GR-Советник №3. Разработка и реализация корпоративной стратегии и политики в сфере GR

Чем больше регулирующая, направляющая, распределяющая роль государства, тем выше необходимость Government Relations

Стратегия представляет собой верхнеуровневый, недетализированный план достижения цели. Вариант формулировки цели в нашем случае – эффективное и взаимовыгодное сотрудничество бизнеса с государственными структурами, в ряде случаев с неизбежным учетом интересов общества1.

GR-стратегия – это обязательная составляющая вашей коммуникации с институтами государственной власти, которая включает в себя комплекс последовательных и взаимосвязанных этапов и применение определенного инструментария на каждом из них при реализации значимого для государства бизнес-проекта. У крупной компании, реализующей проекты и программы проектов, должен быть соответствующий портфель GR-стратегий.

Важно помнить ключевые признаки реализации успешной GR-стратегии проекта или программы проектов: решение практических вопросов с органами исполнительной и законодательной власти, государственными компаниями2 (получение государственной финансовой поддержки, преодоление барьеров при выходе на новые рынки, решение споров в досудебном порядке); формирование положительного имиджа организации среди представителей государственных структур; формирование благоприятных отношений с регулирующими органами.

Данный раздел преследует цель охватить общие теоретические положения Government Relations. В нем раскрываются ответы на следующие принципиально важные вопросы:

– Какую роль в GR играют органы федеральной и региональной власти?

– Какие варианты участия в государственных процессах предоставлены бизнесу?

– Где искать данные и кто владеет информацией, так необходимой для реализации значимых для государства проектов и программ проектов?

Мы надеемся, что первая часть нашей книги добавит к вашему арсеналу знаний понимание того, какая (ие) стратегия (и) актуальны именно для вас.

«Надежда – не лучшая стратегия»

Вопрос 1.

GR-политика или GR-стратегия?

GR-политика или GR-стратегия – с чего начать? Вопрос, с которым сталкиваются топ-менеджеры уже на первых этапах определения целей ведения диалога с представителями властных структур: приоритетными в стратегическом отношении органами исполнительной власти, законодателями, Администрацией Президента РФ, Торгово-промышленной палатой РФ, Общественной палатой РФ, крупными отраслевыми объединениями (РСПП, Союз машиностроителей, Зерновой союз) и госкорпорациями (ВЭБ.РФ, «Росатом», «Ростех»). Именно поэтому, прежде чем перейти к так называемой теоретической части организации взаимоотношений с госструктурами, включающей в себя правила выбора стратегий, принципы, уровни и другие особенности GR, мы предлагаем сконцентрировать внимание на базовых и действительно важных составляющих Government Relations в формате B2G и G2B3.

Во-первых, мы будем говорить о GR-политике компании и GR-стратегии проекта или программы проектов, так как это переводит наши рассуждения от общеотраслевых к частнопроблемным – другими словами, к рассмотрению прикладных вопросов, представляющих практическую ценность.

Во-вторых, мы намеренно не будем упоминать ассоциации и отраслевые союзы или другие некоммерческие организации, представляющие интересы граждан, так как НКО рассматриваются нами как вариативный инструмент GR-стратегии проекта или программы проектов.

GR-политика компании

GR-политика компании, которая предопределяет принципы, долгосрочные ориентиры и приоритеты выстраивания отношений вашей компании с властью в формате B2G и G2B, является основой для формирования вашего портфеля GR-стратегий и входит в корпус корпоративных документов долгосрочного планирования ведения бизнеса.

Вернемся к определению GR-политики компании. Мы считаем целесообразным дать пояснения внутреннему наполнению, или, как принято говорить, содержанию GR-политики компании.

GR-политика компании, по нашему мнению, включает:

– долгосрочные цели как ориентиры во взаимодействии с властью в широком смысле этого понятия, и их приоритизацию, так как должны быть установлены значимость и очередность достижения каждой цели для компании с учетом неопределенности и ограниченности ресурсов;

– принципы взаимодействия с властью в формате B2G и G2B;

– верхнеуровневые показатели оценки эффективности реализации GR-политики на весь период ее действия, основываясь на которых строятся все коммуникации с властными структурами, протекающие как внутри компании, так и на внешнем уровне в процессе взаимодействия с другими вовлеченными сторонами (стейкхолдерами).

GR-политика не должна уступать по значимости политике качества или же политике информационной безопасности компании. Вокруг GR-политики формируется нормативно-регламентная база GR компании, в свою очередь создающая рамку в «большую клетку» для формулирования паспорта GR-функции, GR-стратегии каждого проекта, а также способствующая формализации статуса GR-подразделения компании.

GR-ошибка: отсутствие осознанного отношения к взаимодействию с властью.

Самой распространенной ошибкой в GR является отсутствие осознанного подхода к взаимодействию с властью. Также возможен вариант осознанного бездействия. Однако в таком случае топ-менеджеры должны отдавать себе отчет о том, насколько затянулось это бездействие и какие издержки оно может повлечь. Для проактивного взаимодействия с властными структурами необходимо продумать GR-политику компании, которая будет содержать основные цели, правила и принципы коммуникации. При наличии GR-политики можно задуматься о формулировании GR-стратегии значимого для государства проекта или программы проектов.

GR-стратегия проекта или программы

Теперь перейдем к GR-стратегии проекта или программы (GR-стратегии). GR-стратегия – это план действий компании по осуществлению конкретной цели: например, снижение нагрузки на инвестиционную часть бюджета проекта/программы или создание благоприятных условий для выхода на экспортные рынки/запуск филиала компании в субъекте РФ.

При разработке GR-стратегии следует держать в фокусе набор вопросов, которые помогут сформулировать ее основные параметры:

– На какой из уровней (местный, региональный, федеральный, международный) стоит ориентироваться?

– Что/кто является ключевой стороной, способствующей продвижению проекта/программы на каждом уровне (процессы, формы господдержки или принимающие решения люди)?

– Сколько у вас времени, чтобы достигнуть цели?

– Как вы узнаете, получилось ли у вас? Здесь важно ставить ясные и достижимые цели. Об этом мы подробнее расскажем в Вопросе №10.

И в завершение охарактеризуем GR-стратегию рядом положений:

– GR-стратегия не может существовать в отрыве от корпоративной GR-политики. Эта взаимоувязка повысит эффективность выстраивания отношений в процессе получения преференций, значимых для бизнеса в процессе реализации проекта или программы проектов.

– GR-стратегия может включать в себя все виды GR-практик: корпоративные, политические, «силовые»4, а также PR-кампании для вовлечения широкого круга заинтересованных сторон.

– GR-стратегия может быть изменена ситуативно, при изменении целей проекта, программы проектов.

Интересно! В своей книге «Стратегии голубого океана. Как создать неоспоримое рыночное пространство и сделать конкуренцию неуместной» Чан Ким и Рене Моборн отметили, что вопрос теории построения стратегии не проработан в мировой практике. Теория «стратегии голубого океана» получила дальнейшее развитие в деятельности Института стратегии голубого океана INSEAD в Фонтенбло (Франция).

Чан Ким и Рене Моборн так описывают «алый» и «голубой» океаны:

Алый океан – это все нынешние отрасли экономики, весь существующий рынок, который прислушивается к потребителю. Здесь границы четко определены, а понятные всем правила игры диктует конкуренция. Компании стараются превзойти друг друга с единственной целью – перетянуть к себе побольше потребителей. И чем теснее становится в пространстве алого океана, тем меньше остается у компании возможностей для развития и повышения прибыли. Уникальные продукты быстро превращаются в «ширпотреб», и воды океана по мере ожесточения конкурентной борьбы обагряются. Ярким примером продукта, созданного в рамках описанных условий, является всем известная кукла Barbie, идея о создании которой пришла Рут Хэндлер, когда она наблюдала за игрой своих дочек, предпочитавших «взрослых» бумажных кукол куклам-пупсам.

Голубой океан – это все не существующие сегодня отрасли, неосвоенное рыночное пространство, не затронутое борьбой за выживание. В голубых океанах спрос нужно создавать, а не биться за него. Там можно быстро расти и получать высокую прибыль. Голубые океаны зарождаются либо когда компании открывают совершенно новые отрасли (так, например, eBay изобрела онлайн-аукционы), либо, что чаще, когда компания изменяет границы сложившегося экономического пространства: в этом случае голубой океан формируется внутри алого [15].

GR-политика компании также должна учитываться в разработке и реализации бизнес-стратегии компании, так как взаимодействие с государством – это всегда взаимодействие с целью созидания «голубых океанов».

«Институт – это формальные правила (законы и нормативные правовые акты), неформальные правила и механизм принуждения соблюдать первое»

Вопрос 2.

Как работают государственные процессы?

Для формирования представления о работе государственных процессов в системе госуправления5 мы затронем некоторые из них: процесс формирования федерального бюджета (бюджетный процесс), процессы установления и оценки обязательных требований (регуляторная гильотина), процесс удовлетворения запросов заявителей (государственные и муниципальные услуги).

Начнем с того, что государственные процессы – а при рассмотрении их практического воплощения это владельцы этих процессов и технологии их реализации, описанные в федеральных законах, например, в Бюджетном кодексе РФ, ведомственных приказах и актах Правительства РФ, официальных разъяснениях госорганов на их официальных сайтах – работают и реализуются не идеально. Неожиданно, правда? Действительно, если бы государственные органы работали слаженно и в соответствии с провозглашенными показателями их эффективности при соблюдении принципов открытости6, то как минимум сфера GR-консалтинга была бы не нужна.

По мнению экс-замруководителя Администрации Президента РФ Сергея Зверева «70% лоббизма7 – это понимание того, как функционируют институты, знание их внутренних регламентов и понимание того, как устроены их взаимосвязи. Остальные 30% – это смесь ваших отношений и креативности»8.

Действительно, бизнес стремится нанять на работу по взаимодействию с государством бывших чиновников, потому что они знают, в зависимости от занимаемой ранее должности, как реализуется один, два или сразу три государственных процесса, упомянутых нами ранее, а также общий регламент работы органа власти9 и межведомственного взаимодействия.

Для иллюстрации приведем пример типичного графика работы чиновника на неделю. Это расписание необходимо учитывать перед обращением к государственному служащему, к которому у вас есть вопрос. Во-первых, по понедельникам, а где-то и по вторникам в пять часов вечера в федеральных и региональных органах исполнительной власти проходит оперативное совещание с участием всех руководителей департаментов/управлений и под председательством руководителя этого госоргана, поэтому звонить им не стоит за час до и в течение часа после оперативки, которая может длиться и два часа. Во-вторых, в десять утра в понедельник все федеральные министры уже на «планерке» более высокого уровня – в Аппарате Правительства РФ, у вице-премьеров.

И в-третьих, пятница тоже занята, так как осуществляются подготовительные мероприятия – необходимо успеть сделать все, что запланировано на неделю. Таким образом, есть среда и четверг для общения с вами. Конечно, это условное распределение и в каждом ФОИВе или РОИВе будет свой особенный график, но тем не менее вам придется подстраиваться под него.

GR-ошибка: взаимодействие всех топ-менеджеров со всеми чиновниками сразу в одном ведомстве и не только.

Топ-менеджеры ведут коммуникацию с представителями органов государственной власти по принципу «все и сразу». Другими словами, руководство компании взаимодействует сразу со многими чиновниками (часто в одном ведомстве) с целью поиска желаемого решения. При этом рассчитывают получить отчет сию секунду, без учета «биоритмов» процессов в государственном органе власти – например, не соблюдая непреложные правила официальных обращений. Такие правила, как формальные, так и неформальные, и составляют основу государственных институтов.

Далее приведем сведения о каждом из трех государственных процессов.

Процессы оказания госуслуг

Мы привыкли к порталу государственных услуг как к удобному способу получить необходимые справки и решения органов власти. Для бизнеса на портале госуслуг также есть раздел, где каждое федеральное ведомство размещает те услуги, которые предоставляются юридическим лицам. Там же размещены административные регламенты оказания госуслуг, которые утверждены приказом этого госоргана и зарегистрированы Минюстом России. Понято, что пока не все госуслуги ведомств можно получить в автоматизированном виде, а некоторые так и вообще предусматривают участие экспертов – чиновников, которые проводят осмотр имущественного комплекса компании-заявителя, и только по результатам визита на «площадку» принимается решение о выдаче сертификата или аттестата. Для развития госуслуг для бизнеса и для граждан с 2020 года у каждого федерального органа исполнительной власти есть ведомственные программы цифровой трансформации – публичный документ, в котором есть сроки перевода услуг на портал «Госуслуги». Мы рекомендуем с ними ознакомиться.

Самая распространенная жизненная ситуация во взаимодействии бизнеса и власти – получение разъяснений (юридически значимых и не юридически значимых) по вопросам ведения бизнеса, включая получение мер поддержки или проведение проверок со стороны госорганов.

Формально – то есть закреплено в нормах и правилах – существует возможность обратиться к чиновнику с просьбой провести совещание для получения разъяснений, но на практике такой возможностью пользуются единицы. Представьте себе, если бы на портале госуслуг была возможность подать заявку на проведение совещания и далее обсудить свою проблему на встрече и оперативно получить ответ, скажем, от директора департамента федерального министерства или министра субъектового уровня. Но сейчас такой госуслуги нет, и, соответственно, GR-консультанты и ваши штатные специалисты GR-подразделения реализуют такую возможность через простую коммуникацию посредством телефонной связи по номерам телефонов, размещеным на сайте ведомства в разделе «Контакты». Более сложная процедура получения оперативной информации – это участие в работе экспертных и рабочих групп при ведомстве, и формализованный вариант получения необходимых ответов – это направление письменного обращения в соответствии с федеральным законом от 2 мая 2006 г. №59-ФЗ «О порядке рассмотрения обращений граждан Российской Федерации» (Закон №59-ФЗ) об обращении граждан и юридических лиц.

Однако даже самая качественная и идеальная система не может охватывать весь спектр возможных опций. Она также может работать со сбоями. Реальность такова: Закон №59-ФЗ не всегда функционирует эффективно. Не всегда запросы со стороны бизнеса обречены на ответную удовлетворительную реакцию, а ответы могут иметь вид формальной отписки. Подготовить максимально корректный запрос, предполагающий адекватный ответ, по существу, помогут GR-консультанты (рис. 1.1).

Рисунок 1.1. Область GR-консалтинга в процессе

удовлетворения госорганами запросов юридических лиц.

Как мы уже отметили, на сайтах государственных органов есть телефоны приемных и даже самих госслужащих, онлайн-приемные для направления обращений по упрощенной схеме в электронном виде и необходимые контакты, но мы ими не пользуемся, так как:

– не имеем представления о том, что у нас априори есть такая возможность;

– не знаем, какие вопросы мы можем задать / как сформулировать их таким образом, чтобы ответ был удовлетворительным;

– заблуждаемся в том, что должностное лицо, сидящее на другом конце телефонного провода, не ждет нашего звонка.

Процесс установления и оценки обязательных

требований (регуляторная гильотина)

Для того чтобы преуспеть в коммуникации с государством, не обязательно гнаться за прописыванием новых законов. Вы можете выстраивать GR-стратегию проекта или программы проектов в рамках уже существующих нормативных документов. Действуйте в рамках предоставленных «окон возможностей».

Для бизнес-организаций открыты определенные «окна возможностей» для участия в государственных процессах.

Вступление в силу федерального закона от 31 июля 2020 г. №247-ФЗ «Об обязательных требованиях в Российской Федерации» (Закон №247-ФЗ) является последовательным этапом реформы контрольно-надзорной деятельности, получившей название «регуляторная гильотина». Данный федеральный закон устанавливает требование к автоматической отмене нормативных правовых актов (НПА) с обязательными требованиями через несколько лет10. Понятно, что работающие нормативы никто не отменит бесследно и будет разработана их новая редакция, – это и есть «окно возможностей», которое возникает без каких-либо поручений «сверху». Знание о такой возможности и готовность принимать участие в формировании регуляторной среды создают предпосылки для разработки GR-стратегии проекта или программы проектов с целью устранения необоснованных барьеров для его реализации (предоставления лицензий, аккредитации и иных разрешений, оценки соответствия продукции и ее экспертизы) или снижения нагрузки со стороны контрольно-надзорных органов.

Много лет подзаконные акты – постановления и ведомственные приказы, регулировавшие различные виды деятельности еще в период СССР, – никто не отменял и не актуализировал. В результате мы получили большой перечень разнообразных постановлений и приказов, содержащих обязательные требования для бизнеса. Минимум 20 тысяч из них были признаны устаревшими, а некоторые противоречили друг другу или даже здравому смыслу. Поэтому на первом этапе реформы госконтроля и надзора Правительство РФ запустило механизм обновления нормативно-правовой базы. Чтобы не растягивать эту работу на годы, решили определиться с основными темами госконтроля и привлечь к этой работе бизнес-сообщество на площадке Аналитического центра при Правительстве РФ. Работу над пересмотром устаревших НПА начали в 2020 году, определили основные противоречащие НПА и со временем приступили к разработке актуальных обязательных требований, соответствующих сегодняшнему времени, а все остальные НПА было принято решение исключить из правового поля одномоментно, признав их утратившими силу с 1 января 2021 года.