Осьмушка жизни. Воспоминания об автобиографии

ОКБ им. А. С. Яковлева

Судьба свела меня с одним из великих и славных конструкторских бюро – ОКБ им. А. С. Яковлева. То, что мне удалось побывать – и не раз – в этом знаменитом конструкторском бюро на Ленинградском проспекте, считаю одной из больших удач в моей жизни. Не буду пересказывать великую в прошлом и трагическую по своему финалу историю этого КБ, свидетелем которой я стал. Поделюсь некоторыми воспоминаниями и впечатлениями 1994—1997 гг.

Комплекс зданий ОКБ им. Яковлева на Ленинградском проспекте появился ещё до войны и продолжал строиться и развиваться в 1980-е. Интересуясь историей ОКБ, я, потакая своему любительскому москвоведению, прочитал всё про село Всехсвятское и про кроватную мастерскую, где в 1934 году конструктор А. С. Яковлев начинал свой путь. Как это нередко бывает при изучении прошлого, возникают неожиданные аллюзии и взаимосвязи. К таким неожиданностям отнесу связь этого места с Кишинёвом! Дело в том, что на месте корпусов ОКБ до революции был завод «Изолятор», основанный дворянином и художником Николаем Павловичем Сорохтиным. Среди привлечённых им друзей-пайщиков был Семён Петрович Чо́колов – инженер-путеец, друг Саввы Мамонтова, входивший в его круг. Известен, например, портрет С. П. Чоколова кисти В. А. Серова, хранящийся сейчас в Русском музее. Чоколов стал последним владельцем завода перед революцией.

Когда я в исторических хрониках встретил эту фамилию, память откликнулась юношескими кишинёвскими воспоминаниями. В Кишинёве жил и работал художник, скульптор-керамист Сергей Семёнович Чоколов (1892—1977). Его мастерская на улице Щусева была мне хорошо знакома: в окнах первого этажа стояли причудливые фигурки сказочных чудовищ. Помню его уже глубоким, одиноким стариком. Его биография сложилась так, что ещё до революции он в связи с женитьбой оказался в Бессарабии. После революции помотался по Европе, в 1935 году вернулся в Кишинёв, бывший тогда частью Королевской Румынии, и прожил в городе до своей кончины. Сергей Чоколов стал Народным художником МССР и лауреатом Госпремии, но последние годы провёл в одиночестве, полупарализованный после инсульта. То, что он сын С. П. Чоколова, я узнал только когда заинтересовался историей ОКБ им. Яковлева и застройки Ленинградского проспекта.

Вот такие бывают переплетения судеб.

Вернусь к комплексу зданий ОКБ им. А. С. Яковлева. Здесь располагались и конструкторское бюро, и цеха завода, и – святая святых – кабинет А. С. Яковлева, расположенный в двухэтажной пристройке во внутреннем дворе. Туда можно было пройти двумя путями: из проходной со стороны ул. Лизы Чайкиной пересечь двор, пройдя мимо корпуса авиационного музея, и войти с чёрного хода в вестибюль приёмной на первом этаже. Или же въехать на автомобиле со стороны Ленинградки через дальние ворота с охранником. Этот вариант отличался особой торжественностью. Первое, на что обращалось внимание, – охранник. Колоритный дядечка с седыми усами, военной выправкой и строгим, пристальным взглядом. Про него ходили разные легенды. Якобы он в прежние времена служил в НКВД и расстреливал людей. Легенда сопровождалась описанием эпизода, когда один из новых руководителей вызвал его к себе и спросил: правда ли, что он людей расстреливал. На что, продолжая стоять по стойке смирно, старый солдат ответил: «Если мне приказ дадут, и вас расстреляю!» Ещё одной особенностью этого въезда была его особая планировка: двойные ворота с внутренним двориком и поворотом под прямым углом. Короче – налётом туда не прорваться. Затем вы оказывались в небольшом внутреннем дворике с газоном посередине, куда выходили окна кабинета генерального конструктора, и вход в тот же самый вестибюль приёмной на первом этаже. Вестибюль – как и все остальные помещения в этой части – обшит дубовыми панелями. Это было довольно большое пространство – метров пять на пять, в котором были вешалки – линейка крючков на стене, дверь в туалет, дверь в тамбур, ведущий в основной двор КБ, дверь в зал совещаний и лестница на второй этаж.

Зал совещаний – место сакральное. Здесь за длинным столом – по дюжине стульев с каждой стороны – проводил совещания А. С. Яковлев, сюда не раз приезжали Сталин и Берия, здесь побывали все значимые персоны советского авиапрома и военных ведомств.

Мне приходилось бывать там часто, поскольку генеральный конструктор ОКБ А. Н. Дондуков был не только непосредственно вовлечён в наши проекты, но и относился ко мне по-дружески. Наши приятельские отношения сохранились на долгие годы.

В зале совещаний, тоже обшитом дубовыми панелями, на стене висел резной горельеф из древесного массива, на котором были изображены парусники с надувшимися парусами и самолёты. Вспомню традиционный «прикол» А. Н. Дондукова, сообщавшего почётным гостям: «Вы сидите на стуле Сталина». Что, впрочем, не было выдумкой: Сталин тут бывал и сидел именно на этих стульях, за этим столом.

На втором этаже располагался кабинет генерального конструктора, а также комнаты заместителя и помощников. Все помещения были выдержаны в одном «дубовом» стиле. Интересной особенностью кабинета генконструктора было то, что в нём была дверь, ведущая в цех модельщиков – уникальных мастеров, создававших модели будущих самолётов из дерева. Там стояли кульманы и классические столярные верстаки. Это было замыслом А. Н. Яковлева, он очень высоко ценил людей на этом участке работы и считал для себя необходимым находиться с ними в самом близком контакте.

Проходя по длинным коридорам основного корпуса, чьи окна выходили на Ленинградский проспект, можно было видеть большие светлые помещения конструкторов, заполненные рядами кульманов. Приходилось мне бывать и в кабинете главного конструктора Алексея Гайратовича Рахимбаева, и у Аркадия Иосифовича Гуртового, и у Олега Фёдоровича Демченко…

Побывал я и в музее, который занимал ангар во дворе. Причём показывал и рассказывал мне его смотритель, в прошлом – лётчик-испытатель, чью фамилию я, к сожалению, пока не вспомнил. А вот подаренный значок храню.

Як-42 для МЧС

Успех VIP-салона для «Лукойла» имел позитивные последствия. К генеральному конструктору ОКБ им. Яковлева А. Н. Дондукову обратились из МЧС – Министерства по чрезвычайным ситуациям – с запросом на подобный самолёт «для министра».

28 ноября 1995 года был подписан договор, в котором заказчиком выступало ГУАП МЧС – Государственное унитарное авиационное предприятие МЧС РФ (директор Л. И. Попов), исполнителем – «Даконо Лтд» (директор С. Н. Белкин), согласующей стороной договора являлось ОКБ им. А. С. Яковлева (А. Н. Дондуков).

29 ноября 1995 года подписан договор между «Даконо Лтд» (С. Н. Белкин) и ТОО «Корпорация Як» (директор О. Ф. Демченко) на создание и передачу научно-технической продукции.

Вскоре был подписан ещё один договор: между «Даконо Лтд» (С. Н. Белкин) и американской компанией «Трейс Интернешнл Груп Лтд» (Джон Дуглас) на проведение работ по переоборудованию самолёта и оснащению его дополнительным оборудованием.

На этот раз наша роль оказалась более сложной и ответственной. В этом проекте мы выступали уже не только в качестве координаторов, но и как владельцы самолёта: решили использовать свой Як-42 (RA-42441). Кроме того, поскольку МЧС финансировало проект за счёт бюджетных средств, к финансовой дисциплине предъявлялись особые требования. Тем более что исполнителем работ была американская компания. Сумма бюджетных средств, выделенных на проект, была немалая: 15,5 млн долларов.

У каждого среднего по масштабам проекта (не говоря о больших) существует внутренняя структура, каждый элемент которой обладает большей или меньшей самостоятельностью, во взаимоотношениях прорастают «свои интересы», проявляют себя противоречия. Управление таким проектом требует не только профессионального опыта и знаний технологии производимого проектом продукта, но и хорошо развитых, ещё лучше – природных – навыков коммуникабельности, психологической интуиции, умения учитывать индивидуальные особенности тех, с кем приходится взаимодействовать. Руководитель такого проекта – человек с тысячью лиц: он должен уметь играть много разных ролей, являть партнёру, с которым общается в данную минуту, именно тот «лик», который сейчас нужен. Персоны, управлявшие этим проектом, – Дондуков и Демченко, Золотарёв и Белкин (это я о себе), – этими качествами обладали в той мере, какой хватило для удовлетворительного выполнения проекта. Каждый из них не был лишён недостатков, создававших проблемы. Поэтому я и оцениваю выполнение проекта на удовлетворительно, а не на отлично.

Процесс управления не исчерпывается тем, что описано в учебниках менеджмента. Кровеносная система таких проектов – финансовые потоки и отдельные платежи – является важнейшим фактором жизнеспособности и успешности проекта. Специфика не только российского бизнеса 90-х, но и вообще всего мирового бизнеса состоит в том, что эта кровеносная система разветвляется на множество неочевидных, порой сокрытых и замаскированных «капилляров», без надёжной работы которых весь проект может настигнуть инсульт или инфаркт. Забота об этом – исключительно важна и требует особых личных качеств и отношений. Тем более что грань между юридически и морально безупречными и сомнительными или незаконными платежами иногда бывает довольно зыбкой, и кому-то приходится брать на себя риск и груз ответственности.

На завершающей стадии проекта Счётная палата РФ заподозрила МЧС в ненадлежащем расходовании бюджетных средств и учинила в этой связи проверку. Меня много раз вызывали в Счётную палату, докапывались до каждого платежа, пытаясь уличить в недобросовестном использовании государственных денег, замаскированном под контракт или обоснованную услугу. По итогам аудитор Счётной палаты, ведший дело, сделал мне предложение: «Идите к нам работать, нам очень не хватает специалистов такой квалификации. Я умом понимаю, что вы, как и все у нас сейчас, так или сяк приворовываете, но я не могу вас ни в чём уличить, всё оформлено идеально». Слышать такое было приятно, но предложение я не принял: у меня были тогда другие планы.

Самолёт для МЧС переделывался не в VIP-салон, как для «Лукойла», а в «пункт управления МЧС России в чрезвычайных ситуациях». И это не было притворным заголовком, призванным скрыть истинные намерения. При составлении технического задания основное внимание уделялось проведению опытно-конструкторских работ по дооснащению самолёта различными дополнительными системами связи и т. п. Выполнение доработок планировалось выполнить, привлекая специалистов фирмы «Трейс» в Великобритании, в г. Ист-Мидлендс, где имелись необходимые производственные возможности, включая аэропорт. Сформировался и коллектив специалистов ОКБ им. Яковлева, направлявшихся в Великобританию. Руководил ОКР главный конструктор самолёта Як-42 Алексей Рахимбаев, в том числе и непосредственно на производстве, приезжая в Ист-Мидлендс.

Ист-Мидлендс

Ист-Мидлендс (East Midlands) – в буквальном переводе: «Восточные Срединные земли». Этот район далёк от туристических маршрутов. Если взглянуть на карту, искать его надо «справа вверху» от Лондона. Больших городов в этой части Англии нет, самые известные, пожалуй, Ноттингем и Лестер. А вот аэропорт Ист-Мидлендс – объект известный. Здесь обрабатывается значительная часть всех грузовых потоков Великобритании. Есть здесь и пассажирские потоки, некоторые бюджетные авиакомпании используют этот аэропорт вместо лондонского Хитроу. Кроме того, здесь расположен популярный центр малой авиации. До Лондона отсюда около 190 км.

В помещениях – ангарах – аэропорта разместился наш самолёт. В гостинице неподалёку – в городке Лафборо – наши специалисты. Проработали они там несколько месяцев. В самом конце, в июле 1996 года, когда проводились финальные полёты, происходила сдача-приёмка работ, мы с Виктором Борисовым сюда прилетели. Прибыл также и представитель МЧС – заместитель министра Александр Петрович Москалец, впоследствии видный член фракции «Единая Россия» в Государственной думе, в прошлом – прокурор Красноярского края. Александр Петрович произвёл впечатление умного, внимательного, доброжелательного, честного и порядочного человека. Об одном эпизоде той поездки расскажу дальше.

Облёт самолёта с технической точки зрения прошёл, как говорят, «штатно», однако не без происшествий. Наши пилоты, выполняя полётную программу, вторглись по ошибке – буквально на минуту – в пространство Хитроу. Тамошние диспетчеры не допустили столкновений, но некоторый сбой в работе Хитроу имел место. Произошло это, как пояснили диспетчеры, из-за недостаточно хорошего знания нашими пилотами английского языка. Этот инцидент англичане замяли сами, хотя, в принципе, можно было нам предъявить иски: какие-то рейсы в Хитроу выбились из графика. Вспомню об одном англо-русском слове, которое я там впервые услышал от Рахимбаева. Наши инженеры получили для работы много отличных английских инструментов: всякие там отвёртки, пассатижи, ножички, пилочки и т. п. У любого нормального русского-советского мужика от такого разнообразия инструментов глаза разбегались, и очень хотелось что-нибудь взять «на память». В этой связи Лёша (как руководитель группы) укорял их, применяя понятный русский матерный глагол, придав ему английское «инговое» окончание. Это было остроумно и запомнилось. Кажется, теперь это слово получило широкое распространение

Работа завершалась, вскоре вся бригада должна была возвращаться домой. Мы с Борисовым улетали раньше. На прощанье и в знак благодарности всей бригаде я предложил оплатить их покупки в местном супермаркете. При этом я не указывал предела тех сумм, которые готов был потратить, это как-то должно было определиться само собой. Выглядело это так: я стоял у кассы, а ребята с корзинками и тележками ходили по залу, набирали то, что хотелось, и то, что не казалось им слишком дорогим. Так, в режиме саморегуляции, мы и отоварились. У меня была корпоративная банковская карта, которой я всё и оплатил. Отмечу: Александр Петрович Москалец при этом присутствовал, с улыбкой наблюдал, стоя в стороне, но соблазнить его на покупку хоть чего-нибудь я не смог. Вот такой он человек.

А потом мы с Виктором Борисовым отправились в Лондон и по необходимости, чтобы не опоздать на рейс, поехали ночью на такси. Виктор всю дорогу оживлённо беседовал с водителем – молодым местным парнем. А я дремал на заднем сиденье.

Повторю: проект для МЧС не удалось завершить на отлично: часть работы нами выполнена не была, и часть денег нами недополучена (более миллиона долларов). Это было связано с неаккуратным оформлением таможенного ввоза части установленного на самолёт оборудования. Проблему можно было устранить, всё заново правильно оформить, но «Даконо» к концу 1996 – началу 1997 года уже вступила в стадию умирания. В 1995 году два Яка из трёх были уже проданы, в работе оставался Як для МЧС. Начался конфликт с «Оборонэкспортом» по поводу совместного владения самолётом Ил-76. Начались и внутренние разборки: партнёры стали подозревать друг друга в неподобающем расходовании общих средств. Состоялась «сходка», в ходе которой надо было объяснить и оправдать каждый потраченный доллар. Учёт расходования средств был поставлен хорошо, а вот целесообразность тех или иных расходов, произведенных одними партнёрами на собственные, как считали другие партнёры, нужды вызывала вопросы. Не все подробности сохранились в памяти, но весьма напряжённую перепалку со взаимными обвинениями удалось свести к некоему общему пониманию и согласию.

Бизнес-проект «Даконо» уже шёл к своему концу по своим внутренним, вполне банальным причинам. Ситуация усугублялась тем, что Феликс Золотарёв захотел стать начальником ЛИИ им. Громова, и это ему в 1995 году удалось. Судьба «Даконо», которую, несмотря на сделанные ошибки, ещё можно было спасти, оказалась принесённой в жертву надеждам её лидера на новый карьерный взлёт и новые возможности.

ЛИИ им. М. М. Громова

Лётно-исследовательский институт был создан в 1941 году на базе Центрального аэрогидродинамического института (ЦАГИ), созданного пионером отечественной авиации Н. Е. Жуковским в 1918 году в Москве как развитие аэродинамической лаборатории МВТУ. В 1935 году началось строительство подмосковного отделения ЦАГИ вблизи платформы «Отдых». В связи со строительством возник рабочий посёлок, которому дали имя знаменитого передовика-шахтёра Стаханова, а в 1947 году посёлок стал городом Жуковский. Комплекс ЦАГИ – ЛИИ стал крупнейшим центром всей авиационно-космической отрасли СССР.

Возглавил ЛИИ шеф-пилот ЦАГИ, знаменитый советский лётчик и военачальник, генерал-полковник авиации, профессор, Герой Советского Союза Михаил Михайлович Громов. После его смерти институт стал носить его имя. М. М. Громов возглавлял институт всего несколько месяцев – с июня по август 1941 года. В дальнейшем начальниками института становились выдающиеся учёные и конструкторы, такие как А. Чесалов, В. Молоков, И. Петров, А. Кобзарев, Н. Строев, В. Уткин, А. Миронов, К. Васильченко.

Константин Константинович Васильченко (1926—2010) стал последним в ряду этих блистательных имён, следующим начальником ЛИИ им. М. М. Громова стал Феликс Дмитриевич Золотарёв. Чтобы было понятно, кому «на смену» был назначен Феликс, упомяну некоторые достижения К. К. Васильченко. Награждён Ленинской премией (1962) за создание самолёта МиГ-21; Герой Социалистического Труда (1982) с вручением ордена Ленина и золотой медали «Серп и Молот» за создание сверхзвукового истребителя-перехватчика МиГ-31. Заведующий кафедрой лётных исследований, испытаний и сертификации МФТИ, доктор технических наук, профессор, автор учебника «Лётные испытания самолётов». Руководитель ЛИИ в период 1985—1995 гг. На момент, когда Васильченко удалось сместить с должности, он был далеко не стар: ему не было семидесяти, и он был в отличной форме.

Сравнивать Ф. Д. Золотарёва с К. К. Васильченко как конкурентов на руководство ЛИИ невозможно ни по каким критериям. Тем не менее один был снят, другой – назначен. Я помню первый приход Феликса в кабинет начальника ЛИИ после своего назначения. Мы пришли вдвоём. Представлял Феликса какой-то чиновник из правительства. Моя роль никак официально обозначена не была. Просто Феликсу был нужен в этот острый момент кто-то «свой», кто будет рядом. Нас в кабинете встретил К. К. Васильченко. Вёл себя он в высшей степени корректно и достойно. Думаю, он понимал, какие рычажки и с какой целью были приведены в действие, чтобы добиться его снятия.

Обстановку в стране в это время я кратко описываю в главе «1995». Шла приватизация, и любой привлекательный объект вызывал коммерческий интерес. Одним из стандартных действий процесса приватизации или коммерциализации была замена действующих руководителей госпредприятий на персон, имеющих опыт предпринимательской деятельности в новых условиях рыночной экономики. Именно тогда у словосочетания «эффективный менеджер» появилась ироничная коннотация. ЛИИ им. Громова приватизации не подлежал, но располагал разветвлённой инфраструктурой и значительными богатствами, которые могли быть по частям и приватизированы, и проданы. Кроме того, возникший вокруг ЛИИ авиационный кластер являлся, говоря языком финансовой экономики, эффективной «воронкой», притягивающей денежные потоки.

Ф. Д. Золотарёв руководил институтом до 1998 года, К. К. Васильченко остался в ЛИИ в качестве первого советника. За это время там было проведено два авиасалона (МАКС), сформирован аэропорт «Раменское». Институт продолжал работать, думаю, что немало всего было сделано, но я там после первого визита побывал только как посетитель авиасалона. Никакого отношения к деятельности Золотарёва на посту начальника я не имел.

Став начальником ЛИИ, в «Даконо» Феликс стал бывать реже. Я же оставался «в лавке». О судьбе наших Як-42 я уже рассказал. Теперь расскажу о судьбе Ил-76.

Ил-76ТД

Наш экземпляр Ил-76ТД (RA-76421) оказался с экономической точки зрения неплохим изделием: установленные на нём двигатели потребляли топливо не чрезмерно. У двигателей установлена норма потребления керосина в зависимости от режима полёта, но каждый образец при этом имеет свои индивидуальные особенности: одни «жрут» чуть больше, другие – чуть меньше. Наши «жрали» чуть меньше, что давало хоть и небольшую, но экономию топлива. Самолёт не простаивал, летал по всему миру и способен был приносить уловную прибыль. Желательно было бы выстроить системную работу хотя бы с тремя бортами, находящимися в эксплуатации, тогда экономику можно было бы оптимизировать. Но такой возможности у нас не сложилось, возникающая уловная прибыль с точки зрения долгосрочного планирования подспудно формировала проблемы в будущем по мере старения самолёта и «выбивания» его ресурса.

Был ещё один, возможно, более важный фактор, снижавший экономическую эффективность деятельности компании: неоправданные спонтанные расходы, вызванные импульсивными решениями руководства. Не буду расшифровывать смысл этого высказывания. Скажу только, что каждый отдельный выполненный рейс мог выглядеть прибыльным, но если из этой суммарной по году прибыли вычесть расходы, связанные с выплатой процентов по кредиту, на содержание самолёта, его ремонт, амортизационные отчисления на износ, расходы на содержание всей компании в целом, а также средства, потраченные на непроизводительные «представительские» и прочие расходы, то прибыль на глазах превращалась в убыток. Тем не менее трудяга Ил-76 нас подкармливал – хоть и в режиме «хвост вытащишь – нос увязнет».

Борт находился в совместном владении с «Росвооружением» (его правопреемником – ВО «Оборонэкспорт»). Мы планировали выплатить их долю и стать единственными собственниками. В 1996 году мы полностью расплатились, затем, в феврале 1997 года, как и планировали по моей схеме, переоформили самолёт в счёт долга на родительскую компанию Dacono Trading Ltd, принимая во внимание решение Третейского суда при Союзе юристов, куда мы сами и обратились. Оформили также новое Свидетельство о регистрации гражданского воздушного судна №4518, в котором собственником самолёта была указана компания Dacono Trading Ltd.

Однако весной 1997 года ВО «Оборонэкспорт» предъявило исковое требование, в котором указывалось, что отчисления, полученные «Оборонэкспортом» от эксплуатации самолёта, занижены и потребовали пересмотра отношений и перерасчёта. Одновременно с этим последовало судебное решение о выемке документов: 5 мая 1997 года к нам нагрянула бригада исполнителей и увезла всю документацию, какую сочла нужным. Для изучения документов «Оборонэкспорт» нанял аудиторскую компанию «Бест-Аудит». Большая часть требований не была обоснована, и стороны в конце концов пришли к соглашению, согласно которому мы доплатили «Оборонэкспорту» некоторую сумму.

После этого у нас были развязаны руки, и самолёт можно было продать, чем мы и занялись. Рассматривались разные варианты: от прямой продажи до продажи через лизинг. Появилось несколько потенциальных покупателей и посредников, готовых участвовать в сделке. В конце концов покупателем стала компания «Авиазаказ» – хорошо известная на авиационном рынке. Договор был подписан 9 сентября 1997 года, 17 сентября договор был оплачен, а 19 сентября самолёт был передан новому владельцу. Со стороны «Авиазаказа» весь процесс курировал заместитель директора Арам Айкович Кочьян – бывший лётчик, весьма общительный и весёлый человек, хорошо известный многим на авиарынке.

На этом деятельность «Даконо» подходила к концу. В офисе компании с лета 1997 года не было уже почти никого. В сущности, оставался я один и охранники. Остальные уволились. Только Г. А. Павлова продолжала сотрудничество, став самостоятельным юристом.

Обязательства перед МЧС оставались невыполненными: надо было заново оформить таможенный ввоз уже установленного на борт оборудования (TCAS – система предупреждения столкновения самолётов в воздухе). Я готов был довести эту работу до конца. Но и без того ставшие натянутыми отношения между мной и Феликсом стали для меня неприемлемыми после того, как он отказался от исполнения прежних договорённостей, что были между нами. Немотивированный отказ от исполнения обещаний разрушает основу доверия и в деловых, и в личных отношениях. Я, конечно, довольно остро переживал происходящее. К сожалению, Феликс в тот год уже мчался на новом скакуне – ЛИИ им. Громова – и ощущал себя не только парящим «на другом эшелоне», говоря авиационным языком, но и свободным от прежних отношений.

Как только деньги за самолёт были мною перечислены на Кипр, Феликс сел в машину, отправился в аэропорт и улетел в Ларнаку ближайшим рейсом. Прибыль компании растворилась в своеобразном пространстве моральных и иных ориентиров её главного собственника. Какое-то время было обидно, а потом забылось. В конце концов, не всё в жизни мною измерялось деньгами, за этот период я обрёл куда более важные ценности: осознанный жизненный опыт.