La gestión de las organizaciones

Inferencia de las relaciones entre los subsistemas de la cdtdne

Aplicando el procedimiento con la metodología de la lógica borrosa, se procedió a inferir las relaciones entre los subsistemas del sistema de la competencia. A partir de las inferencias realizadas entre las variables borrosas del sistema, se puede concluir el tipo de relación que se manifiesta. En la figura 2 se muestra la representación gráfica del estado deseado de las relaciones entre los subsistemas de la cdtdne y su evolución a lo largo de la investigación.

Comparando los resultados obtenidos en el diagnóstico inicial y luego de la intervención realizada por el equipo, se evidencia la transformación de las relaciones, por lo que se puede asumir que el procedimiento y las acciones realizadas por el equipo han contribuido al proceso de gestión de la cdtdne, a partir de las variaciones mostradas en los tres diagnósticos realizados.

Validación estadística de los resultados

Tal como ya se planteó, la validación estadística de los resultados incluye la realización de la prueba no paramétrica de Wilcoxon, la técnica de remuestreo bootstrap y valorar la relación entre la cdtdne y las ventas promedio por trabajadores. Luego de analizar los resultados, se aprecia que la significación en todos los casos es menor que 0.05. Se manifiesta una transformación después de la intervención por parte del equipo, lo cual implica una contribución significativa y positiva a la calidad del proceso decisorio y, por tanto, el procedimiento facilita alcanzar los resultados esperados.

A continuación, se presentan las especificaciones para utilizar la técnica de remuestreo bootstrap. La técnica tiene como finalidad establecer el patrón de comportamiento de los resultados y determinar la existencia de variaciones.

 Método de muestreo: simple con reposición.

 Número de muestras: 100 000.

 Formulación de las hipótesis nula y alternativa:H0: no existen diferencias (variaciones) en los resultados.H1: existen diferencias (variaciones) en los resultados.

 Regla de decisión:Aceptar H0 si Sig. > 0.05.Rechazar H0 si Sig. ≤ 0.05.

 Decisión: como Sig. = 0.0000 < 0.05 se rechaza H0, reconociéndose y aceptándose H1, por tanto, se demuestra la posibilidad de generalización de los resultados obtenidos con el procedimiento.

Valoración estadística entre el comportamiento de la cdtdne en el directivo y los resultados económicos de la empresa

Para determinar la influencia de la competencia gestionada sobre los resultados obtenidos en la empresa, se relacionaron el comportamiento de la competencia en los directivos (se expresa mediante el índice del comportamiento de la cdtdne en el directivo) y las ventas, uno de los indicadores fundamentales para evaluar el comportamiento de una empresa de servicios. Las ventas en su carácter absoluto pueden resultar engañosas por el tamaño, ya que deja en aparente desventaja a las unidades de diferentes actividades y de menores ingresos; este conflicto se resuelve recurriendo a las ventas relativas (ventas por trabajador: vt).

Para ello, se entrelazan ambos indicadores a través de la prueba de correlación de Pearson con una prueba de significación incluida, con las siguientes hipótesis:

 H0: no correlación entre cdtdne y vt.

 H1: correlación entre cdtdne y vt.

 Regla de decisión:Aceptar H0 si Sig. > 0.05.Rechazar H0 si Sig. ≤ 0.05.

 Resultados de la prueba: se muestra en la tabla 1 la correlación cdtdne-vt = 0.712; sig. = 121×10-6.

 Decisión: como Sig. < 0.05 (véase tabla 1) se rechaza H0, aceptándose H1 (altamente significativo) y, por tanto, se asume que la cdtdne contribuye a los resultados económicos de la empresa.

Tabla 1. Coeficiente de correlación de PearsonCorrelacionesVentas por trabajadorÍndice cdtdneVentas por trabajador:Correlación de PearsonSig. (bilateral)N1-420.712*0.00042Índice cdtdne:Correlación de PearsonSig. (bilateral)N0.712*0.000421-42*La correlación es significativa al nivel 0.01 (bilateral).

Con esta prueba se demuestra que existe correlación, aunque no se pretende asumir que la variación total de los resultados obtenidos es causada por la gestión de la cdtdne. De hecho, se reconoce la existencia de variables asociadas a factores y condiciones ajenas a la aplicación del procedimiento en la empresa objeto de estudio, aunque algunas de ellas se mantuvieron constantes o sin variaciones significativas en el periodo de la investigación (2014-2016), que serían fuentes de invalidación interna del preexperimento.

La validación estadística del procedimiento y los criterios expresados por los directivos de la empresa muestran la viabilidad de la propuesta y cómo su aplicación, siguiendo todos los pasos preestablecidos, permite elevar la calidad de la toma de decisiones en general y las no estructuradas en particular.

Retomando la idea de calidad de la decisión en relación con la definición correcta de objetivos y metas, trazado de estrategias, oportunidad y relevancia, todo ello integrado al trabajo en equipo y la decisión colegiada, puede inferirse de los resultados mostrados que en la Empresa Provincial de Turismo de Ciudad Santa María se ha elevado la calidad de las decisiones que adopta su equipo directivo, pues se manifiestan decisiones oportunas, conscientes, coherentes con el contexto en el que se adopta y sustentadas en conocimientos, habilidades y valores, proporcionados por el proceso de gestión de la cdtdne.

Conclusiones parciales

1. La perspectiva teórica de la cdtdne integra conocimientos precedentes, a los cuales se agrega la concepción sistémica de su gestión, lo que contribuye a que se eleve la calidad del proceso decisorio.

2. El diseño teórico del sistema de la cdtdne es concebido con relaciones positivas fuertes entre todos sus subsistemas, siendo la integración la que otorga una cualidad diferente a la de sus componentes aislados.

3. El procedimiento para gestionar la competencia directiva demostró su validez metodológica al aplicarse en la Empresa Provincial de Turismo de Ciudad Santa María con resultados satisfactorios.

4. La aplicación de los diversos instrumentos estadísticos y matemáticos demostró la validez interna y externa del procedimiento, y la elevación de la calidad del proceso decisorio derivados de su aplicación, lo que corrobora la hipótesis de la investigación.

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Anexo 1. Encuesta para diagnosticar los elementos que intervienen en las decisiones no estructuradas

Estimado compañero(a):

Estamos realizando una investigación sobre la toma de decisiones no estructuradas, que pretende aportar al perfeccionamiento del proceso decisorio en las organizaciones. Las decisiones no estructuradas son las que requieren de un modelo específico de solución, pues se enfrentan a situaciones o problemas específicos, complejos y no rutinarios. Por ejemplo, la manera de asignar los recursos de la organización en tiempos de crisis, o qué hacer sobre una línea fallida de productos. Muchas gracias.

Instrucciones: Marque con una × en el escaque que considere mejor refleja su dominio de cada temática que se le presenta.

PreguntasMarque con una X según considere su posición actualMuy altoAltoMedioMuybajoBajo1¿En qué magnitud conoce el entorno de su organización?543212¿Qué dominio posee sobre las peculiaridades de su organización?543213¿Considera que posee dominio del cargo que ocupa y sus tareas?543214¿En qué grado domina los procesos técnicos de la organización?543215¿Qué nivel de conocimientos posee para tomar decisiones no estructuradas?54321Enuncie los pasos que sigue para tomar una decisión no estructurada:6¿Qué nivel de desarrollo de la habilidad “analizar” posee?543217¿Qué nivel de desarrollo de la habilidad “sintetizar” posee?543218¿Qué nivel de desarrollo de la habilidad “razonar” posee?543219¿Qué nivel de desarrollo del valor “gestión del cambio” posee?54321

Guía de observación

Orientaciones metodológicas: durante la realización de la actividad (reunión, debate técnico de una situación) el observador, quien no debe participar directamente en la sesión de trabajo, observa y evalúa su desarrollo. Para ello debe seleccionar para cada ítem la respuesta que más se adecue a la realidad observada.

Actividad:Fecha:Observador:No.FaseDurante la actividad se logra:SíParcialmenteNoNo procede1Planificación / Organización / EjecuciónDeterminar las necesidades de información clave para analizar el problema.2Definir el objeto de decisión.3Concebir alternativas de solución al problema.4Establecer criterios de selección.5Ponderar criterios de selección.6Selección de la alternativa.7Adoptar la decisión.8Definir quiénes implementarán la decisión.9ControlEstablecer estándares de control.10Evalúa los resultados a partir de datos concretos y teniendo en cuenta los estándares.11Identificar en el proceso de ejecución las tareas bien ejecutadas y las que tuvieron problemas.12Adoptar decisiones correctivas de ser necesario.13OtrosMantener retroalimentación de otras actividades que se están ejecutando en la entidad.14Identificar las causas limitan en la organización el proceso de toma de decisiones.

Anexo 2. Análisis de la fiabilidad del cuestionario para diagnosticar los elementos que intervienen en las decisiones no estructuradas

Parámetros para medir la fiabilidad de un instrumento, expresados por:

 Hoyt y Guttman (1945), entre 0.70 y 0.80.

 Posner y Rosenberger (1997), entre 0.55 y 0.66.

 González Torres (2010), mayor que 0.60.

Al realizar la prueba en el SPSS v.21 el resultado que se obtiene es de:

Escala: todas las variables

Resumen del procesamiento de los casosCasosN%Válidos582100Excluidos*00Total582100*Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento. Estadísticos de fiabilidadAlfa de CronbachN de elementos0.8559Nota: el resultado del análisis de fiabilidad del cuestionario es de 0.855 y, por tanto, satisface los diferentes parámetros determinados mostrados anteriormente.

1 Consúltese Simon (1979), Strategor (1995), Bueno (2002), Gladwell (2009), Kahneman (2009), Saaty (2014), Wheatley (2014), Dorward (2015), Doyle (2015), Campdesuñer et al. (2015), Lamolla (2015), Mauro (2015), Minnaard et al. (2015), Miranda (2015), Rodríguez (2015), Salas (2015) y García (2016).

2 Consúltese Simon (1979), Bueno y López (1980), Stoner (1998), Bueno (2002), Sabater y Valle (2002), Castro y Llanes (2005), Frías (2015), Gorbaneff y Cancino (2009), Ricardo (2010), Kepner (2012), Ríos (2012), Gil (2014), Rodríguez (2015), Lurbé (2015) y Mauro (2015).

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