PRO реформы. Универсальные инструменты управления изменениями в компании

✓ Существенные изменения отраслевых моделей функционирования в силу изменения глобальных приоритетов

Например, глобальный договор ядерных держав о прекращении производства ядерного оружия и о демонтаже всех заводов по производству высокообогащенного урана послужил толчком к пересмотру бизнес-моделей и структур всех национальных атомных индустрий. Этот драйвер стал толчком для проведения масштабных отраслевых трансформаций с целью прекращения расширения ядерных оружейных комплексов, построения конкурентоспособных национальных ядерно-энергетических комплексов и развития атомной энергетики.

✓ Значимые изменения отраслевых моделей функционирования, обусловленные изменением баланса конкурентоспособности

Это наиболее распространенный драйвер, заставляющий компании меняться. Генезис его может весьма различаться. Например, реформы европейских железных дорог явились следствием потери их конкурентоспособности в силу появления и активного развития качественной сети автодорог и эффективных автомобильных грузоперевозчиков. Такие примеры можно приводить до бесконечности.

Стоит подчеркнуть, что, даже если вы выстроили у себя в компании процесс верификации ключевых стратегических предпосылок на основании анализа внешних макроэкономических факторов, это не гарантирует раннего предупреждения и получения своевременного сигнала к изменениям. Причина все та же – стремительно нарастающая неопределенность и непредсказуемость окружающего мира. Поэтому в обязательном порядке надо прогнозировать потенциальное влияние на бизнес еще одной значимой группы драйверов – непредсказуемых изменений среды функционирования бизнеса.

Логичен вопрос, как прогнозировать непредсказуемые изменения? Такие события («черные лебеди»), как правило, происходят совершенно внезапно. И тем не менее если поставить себе такую задачу, то с некоторой вероятностью по ряду косвенных признаков можно предсказать их характер, провести анализ влияния на бизнес в случае появления и заранее подумать о наборе мер и сценариев поведения. Речь не идет о рассмотрении сценариев прилета инопланетян, которые привезут с собой принципиально новые источники энергии и изменят нашу жизнь до неузнаваемости. Но ряд технологий, которые уже появились на кривой Гартнера, тех, о которых мы еще не слышали, но которые могут выйти на плато коммерческого использования через 5–10 лет, точно могут сыграть решающую роль и преподнести нам много сюрпризов. Помимо непредсказуемых технологий, мы часто попадаем в турбулентность экономических процессов и наблюдаем участившиеся циклические экономические кризисы; структурные кризисы; геополитические кризисы, осложненные санкциями.

При этом надо помнить, что прошлый опыт преодоления кризисов далеко не всегда является релевантным для очередного потрясения. Так или иначе, важно иметь набор сценариев, привязанных к переходу из одного коридора в другой ключевых индикаторов, характеризующих «здоровье» бизнеса. Разработка такого набора индикаторов и связанных с их поведением сценариев – полезное упражнение. Как правило, это хороший тест на устойчивость и адаптивность бизнес-модели. И, конечно, не следует забывать, что кризис – это не только проблема, но и новые возможности. Наиболее устойчивые компании в эти моменты не просто выживают, они прирастают за счет падающих, диверсифицируют свой бизнес-портфель, увеличивают долю в сегментах рынка, высвободившихся в результате ухода других игроков.

Давно ли вы проводили верификацию стратегических предпосылок и ключевых макродрайверов, влияющих на целеполагание и основные конкурентные преимущества?

Кроме драйверов макроэкономического уровня толчком к изменениям являются драйверы корпоративного уровня. В компании всегда есть некоторый набор событий или планов на корпоративном уровне, следствием которых является принятие решения о запуске трансформации. К таким драйверам, как правило, относятся следующие события:

● изменения в составе акционеров;

● слияния/поглощения;

● диверсификация бизнеса и смена стратегии;

● замена недостаточно эффективной бизнес-модели на более инновационную, трансформация отдельной подсистемы управления (производство, логистика, сбыт, снабжение…);

Сноски