45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя

Цитата: Сильные уважают только силуВпечатление: Книга, которая тоже есть в моем личном рейтинге топовых книг для работы. И в своё время не очень сильно повезло попасть на обучение к автору книги.Книга очень цельная и адаптированная для российского рынка и запроса работодателя. Автор не только выбирает из всего опыта самые ценные зерна, но и просеивает, прожёвывает их и предоставляет очень четкую, готовую систему для работы.Сейчас это уже, конечно более обработанная и скажем так осовремененная система ( я про удаленную работу и управление ей), но это книга не зря стала бестселлером.У меня дома, экземпляр именно подписанной книги с моими закладками и уже переработанной мной информации. И каждый раз возвращаясь к ней, я открываю для себя что-то новое.О чем книга: Книга рассказывает нам о 45 проверенных методах работы в организации для управленца. Каждый метод не только обозначен, но и ёмко описан, зачастую с примерами из реального рабочего опыта.Читать/не Читать: Читать

Данная книга содержит идеи заслуживающие внимания, хотя это обстоятельство, само по себе, не исключает и того, что в тексте множество пороков, в основе которых авторские противоречия изложенным умозаключениям.Она сохраняет свою актуальность до настоящего времени, так как система и культура управления, в нашей стране не изменились, потому оговорка о том, что это правила не абстрактного, а именно российского руководителя, для названия книги существенный идеологический штрих, в равной степени играющий как в пользу анализируемых фактов, так и против таковых.Красной нитью в книге, проходит идея необходимости развития института наставничества в деловой и профессиональной среде, обучения и адаптации персонала, взращивания кадров заточенных под работу в конкретной отрасли, а иногда организации, создание идейных бойцов ведомых необходимостью и ценностью своего труда как общего смысла функционирования компании.Идея правильная, однако деятельность в этом направлении умерла в 90-е, а возродить ее не хотят, что очевидно по системе образования и предпринимательскому сектору, да что уж там, по госучреждениям тоже, ой как заметно.Необходима подготовка этических норм конкретных отраслей, налаживание двустороннего диалога сотрудников и руководства, в том числе и потому, что администрация организации забывает о природе своего происхождения в теле юридического лица, что они тоже сотрудники в подчинении. Тем самым они являются равными своим командам но должны быть отличными от них только по критерию деятельно подтвержденного конкретными результатами работы, отмеченными высшим руководством, включая собственников бизнеса, с учетом общего стажа в компании и принесенной пользы, состоящей не в росте производительности труда подчиненных (принятого считать количественно), а эффективности их деятельности в организации, которую надлежит оценивать качественно (но такого практически нет).Заслуживает внимания то обстоятельство, что структурность, значимость разделения труда, формирование квалифицированных кадров, навыков делегирования, управления, организации времени, и условий труда, все это находится за чертой востребованности, а равно интереса менеджмента организаций. Фактически, работа превращена в узаконенную форму рабовладения и эксплуатации, где любой руководитель, пусть даже номинальный или названный таковым в меру производственной необходимости, может себе позволить панибратское или неуважительное, а порой и оскорбительное общение с сотрудниками.Вопреки предположению управленцев нашей страны, субординация – это явление не одностороннее, а руководитель – не тот, кто по телефонному звонку воспользовался космическим лифтом став недосягаемым в мгновение ока. Субординация – многополосная скоростная трасса, где на менеджере кратно больше ответственности в виду управления различными потоками внутри организации, как и по отношению к членам его команды, прочим сотрудникам.Надлежит действовать собственным примером, отношением и конкретными (не всегда финансовыми, но и не исключая оных) затратами в отношении своих работников для взращивания квалифицированных кадров с широким кругозором (адаптация, обучение, внимание, благодарность, понятная система мотивации, поощрений и наказаний). Однако, в анализируемой книге, на мой взгляд, об этом сказано не корректно, как и об ответственности, которую автор вменяет исключительно подчиненным сотрудникам, но не управленцам.Данная книга основана на воспоминаниях автора, своего рода профессиональный дневник с заметками на полях, где М. Батыреву удалось передать эффект узнаваемых ситуаций в рамках трудового процесса от собеседования до совещания (в российских реалиях, об этом нужно помнить). Но психологического анализа сотрудников на местах – не достаточно. Сложилось впечатление, что автор выступает в роли голоса сказки и утверждает в единственно возможном варианте как надлежит относиться к тому или иному участнику деятельности компании.Психологии суждений самого автора, как управленца, мне не хватило, ведь менеджер – это не говорящая приказы голова, а лицо проводящее анализ деятельности конкретного сотрудника, трудового коллектива, структурного подразделения, направления деятельности и поля ответственности, но тут «шапочная» идеология где нужно для всех придумать название, а потому читатель встретит: «моральных инвалидов», «теток» и «жаждущих справедливости».Не одна из ситуаций не разобрана с тем, что бы стать достойной иллюстрацией к основной идеи главы.Чувствуется пробел в насмотренности и опыте в анализе психологии коллективов, работников разного звена. Вешать ярлыки легко, но в этом ли задача руководителя? Скорее нет, но если речь о боссе, то картина мира меняется существенно.Бизнес-коучинг или мотивашки – это литература предполагающая, что автор определяет объем тех сведений, которые он предоставляет читателю. Данная книга не исключение, но при объеме в 304-е страницы, цена как за арабского скакуна, хотя идеи, которые в ней описаны актуальны, в большей степени, для тех кто только начинает трудовой путь, а потому не могут позволить себе подобные траты не имея представления о выгоде, которую они смогут (если смогут) получить, либо не понимают значимости этой книги, при соотношении цена-качество, ведь менеджер должен просчитывать и эту сторону вопроса.Структурность предлагаемых заметок о профессиональном пути «манагера» – средняя. Есть моменты не относящиеся к труду но важные для социальных связей, противоречия и другие моменты, что для новичков, не имеющих своего опыта работы, воспринять верно будет сложно.Слог и целостная специфика текста данной работы соответствует принятой в данном литературном сегменте. Как обычно, в псевдо дружеской манере вам расскажут о том, что руководитель ни с кем не дружит, даже после завершения рабочего дня, что, с точки зрения психологии руководителя, не есть истина, а скорее противоречие.В целом, эта книга своего рода «Процесс» Фр. Кафки, и тот и другой предупреждают об отсутствии справедливости, ужасе бюрократии но оба не предлагают конкретных методов, средств и инструментов к разрешению обозначенных ситуаций.35-я татушка автора гласит: «Коучинг в бизнесе – зло». Удивительное рядом, или это двойные стандарты, а может лицемерие, или все куда прозаичнее, и то что позволено Юпитеру… Но сама книга представляет собой бизнес-коучинг, как и вступительная статья А. Фридмана (коуч) – этот апогей копирайтинга из начала 90-х, где нарушены все возможные правила делового письма, продающего текста, эссе и т.д.С удовольствием разобрал бы «Резолюцию», но на повестке дня М. Батырев, который в своем введении ссылается на Т. Арутюняна (коуч), а далее по тексту на А. Барышеву (коуч).Дисклеймерные пометки автора, в начале книги – удивляют. По тексту имеются ссылки на конкретных людей, часть из них упоминаются по имени и фамилии, часть только по имени, но информация подается как пример из реальной жизни, что подтверждается и во введении от автора, тогда как понимать: «Любое сходство с реальными людьми прошу считать случайностью»?Вторая часть предупреждения и вовсе унизительна по отношению к своей аудитории, в том числе и к людям которые ищут работу, но автор считает возможным обозначить их «животными». В книге есть пример истории, где руководитель предлагает закрепить животное за отделом, но речь в дисклеймере не об этом, поскольку реально животные в тексте не фигурируют. Значит: «За время написания книги ни один человек и ни одно животное не пострадали», относится непосредственно к людям, которым у автора сложилось неприемлемое отношение, как с точки зрения руководителя, так и с точки зрения автора деловой литературы.Вступление от автора говорит нам о том, что цель книги в продаже книги, поскольку аргументы были найдены, и книжка стала лишь новым вызовом себе как «продажнику». Жаль, что целью не обозначено желание сориентировать новичков и мотивировать руководителей оглянуться назад, что бы посмотреть на себя в ретроспективе, вырасти над собой, трансформироваться из босса в руководителя.Но дело хозяйское, как говорится, в те времена стеклянные статуэтки предопределяли статус, что также странно как отсутствие критериев оценки качества труда руководящего состава.В наше время перечисление всех своих титулов, чинов и званий, которые якобы должны предопределить отношение аудитории к спикеру – уже не работает, поскольку это в высшей степени мелко, автор ничего не сделал для того к кому обращается, но уже пускает пыль в глаза. А пыль это потому, что человек не адаптирован к восприятию себя в качестве высокого руководителя, по этой причине испытывает потребность всем сообщить о том кто он, и почему глаголет истину в неразумные головы.Ситуация сродни тому как актриса не может наиграться в театре или кино, а потому продолжает играть дома перед семьей и друзьями. Благодаря чему вскрывается еще один порок отечественной предпринимательской среды – это не только отсутствие культуры управления, но и финансовой культуры, сохранения себя как личности, как человечного представителя общества при взаимодействии с любым человеком, без демонстративности и натужного подчеркивания неравенства, которое унижает самого такого выдумщика.Введение от автора заканчивается сохраняющейся тенденцией, где нам предлагается принять все за чистую монету, без рассуждений и альтернатив, ибо вещает рупор заслуживший награду федерального масштаба, без взяток и откатов, без знакомств, просто самородок на просторах России матушки, но так это не работает.Да Максим, я тот самый читатель, у которого есть собственное мнение о прочитанном в Вашей книжке, как она названа в авторском вступлении. Можно много философствовать, но если написав и предложив купить, по цене драконьего яйца, Вашу книгу не предполагалось конструктивной дискуссии, в том числе и в перспективе изменения ситуации с менеджментом в нашей стране, то грош цена всему сказанному в книжке, поскольку как не был возможен диалог сотрудников организации между собой, не взирая на напускные регалии, так он, с Вашей легкой руки, остается на том же уровне, что и до выхода этой работы.В сущности, это только подтверждает мой вывод о том, что люди стремятся откреститься от факта, что когда-то были выходцами из народа, стремясь начать свое приветствие надуманным статусом небожителя от предпринимательской среды.Не стану подробно останавливаться на каждом моменте противоречий или устаревшей информации, некорректного изложения, приведу лишь некоторые, для общего представления о наполнении книги.Сравнение ситуации Оли и боксерской секцией автора – некорректно, как минимум потому, что она демонстрирует совершенно разные аспекты ценностного ряда, разницу поколений и предметности цели.Условная Оля, выбрала для себя работу, ее родители не возражают, по принципу, который проповедует сам М. Батырев: «не берись руководить теми, чьей работы не знаешь на себе», она узнает, получает доход, а когда достигнет критической массы, придет время для делегирования и саморазвития в профессиональной среде. Доход Оли позволит получить определенный объем свободы, как минимум свободы выбора профилей образования, его объем и территорию. При этом коммерческая деятельность не остановлена, просто статус Оли, и ее место в цепочке деятельности предприятия изменились, что декларирует и автор как необходимость.В то время как секция для мальчика-подростка, мотивированного Рокки и имеющего целью завоевать симпатию девочек, поклонников, говорит об отсутствии внимания, самореализации, несдержанности и юношеском максимализме, за которые он обязал платить родителей. Хотя в 1995, о котором писал автор, многие секции, включая бокс и единоборства, обучали бесплатно, я сам ходил в такую.Однако с общей концепцией правила о необходимости игры по ним, дабы впоследствии дорабатывать и развивать, я согласен, но услышал впервые от К. Ивлева.Далее, автор подчеркивает, что он и чтец и жнец и в бокс игрец, а нам указал, что мы не С. Джобс. Наверное М. Батырев он и есть, хотя нет, только стремится к развитию глядя с плеч атлантов. Принцип хорош, хотя и придуман несколько веков до прозрения автора данной книги.Кроме прочего, мысль: «Нашему русскому бизнесу все эти американские модели никогда не подойдут», не только верна (к сожалению, пока что это так), но и оправдана самим автором, который пишет для российского руководителя, в реалиях российского бизнеса, и не ссылается на интеграции иностранных моделей, в том числе управления персоналом, а главное его обучения и мотивации.С осмысленным чтением я согласен, именно оно и помогло мне вступить в дискуссию с менеджером в рамках данной рецензии, но автор этого не хочет, ибо его эго на основе сказанного когда-то и кем-то – абсолютно, как говорил Снейп: «– Всегда»!История о Максиме в сопряжение с 4-й татушкой, полна противоречий, поскольку автор говорит о всяческой помощи новичкам, которые приходили под его руководство, однако рассказы о том, что работа в этой компании – есть благо, а в его отделе – счастье, вручение списка телефонных номеров отделов, не имеет ничего общего с обучением и адаптацией, но они имеют значение для нового сотрудника, а не наигранные улыбки, либо диалог как с ребенком.Мотивировать Максима, который пришел на должность курьера, работать менеджером по продажам рассказав о том, что его ждет фото на обложке «Forbes», хотя ее не достиг сам автор. Не проведя с ним собеседование с учетом профессиональных навыков, выяснения целей и перспектив, затащить по собственной прихоти человека в отдел, который соискатель не только не планировал но и не хотел, а после побега работника от претенциозного давления, автор окрестит его «моральным инвалидом»…На лицо профессиональная деградация из потенциального руководителя в банального босса с улицы. А где профессионализм автора, его навыки менеджмента, управленца своего отдела, или весь запал иссяк после переодевания сотрудника (интересно еще за чей счет, а то может, и благотворительность вычеркнем из кармы).Не все люди хотят работать в продажах, в том числе и потому что в рамках современного рынка, продажи превращены во втюхивание, что не имеет ничего общего с деятельностью по продвижению, распространению, увеличению потребительского рынка, и для роста продаж, которые, все еще, оцениваются с позиции количества, но не качества продукта и затраченного труда. По мнению автора, такие люди – неблагодарные куски «трудовой инвалидности», поскольку все, кого он захочет сделать продавцами, должны молиться на него, так как последний попытается убедить соискателя будто в нем живет мастер продаж.Профориентация, адаптация и развитие сильных сторон, как писал М. Батырев в другой татушке, но с Максимом что-то пошло не так, даже на моменте редактуры и корректуры текста данной книги. Очередные противоречия, которые дополняются тем, что работник должен испытывать потребность в своем труде, его необходимости в рамках отдельно взятой организации, направления бизнеса, либо потребительского сегмента, но автор говорит, что все работы хороши, даже те где ты можешь потерять себя став лишь продающей головой, без принципов и внутренней морали.Лично меня смутил тот факт, что в этом море деловой высокопарности, почему-то полагается естественным проведение летучек и совещаний, на которых участников называют уменьшительно-ласкательными именами, прозвищами или иным образом, исключающим деловую этику, о которой я говорил ранее. Уж если ты и в кабаке управленец, то на рабочих мероприятиях им ты быть обязан, данный факт не указывает на допустимость, даже в России, панибратского взаимодействия.Правила о возможности простить ошибку сотрудника, как и правило о защите руководства – два лезвия одного меча, говорящие о том, что они работают только во взаимосвязи. Если «манагер» прикрывает свою 5-ю точку в виду ненадлежащей работы как управленца, и делает это за счет сотрудника вверенного ему отдела, то от этого сотрудника ждать защиты не придется (тем более если имели место иные, негативные, факторы трудовых отношений), поскольку ответственность руководителя кратно больше, и если он сам сел в лужу, но топит другого, то быть ему шакалом из «Маугли».В этой связи, пример истории где уволен был юрист, по навету автора, весьма показателен, ведь суть ситуации не в необходимой помощи, а в том, что менеджер не организовал время труда, проведения сделки, и как указывал в другой татушке, должен был прибегнуть к помощи стороннего сотрудника, только если не мог сделать чего-то сам, однако данная ситуация была не такой.Этот рабочий контакт был не отлаженным, по причине упоения менеджера своей уникальностью и запретом на дружбу с другими отделами, сотрудниками, деловые контакты, не мотивировал его тем, что пообещал компенсировать переработку, договориться с бухгалтером или компенсировать из своей зарплаты либо премии за заключенную сделку, нет, он слил сотрудника и самоутвердился за его счет – молоток Комбат, дорога в правление вымощена не взятками и откатами, но хождением по головам и сломанными судьбами.Видимо по этой причине, за одиннадцать лет, нашлось только два сотрудника, которые смогли найти, за что поблагодарить автора, во времена работы под его непосредственным руководством – показатель, имя которому награда федерального уровня.К сожалению, современный коучинг пытается привить взрослым и уже сформировавшимся людям, идею об их уникальности, которая подобно неорганичному строению, отторгается ландшафтом. Идея эта проста, но облаченная в шелка софизма, болтологии, вымещает здравый смысл и конструктивность в оценке реальности, что ведет к вере людей в свою нефилимскую природу. Но вера, сама по себе, не ведет к прогрессу, поскольку не предусматривает действия, а точнее взаимодействия, что есть трудовая деятельность отдельных частей целого механизма. Не исключая и социальные группы разной природы, например: организации, прочие структуры, основанные на коллективе, но не на одном человеке, пусть даже самом уникальном, ведь в равной степени верно утверждение, что как руководитель делает своих сотрудников, так и они делают своего руководителя.По этой причине, правило о том, что сильные признают только силу – не верно, и доказательств тому масса. Пример того, что какая-то сотрудница кричит на работников и унижает всех подряд, не говорит о ее силе, но указывает на истеричный характер, распущенность, отсутствие навыков делового общения и этики, плохую работу кадровой службы, занятость по знакомству, а потому накричать на нее в ответ, не есть показатель силы автора, в описанной им ситуации, только подтверждение порочной системы низкопробного управления и отсутствия контактов, в рамках рабочего коллектива компании.Теперь можно перейти и к пресловутой справедливости. Разумеется, вопреки домыслам автора, она есть, и она едина для всех, если таковую сформирует руководитель – это, всего навсего, идея, которая сплачивает трудовой коллектив, реальная и обозримая цель труда, отсутствие поводов к ощущению «профессиональной эксплуатации», положения раба, мотивация через похвалу, доступный и понятный финансовый инструментарий, одинаковый для всех без исключения, диалог, как внутри подразделения, так и с иными сотрудниками организации, с которыми осуществляется взаимодействие в рамках общей деятельности компании.То, что сотрудница пыталась два года обозначить несогласие с результатом конкурса, говорит не о ее желании справедливости, а о плохой организации мероприятия, непрозрачности и субъективности оценки показателей, которые не были доведены до участников, и не смотря на то, что «победителей не судят», руководство компании все таки, могло бы изыскать способ поощрения и оценки заслуг этой сотрудница, за столь длительное время уж точно.Любое слово менеджера не должно и не может стать приказом, поскольку противоречит как правилу 38, так и здравому смыслу. Трудовые отношения и взаимодействия в рамках рабочего процесса, должны соответствовать регламентирующим документам, с тем что б и руководитель, даже если он босс, не выставлял себя в дурном свете, невежественным истуканом, головой выкрикивающей приказы по поводу и без.Если в коллективе есть такой представитель администрации, то его необходимо подвергнуть профессиональной оценке, которая определенно покажет выгорание, или деструктивный распад, способный утянуть за собой деятельность компании, ее прибыли, так как он деморализует коллектив, и приведет к формированию текучки кадров, снижению эффективности трудовых функций большого количества сотрудников.Менять «слабых» сотрудников на сильных можно, только если этот сильный вырос из слабого. Конечно, данное утверждение верно не во всех случаях, но преимущественно должно быть так, если со слов менеджера ему кто-то не нравится в отделе, и потому его увольняют, то это повод задуматься об управлении в данном отделе, как и организации, ведь менять условно слабого, ничего не предприняв для его профессионального роста, не обучив, не вложившись в него как в трудовую единицу, говорить, что сотрудник плох, то же самое что утверждать, будто Солнце крутится вокруг Земли, а не наоборот.Повторюсь, в книге есть мысли заслуживающие внимания, но они в наименовании глав, примеры, которые приводит автор, весьма спорны, а его размышления, помимо заимствованных у великих, приводят к возникновению противоречий. Данную книгу можно читать, имея значительный жизненный опыт и трудовой бэкграунд, достаточный объем насмотренности и анализа коллективов, руководящих составов (ведь и автор написал книгу спустя одиннадцать лет работы в организации), включая антикоучинговый фильтр, где после объективной критической оценки, читатель обнаружит выжимку действительно стоящих измышлений, но новой планиды они не откроют, если у вас уже есть тот самый опыт рассмотренных ситуаций.

Комбат – батяня! Батяня – комбат! После прочтения этой книги осталось скорее радостное чувство. Во-первых это произошло потому, что книга написана нашим соотечественником, который вырос с низов, с должности рядового менеджера по продажам. Совершенно необязательно читать какие-то супер-пупер-американские книги по менеджменту и игнорировать наши. Как выясняется, у нас тоже есть достаточно достойные авторы.Понятно, что тут есть еще много где работать над собой. Саморекламой надо бы заниматься более витиевато. Желательно избегать повторений. Есть некоторые отступления (романизирующие или сатиризирующие повествование), которых бы не позволили мэтры жанра. Мне лично не нравится (хоть многие и говорят, что красивый) способ подачи основных клише в бизнесной работе: компактное клише = одна татуировка. Представьте себе человека с сорока пятью татуировками на теле (из которых ты видишь около половины), стал бы ты с ним разговаривать, или сразу бы поднялся и ушел с совещания?Понятно, что встречают «человека по одежке», такой подход Батырева, где он начинает рассказывать о себе «молодом и зеленом», конечно, прельщает. Он не гнушается рассказать о своих промахах и ошибках, постепенно рассказывает, как для себя выуживал, высматривал, буквально рожал эти татуировки, и именно этот момент вызывает уважение. Многим людям может такой подход понравиться, для тех и написана данная книга. Специалисты-менеджеры по продажам, зубры своего дела, не найдут здесь ничего нового, кроме того и смогут оспорить несколько татуировок, являющихся спорными.Еще один важный момент, книга не подходит другим управленцам, которые на работают непосредственно на продажи. У них другая специфика, да и такое иерархическое разделение, которое имелось в компании у Макса, может сильно разниться с реальной структурой других предприятий, потому некоторые методологические вещи просто не будут работать.Мне понравились некоторые главы, относящиеся к любому сотруднику и его работе в команде. Написаны живо, интересно, хотя, читая, я понял, что 95% татуировок я уже знал, читая другую литературу. Систематизирована она у меня, просто, иначе.Мне показалось, что книга могла бы стать интересной именно не менеджерам, а обычным работникам, работающих на рядовых или почти рядовых областях, у которых руководители оставляют желать лучшего. Около десятка примеров могут показать таким читателям некоторые тактические уловки, позволяющие бороться с местным произволом и нерациональностью.