Gestión empresarial en las instituciones de educación superior para la calidad y la pertinencia
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Finalmente, cabe señalar la necesidad de las Ies de obtener recursos extraordinarios mediante la participación y aplicación a diferentes convocatorias y programas derivados desde la Secretaria de Educación Pública (SEP), mediante acciones coordinadas a través de diferentes instancias como la Subsecretaría de Educación Superior (SES) con el Programa de Fortalecimiento de la Calidad en Instituciones Educativas (PROFOCIE) (DGESU, 2014). En este sentido, la planeación y evaluación contribuyen a una mayor probabilidad de acceder a los fondos extraordinarios.
Los lineamientos señalados por las diversas instituciones y organismos externos a las Ies, destacan la necesidad de cambio continuo, a la vez que establecen en buena medida las pautas a considerar en la misión, visión y gobernabilidad de las Ies.
De ahí que sea lógica la expectativa de que las Ies elaboren ejercicios de planeación en respuesta a las demandas del entorno, mediante procesos participativos que incluyan a sus actores clave, como son autoridades, investigadores, docentes, entre otros, que estipulen metas tanto a corto, mediano y largo plazo, vinculadas a la transparencia y rendición de cuentas.
A partir de la propia naturaleza de las instituciones educativas, y del nuevo contexto político, económico y social en el que se desenvuelven, su administración debe considerar el trabajo colaborativo como eje central de la propia administración. Esto con el objetivo de promover procesos adecuados de planeación, gestión y control a partir del intercambio de ideas y acciones de los miembros implicados.
El proceso de planeación participativa en el ejercicio de planeación sugiere: 1) El enriquecimiento del contenido de los productos de la planeación, a través de la participación de los actores involucrados; 2) La implementación de un plan a través de las personas que colaboraron en su formulación; 3) Una mejora en la comunicación al interior de la institución; 4) El fortalecimiento de la vida colegiada; 5) La implantación de una cultura de la calidad; y 6) La actitud de mejora continua. A este respecto, Sevilla y Galaz (2008: 6) destacan el reto de crear un mecanismo de gobernanza que permita a las Ies el diseño de mecanismos efectivos para determinar prioridades para el futuro y que éstos sean creíbles, legítimos y aceptados por su comunidad.
No obstante, los resultados de los ejercicios de planeación demuestran diferencias significativas de lo esperado. De ahí que los citados autores destacan algunas consideraciones que pueden propiciar un gap en los ejercicios de planeación como son: 1) El desgastante proceso y enorme esfuerzo institucional invertido; 2) La preponderancia a la atención de los indicadores de desempeño sobre los procesos que los generan; 3) El nivel y la calidad de la participación de las comunidades académicas en el proceso de planeación; 4) El incremento en las brechas de calidad entre instituciones; 5) La falta de consideración a las diferentes culturas y tradiciones de cada disciplina, así como; 6) La diversidad de las misiones en las Ies (Sevilla y Galaz 2008:4).
Por su parte, Llinas-Audet et al. (2011 p. 51) encuentran que en los ejercicios de planeación de las Ies existe un liderazgo en la formulación de la estrategia que recae generalmente en un concentrado y hermético equipo directivo, poniendo de relieve la limitada participación de su comunidad en la estrategia institucional, encontrando lógico que a la hora de implementar las estrategias planeadas se observen serias dificultades en las Ies. Entre dichas dificultades cabe mencionar una visión incompleta de la estrategia en las áreas claves de las Ies, que da como resultado una nula eficacia de la planeación estratégica. Adicionalmente, entre los resultados de Llinas-Audet et al. (2011 p. 51) se identifican problemas relacionados a la comunicación deficiente, a los sistemas de información centralizados y a las unidades de apoyo que realizan sus funciones incompletas al ejecutar simultáneamente sus actividades diarias, contribuyendo así a un limitado compromiso.
En tanto que Jiménez (2009), con base en las ideas de Robbins (1999), plantea que la participación de los miembros de la organización en la planeación e implementación de los planes impacta positivamente en la gestión educativa. Además, mejora la percepción de los líderes y gestores, lo que genera confianza en las decisiones que se toman, influyendo en el éxito de las acciones que se emprenden. La participación activa en la planeación promueve la percepción de logro individual y colectivo, lo que favorece el clima laboral y promueve a su vez mayor trabajo colaborativo en beneficio del cumplimiento de los objetivos institucionales.
De ahí la importancia de realizar ejercicios de planeación participativos que hagan factible su implementación y arriesgarse a ampliar el número de participantes en el proceso de una forma controlada.
El caso de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí
Los procesos de planeación participativa están delimitados por el contexto específico de cada Ies, su tradición y su cultura. A continuación, presentamos el caso de la Facultad de Contaduría y Administración, de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí, pionera en la formación de profesionales en el área contable administrativa.
Actualmente, la FCA ofrece cinco carreras a nivel licenciatura: Administración, Contaduría Pública, Administración Pública, Agronegocios y, recientemente, Mercadotecnia Estratégica. Como se observa en la figura 1, la mayor proporción de alumnos se encuentran en las licenciaturas en Contaduría Pública y Administración, con un 52% y 37%, respectivamente.
Al año 2013, la FCA contemplaba a 250 profesores en promedio por semestre, de los cuales 37 son de tiempo completo (14.8%) y el resto (85.2%) son profesores hora clase. La matrícula promedio fue de 3,490 alumnos y operaba con un promedio de 607 grupos diarios.
Figura 1. Distribución de la matrícula, curso 2013-2014
Fuente: Elaboración propia a partir de datos proporcionados por Control Escolar.
En este sentido es preciso señalar que la FCA realiza de manera periódica ejercicios de análisis y autoevaluación que le permiten proponer estrategias y cursos de acción para fortalecer las funciones de docencia, investigación, gestión, tutoría y vinculación, para que redunden en la mejora de los programas educativos de la FCA, cumpliendo con los estándares de evaluación externa que avalen la mejora y aseguramiento de una educación superior de calidad, con pertinencia y responsabilidad social como parte de su marco de planeación. Entre ellos, para el desarrollo y ejercicio del Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI) 2012-2013 y el ProDES 2014-2015, se incluyó una reorganización administrativa, nueva oferta académica y los trabajos de reestructuración curricular para los programas educativos de licenciatura y posgrado, así como la gestión de los cuerpos académicos.
Entre los logros de la FCA en los últimos años, destacan la tercera reacreditación de los programas educativos de Licenciatura en Administración y Contaduría Pública por el Consejo de Acreditación en la Enseñanza de la Contaduría y Administración, A.C. (CACECA), y, la obtención del nivel 1 otorgado al programa de Licenciatura en Administración Pública por parte de los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior (CIEES). Así como el Indicador de Exámenes Generales de Egreso de Licenciatura, IDAP nivel 2, para los programas educativos de tres de las licenciaturas.
Es preciso señalar que, si bien durante muchos años la FCA gozó del privilegio de ser la única institución en el Estado, en la actualidad se enfrenta a distintos desafíos para mantener su posicionamiento y liderazgo ante la apertura y oferta de diferentes instituciones públicas y privadas que ofertan las mismas licenciaturas. Esto, por supuesto, es una variable importante en los procesos de planeación y gestión de la facultad.
Experiencia del proceso de planeación participativa en la FCA
En febrero de 2014, la dirección de la facultad encabezó los trabajos para la construcción del Plan de Desarrollo 2014-2023 con un enfoque estratégico, participativo y sistemático, cubriendo las funciones de docencia, investigación, difusión de la ciencia, cultura, extensión y gestión. La metodología participativa incluyó la conformación de distintos niveles de interacción a partir de propuestas elaboradas por la Comisión de Planeación de la FCA (funcionarios del primer nivel de gestión), y enriquecidas por el conjunto de los responsables o líderes de áreas clave en la FCA, así como por la comunidad en general, a través de consultas abiertas vía internet.
En el proceso de planeación se consideró, en primer lugar, el Plan Institucional de Desarrollo de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí (PIDE) 2013-2023 (UASLP, 2013), las experiencias acumuladas en la implementación de planes anteriores y los resultados obtenidos en los ejercicios de planeación realizados en el Programa Integral de Fortalecimiento Institucional de la Facultad.
El proceso de planeación fue estructurado en tres fases. La primera se orientó a analizar el contexto, así como a identificar tendencias futuras con la finalidad de delinear el panorama socioeconómico y educativo de la FCA. Así, se describen los elementos que caracterizan el entorno, insumo para identificar retos y áreas de oportunidad en el desarrollo de la FCA.
En esta fase participaron, además del equipo de planeación, docentes y administrativos responsables de diversas áreas mediante investigaciones relacionadas a: 1) la organización política y administrativa del Estado; 2) su demografía; 3) el índice de rezago social; 4) el rezago educativo; 5) el panorama educativo, en donde se detalló la política educativa federal en el marco del Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018, la política educativa estatal en el marco del Programa Sectorial de Educación 2010-2015, la información educativa del Estado de San Luis Potosí, e incluso se consideró el panorama educativo en las escuelas de negocios, haciendo énfasis en las licenciaturas relacionadas o afines a la administración y contabilidad, así como en la licenciatura en agronegocios, además de considerar el panorama educativo en los programas educativos a nivel posgrado. Adicionalmente, se indagó sobre: 6) el panorama económico, detallando los aspectos laborales, las actividades económicas, la ocupación y programas educativos, así como la participación de los sectores económicos. Se complementó con información relacionada a: 7) la competitividad; 8) la visión general de la OCDE; 9) se concluyó con un análisis relacionado al posgrado, ciencia, tecnología e innovación, en el que se abordaron las tendencias internacionales y nacionales en los posgrados de escuelas de negocios, así como las tendencias a mediano y largo plazo en los posgrados.
Posteriormente, se preparó un análisis y diagnóstico de la FCA, igualmente con apoyo de cada uno de los profesores y administrativos responsables y líderes de áreas clave, analizando once aspectos que permitieron identificar las fortalezas, oportunidades y retos. Entre ellos lo relacionado a: 1) Liderazgo, identidad y presencia social; 2) La oferta educativa actual y futura de licenciatura y del posgrado; 3) La calidad de la oferta educativa, en donde se incluyó lo referente a la evaluación y acreditación de programas de licenciatura, la evaluación de resultados de los programas licenciatura y la evaluación y registro en el PNPC de los programas de posgrado; 4) Su planta académica y cuerpos académicos; 5) La práctica e innovación educativa; 6) La investigación; 7) Vinculación; 8) Cultura y arte; 9) Deporte y salud; 10) Perspectiva ambiental y sustentabilidad; 11) La estructura administrativa y gestión.
A partir de ambos análisis se desarrollaron la misión, los valores y los principios, así como la visión al año 2023 y sus rasgos distintivos.
En una segunda fase se trabajó con más de treinta profesores para desarrollar políticas, programas, objetivos y estrategias a fin de fortalecer los aspectos relacionados al diagnóstico.
Asimismo, y como parte fundamental de todo ejercicio de planeación, se propusieron los indicadores que habrán de servir para la evaluación de los resultados del acontecer diario.
El resultado del trabajo colaborativo desarrollado por el equipo de planeación, docentes y administrativos de la FCA se sometió a consulta abierta, vía web, como parte de una tercera fase, y se dio oportunidad a toda la comunidad de la FCA de discutir el documento en el que se reflejo el ejercicio de planeación, principalmente en lo relacionado a los objetivos, programas y estrategias. Los resultados obtenidos de esta fase reunieron 444 participaciones por escrito, algunas con propuestas muy concretas con las que se enriqueció el documento final.
Respecto al análisis de consulta abierta a toda la comunidad vía web, en donde el alumnado juega un papel esencial, se utilizó como apoyo en la difusión de la consulta las actividades que realizan las diferentes representaciones estudiantiles, incluidos los anuncios en las redes sociales, destacando el Facebook. Para docentes y administrativos se utilizó el correo electrónico y el uso de medios impresos como carteles y mantas.
Así, con la participación de profesores, estudiantes, responsables de áreas, personal directivo y administrativo, se obtuvo el Plan de Desarrollo que precisará ser adaptado a los cambios en el contexto externo y a las condiciones internas sin cambiar sus propósitos estratégicos, a fin de asegurar la vigencia para la toma de decisiones mediante procesos participativos de planeación, la evaluación de su implementación y logros.
A modo de conclusión
Los ejercicios de planeación estratégica constituyen una de las herramientas en boga que las Ies utilizan con la intención de dirigir a buen puerto a su institución. En este contexto se ponen de relieve las teorías de la organización que ofrecen un marco de referencia para la gestión y planeación estratégica, teorías que han de dominar los directores de cualquier organización a fin de poder navegar en un entorno de incertidumbre y riesgos.
Una práctica frecuente al realizar el ejercicio de planeación en distintos contextos es que el liderazgo en la formulación de la estrategia generalmente recae en un concentrado y hermético equipo directivo, poniendo de relieve la limitada participación de su comunidad en la estrategia institucional.
A este respecto se hace imperante la necesidad de romper paradigmas y diseñar metodologías de planeación controladas que posibiliten incluir la opinión de toda la comunidad de la Ies, si es que a la hora de implementar las estrategias planeadas se desea observar aceptación y acción de la comunidad en el mismo rumbo estratégico que se ha planteado la dirección.
Con una metodología de planeación participativa se contribuye a una mejor implementación de la estrategia. Esto exige una estrecha comunicación entre la comunidad, los sistemas de información descentralizados que posibiliten un flujo de información oportuno y veraz, así como el compromiso de quienes colaboran más estrechamente con el equipo de planeación y dirección que ocupan posiciones clave en la Ies.
El caso de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí es útil para evidenciar que un ejercicio de planeación es un proceso que se construye día a día sobre todo si se toma en cuenta el tamaño de su comunidad. No obstante, es factible el desarrollo de un proceso de planeación participativa asumiendo el trabajo adicional que supone consensar las opiniones de los colaboradores.
Así, la FCA tenía la necesidad de trabajar en un documento que indicara el marco de actuación orientado al logro de la visión, una herramienta estratégica que propiciara la oportunidad de atender con pertinencia y calidad las demandas de todos los grupos de interés y en última instancia de la sociedad en los próximos diez años. Para esto se desarrolló un ejercicio de planeación participativa con la finalidad de diseñar un Plan de Desarrollo 2014-2023, tratando de cuidar la definición del rumbo estratégico a largo plazo con base en el contexto y diagnóstico, así como a través del establecimiento de políticas, programas, estrategias e indicadores necesarios, como herramientas útiles para alcanzar sus objetivos y visión. Además, constituyó el punto de partida para tomar acciones inmediatas como la redefinición del marco normativo y de la estructura funcional para orientar la conducta y el trabajo de su comunidad, tanto en el corto como en el largo plazo, a partir de la participación de los docentes líderes de las actividades clave, en un primer momento; y, a fin de poder establecer controles claros y dar seguimiento oportuno a las desviaciones que pudieran surgir entre la realidad y la estrategia objetivo, en un segundo momento, a toda su comunidad mediante consulta abierta a través de la web.
En definitiva, para el caso analizado, los avances y resultados obtenidos respecto al ejercicio de planeación hasta el momento, revelan el interés de la comunidad de la Ies analizada por contribuir al ejercicio de planeación, lo que genera una fuerte expectativa de compromiso a la hora de su implementación.
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Los estímulos docentes y la evaluación por los alumnos, una contradicción. El caso de una universidad pública mexicana
José Othón Huerta Herrera
Resumen
Este documento tiene el propósito de presentar los resultados de una investigación realizada en la Universidad Juárez del Estado de Durango (UJED), con relación a los factores que son determinantes para que un profesor de tiempo completo (PTC) obtenga el apoyo económico otorgado por el Programa de Estímulos y su contrastación con la evaluación que realizan los alumnos de sus profesores al término de los cursos impartidos. La importancia de este estudio radica en la obtención de evidencia empírica que permite establecer los niveles de congruencia entre la evaluación del programa de becas a los docentes y la evaluación de los alumnos.
Se realizó un estudio cuantitativo, transversal, con diseño monoetápico, no experimental y de selección aleatoria simple para la muestra. Para el levantamiento de la información, se aplicaron entrevistas individuales a través de aplicación de cuestionarios escritos a muestras representativas de la población.
Los resultados de la investigación nos permiten concluir que las variables de impacto para la obtención del reconocimiento de perfil PROMEP y/o para la obtención de apoyo en el programa de estímulos son la antigüedad de su contrato como PTC, el grado académico actual y la integración a cuerpos académicos. En la evaluación por los alumnos no se observan diferencias significativas en cuanto a los resultados obtenidos por los PTC, independientemente de si cuentan o no con el reconocimiento de perfil. Finalmente, es notable la baja calificación que obtienen los PTC en el rubro de Técnicas Didácticas.
Introducción
La calidad educativa es una prioridad en los sistemas nacionales de educación. En el caso de nuestro país, esta preocupación se establece explícitamente en los documentos de planeación del Gobierno de la República y en el diseño e implementación de políticas públicas educativas, “se requiere transitar hacia un sistema de profesionalización de la carrera docente, que estimule el desempeño académico de los maestros y fortalezca los procesos de formación y actualización.” (Gobierno de la República, 2013: 61).
Las estrategias y políticas que se han aplicado para impulsar la calidad educativa son diversas, entre las que podemos destacar el establecimiento de programas de incentivos que impactan en los elementos que determinan la mejora en el desempeño de los docentes. Es una característica común de estos programas el establecimiento de procesos de evaluación para observar las evidencias de la mejora.
El Gobierno mexicano no se ha sustraído a las tendencias, considerando el conjunto de las políticas públicas que se han intentado en materia de educación, una de las más controvertidas es la que tiene que ver con el otorgamiento de estímulos como complementos adicionales a los ingresos regulares de los docentes, cuyos apoyos son condicionados a evidencias de mejora en los resultados de la evaluación del desempeño, lo que implica que no son universales ni igualitarios para toda la base de los docentes y que, por su naturaleza, no son definitivos, no se integran al salario regular, por lo que no impactan las prestaciones salariales. En una clara visión de mercado, esta política ha puesto a competir a los docentes por los incentivos, dividiendo al gremio y generando una gran cantidad de controversias a partir de distorsiones en su implementación, muchas veces provocadas por la discrecionalidad en la toma de las decisiones de los operadores encargados de su implementación.
Es posible identificar esta política tanto a nivel de educación básica en el programa denominado Carrera Magisterial, como a nivel de educación media superior y superior en la carrera Docente, cuya operación se lleva a cabo a partir del Programa de Estímulos al Desempeño del Personal Docente (ESDEPED). En teoría, se esperaba que estos programas de estímulos se tradujeran en incentivos positivos que impactaran en la calidad de la educación a través de la mejora continua de los profesores en cuanto a su capacitación y actualización, redundando en un mejor desempeño docente.