперь предстоит море работы.
После завершения анализа заинтересованных сторон руководитель проекта и команда снова готовы обратить свое внимание на оценку таких характеристик, проекта как размер и риск.
Обязательная рекомендация – для ИТ проектов, связанных с работами в общественных пространствах, не сбрасывайте со счётов общественность. Если не учесть их мнение и заранее не побеспокоиться, то возможны наступления рисков разбора жалоб или остановки работ, иногда с привлечением прокураторы и других государственных органов, следящих за соблюдением целостности общественных пространств.
Как правило «Общественность» относится «к противникам» на матрице.
Жизненный цикл стейкхолдера
Каждый стейкхолдер в рамках проекта проходит 4 стадии:
В зависимости от типа стейкхолдера и стадии жизненного цикла, на которой он находится, интенсивность коммуникаций и цели взаимодействия сильно меняются, как и объём энергии, которую необходимо вкладывать руководителю проекта в поддержание требуемых отношений.
Основные триггеры прекращения отношений:
– увольнение или перевод стейкхолдера
– выполнение всех требований в ближайшей перспективе
– истечение срока трудового или хозяйственного договора
– завершения этапа работ, которые могут мешать или вызывать беспокойство группы стейкхолдеров
– получение и настройка комплекта оборудования
Как говорится в пословице «одна дверь закрывается, другие открываются», так и завершение одних отношений должны спровоцировать анализ положения вещей, на выявление новых стейкхолдеров.
Для руководителя проекта одним из главных препятствий в такой момент – это ощущение что вдруг ещё что-то потребуется и отсутствие веры, что стейкхолдер больше не будет играть роль в нашем проекте. Воспринимайте этот этап – как вычеркнуть из головы и не тратить время на поддержание состояния контакта. Прекращение отношений не перманентно, и стейкхолдер может вернуться в проект через какой-то промежуток времени, уже в другой ипостаси. Например, в начале проекта стейкхолдер может находиться в роли поставщика серверной оборудования для развёртывания инфраструктуры для ИТ продукта. А ближе к концу, он может быть вовлечён как конечный пользователь системы, потому что для него оказались востребованными услуги, которые предоставляет новый сервис.
Шаг 3. Выработать план
Наступает время 3го шага – руководитель должен выработать план на основе классификации. Самый сложный период. План необходимо постоянно пересматривать, корректировать, выполнять запланированные в нем действия, смотреть на результаты.
Со своей стороны предлагаю в виде примера вот такой формат шаблона 7 шагового плана.
План работы с со Стейкхолдерами
Данный документ имеет гриф для личного использования.
Название проекта: если ведёте несколько проектов, чтобы не путаться, лучше указать
Дата редакции: 01.03.2025
Дата следующей редакции: 01.04.2025 (как правило к плану нужно возвращаться раз в месяц и закладывать на работу с ним не меньше 1 часа).
Шаг 1. Список Стейкхолдеров и краткая информация
Заполнение данной таблицы необходимо для того, чтобы дать себе первичную информацию для анализа и использовать её потом, для дальнейших шагов.
.1.
Вводная информация
Повторить заполнение для каждого стейкхолдера.
1.2. Текущие конфликты
Тут руководитель проекта записывает информацию о затрагивающих проект конфликтах.
При этом РП может выступать или стороной конфликта или арбитром, а стратегии как правило выбираются из списка, приведённого в таблице.
ШАГ 2. Квадрант оценки стейкхолдеров
Перенесите ID необходимого стейкхолдера на нужный квадрат. Раз данная информация только для ваших глаз, указывайте реальное положение вещей и на стратегии для данного квадрата будут основываться ваши шаги с данным стейкхолдером.
Шаг 3. Планируем мероприятия, направленные на проведение коммуникаций в предстоящем периоде
Таблица заполняется только для тех стейкхолдеров, с которыми вы планируете осуществлять мероприятия.
Шаг 4. Планируем мероприятия, направленные на изменение отношения к проекту у стейкхолдера
На данном шаге формируется список активностей, которые РП выполняет сам лично, или с помощью других участников что бы изменилось у стейкхолдера отношение к проекту на целевое, выгодное для проекта.
Иногда полезным для целей проекта выработать отрицательное отношение к проекту, поэтому такая возможность в таблице указана.
Сюда можно вписать личные встречи, подарки и представительские расходы для целей изменения отношений.
Шаг 5. Планируем мероприятия, направленные на сохранение отношения к проекту у стейкхолдера и выполнения ценных для проекта активностей
Шаг 6. Планируем мероприятия, направленные на выявление новых стейкхолдеров
Шаг 7. Планируем мероприятия, направленные на смену этапа жизненного цикла для стейкхолдера
К действиям направленными на прекращение может стать:
– подписание актов или каких-нибудь завершающих документов
– передача инструкций и документации о продукте
– проведение «итоговой» встречи на которой поставить точку и сформировать пути взаимодействия по поддержке продукта не через команду проекта
– донести информацию до команды проекта о новом статусе стейкхолдера.
Шаг 4. Постоянная оценка и корректировка планов, инструментов и подходов
При повторении упражнения в новую дату, сначала вносится информация в старый файл – принесли ли желаемый результат действия или нет. После файл сохраняется под новым именем с новой датой и заполняется по новой.
После заполнения файла работа над ним не закончена, Руководитель проекта должен все действия перенести в свой рабочий календарь и стараться выполнять задуманное. В противном случае грош цена такому плану и планированию.
План можно распечатать и хранить в отдельной папке – я называю её «папка для медитаций» – туда складируются заметки по проекту. Когда бывают несколько минут свободного времени – в такую папку можно «позалипать», переосмыслить задачи, возможно вспомнить что-то и легко вносить ручкой правки и заметки тех идей, которые пришли в голову.
Глава 2 Формы влияния стейкхолдеров на ИТ проект
Стейкхолдер (Stakeholder) vs Стейкитер (Steak Eater), почему важно их различать и удовлетворение чьих интересов важнее.
В отличии от обычного, не ИТ проекта, например строительства загородного дома, стейкхолдер и является основным потребителем благ которых несёт продукт. Он постоянно находится в гуще событий, его мнения запрашивается в моменте и учитывается как с точки зрения платёжеспособности и формирования условий проекта, так и с точки зрения пользования продуктом. Но в ИТ сфере не всегда всё также.
Небольшое отступление в историю из моей личной жизни, чтобы объяснить читателю появление термина «Steak Eater». Давным-давно, когда я не так хорошо знал английский язык и этимологию слова «cтейкхолдер», я в голове на слух переводил часть слова стейкхолдер как «Стейк» – кусок дорогого мяса – что-то, редкое и дорогое. Все потому, что до этого не встречал написания термина на английском, а на слух и в письменности все печаталось на русском языке. У меня получалось что «cтейкхолдер» – это хранитель чего-то ценного как, кусок дорогого стейка в элитном ресторане. Вот такая терминологическая фантазия тогда у меня была. Работая в ИТ, к нам в сервис-деск систему регулярно поступали заявки от руководителей (cтейкхолдеров) в которых надо было выполнить какое-нибудь действие или настройку для его подчинённого. И мои коллеги после завершения работы или постановщику задачи сообщают информацию только стейкхолдеру, или только мне или рядовому сотруднику. Напрочь забывая, что в целом тут целый треугольник или даже четырёхугольник «заинтересантов». И тогда возникла потребность выделять отдельно тех, кто заказывает и тех для кого делается настройка или работа. И таким образом у меня появился новый термин «cтейкитер».
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
Примечания
1
Strategic Management: A Stakeholder Approach. R. Edward Freeman, Pitman, 1984
2
PMBOK® GUIDE Seventh Edition, Project Management Institute, 2021
3
https://agilemanifesto.org/iso/ru/principles.html
4
Иногда ещё используют аббревиатуру ЛДПР – Лицо действительно принимающее решение чтобы выделить того, за кем последнее слово.