Как сдать экзамен PMP (Project Management Professional)
- -
- 100%
- +
Факторы среды предприятия
Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс разработки устава проекта, включают в себя, среди прочего:
– государственные и промышленные стандарты или предписания (например, кодексы поведения, стандарты качества или стандарты по защите трудящихся);
– организационную культуру и структуру;
– ситуацию на рынке.
Активы процессов организации
Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс разработки устава проекта, включают в себя, среди прочего:
– стандартные процессы организации, политики и описания процессов;
– шаблоны (например, шаблон устава проекта);
– историческую информацию и базу накопленных знаний (например, проекты, записи и документы, всю информацию и документацию по закрытию проекта, информацию о результатах решений по отбору предыдущих проектов наряду с информацией об исполнении предыдущих проектов, а также информацию об операциях по управлению рисками).
План управления проектом – это документ, описывающий, как проект будет исполняться, как будет происходить его мониторинг и контроль. Он интегрирует и консолидирует все вспомогательные и базовые планы, полученные в результате процессов планирования.
Базовые планы проекта включают в себя, среди прочего:
– базовый план по содержанию;
– базовое расписание;
– базовый план по стоимости.
Вспомогательные планы включают в себя, среди прочего:
– план управления содержанием;
– план управления требованиями;
– план управления расписанием;
– план управления стоимостью;
– план управления качеством;
– план совершенствования процессов;
– план управления человеческими ресурсами;
– план управления коммуникациями;
– план управления рисками;
– план управления закупками;
– план управления заинтересованными сторонами.
Среди прочего, план управления проектом также может включать следующее:
– выбранный для проекта жизненный цикл и процессы, которые будут применяться в каждой фазе;
– детали решений по адаптации, вынесенных командой управления проектом, а именно:
– процессы управления проектом, выбранные командой управления проектом;
– уровень реализации каждого выбранного процесса;
– описания инструментов и методов, которые будут использованы для выполнения данных процессов;
– описание порядка использования выбранных процессов для управления конкретным проектом, включая зависимости и взаимодействия между данными процессами, а также необходимые входы и выходы.
– порядок выполнения работ для достижения целей проекта;
– план управления изменениями, документирующий порядок мониторинга и контроля изменений;
– план управления конфигурацией, документирующий порядок управления конфигурацией;
– описание порядка поддержания целостности базовых планов;
– требования и методы коммуникации между заинтересованными сторонами;
– ключевые мероприятия по анализу управления в отношении содержания, границ и сроков для рассмотрения наличествующих проблем и решений, ожидающих принятия.
Прогнозы в отношении расписания
Прогнозы в отношении расписания составляются с учетом прогресса относительно базового расписания и расчетного времени прогноза до завершения (ПДЗ). Они обычно выражаются в виде отклонения по срокам (ОСР) и индекса выполнения сроков (ИВСР). Для проектов, которые не используют управление освоенным объемом, указываются отклонения от запланированных и прогнозируемых дат финиша.
Прогноз можно использовать, чтобы определить, находится ли проект в области допустимых значений, и выявить необходимые запросы на изменения.
Прогнозы в отношении стоимости
Прогнозы в отношении стоимости составляются с учетом прогресса относительно базового плана по стоимости и расчетного прогноза до завершения (ПДЗ). Они обычно выражаются в виде отклонения по стоимости (ОСТ) и индекса выполнения стоимости (ИВСТ). Прогноз по завершении (ППЗ) можно сравнить с бюджетом по завершении (БПЗ), чтобы определить, находится ли проект в области допустимых значений, или необходимо составление запросов на изменения. Для проектов, которые не используют управление освоенным объемом, указываются отклонения от запланированных и фактических расходов, а также прогнозируемая окончательная стоимость.
Ниже приведены некоторые операции по управлению конфигурацией, входящие в процесс интегрированного контроля изменений:
– Определение конфигурации. Определение и выбор элементов конфигурации для получения основы, исходя из которой, определяется и подтверждается конфигурация продукта, маркируются продукты и документы, осуществляется управление изменениями и обеспечивается учет.
– Отчетность по статусу конфигурации. При необходимости предоставления соответствующих данных об элементе конфигурации информация документируется, и по ней составляется отчет. Такая информация включает список одобренных идентифицированных элементов конфигурации, статус предложенных изменений конфигурации и статус реализации одобренных изменений.
– Подтверждение и аудит конфигурации. Подтверждение и аудиты конфигурации позволяют убедиться, что структура элементов конфигурации проекта является верной, а соответствующие изменения зарегистрированы, оценены, одобрены, отслежены и надлежащим образом реализованы. Это гарантирует соблюдение функциональных требований, определенных в документации по конфигурации.
Управление содержанием проекта
Управление содержанием проекта включает в себя процессы, требуемые для обеспечения того, чтобы проект содержал все и только те работы, которые требуются для успешного выполнения проекта. Управление содержанием проекта непосредственно связано с определением и контролем того, что включено и что не включено в проект.
В контексте проекта термин «содержание» может обозначать:
– Содержание продукта. Свойства и функции, которые характеризуют продукт, услугу или результат.
– Содержание проекта. Работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт, услугу или результат с заданными свойствами и функциями. Термин «содержание проекта» иногда включает в себя содержание продукта.
Классы требований:
– Бизнес-требования, описывающие высокоуровневые потребности организации в целом, например, проблемы или благоприятные возможности организации, а также причины, по которым проект был предпринят.
– Требования заинтересованных сторон, описывающие потребности заинтересованной стороны или группы заинтересованных сторон.
– Требования к решению, описывающие свойства, функции и характеристики продукта, услуги или результата, который удовлетворит бизнес-требованиям и требованиям заинтересованных сторон. Требования к решению, в свою очередь, группируются в функциональные и нефункциональные требования:
– Функциональные требования описывают поведение продукта. Примеры включают в себя процессы, данные и взаимодействия с продуктом.
– Нефункциональные требования дополняют функциональные и описывают условия или качества среды, необходимые для обеспечения эффективности продукта. Примеры включают в себя: надежность, защищенность, производительность, безопасность, уровень обслуживания, возможность поддержки, требования к хранению/уничтожению и т. д.
– Требования к переходу описывают временные возможности, такие как требования к преобразованию данных и обучению, необходимые для перехода из текущего состояния «как есть» в состояние «как должно быть» в будущем.
– Требования к проекту описывают действия, процессы или другие условия, которым должен соответствовать проект.
– Требования к качеству, включающие в себя любое состояние или критерий, необходимые для подтверждения успешного получения поставляемого результата проекта или выполнения других требований к проекту.
Управление сроками проекта
Управление сроками проекта включает в себя процессы, необходимые для того, чтобы обеспечить своевременное выполнение проекта.
Типы зависимости операций:
– Финиш-старт (finish-start, FS). Логическая связь, при которой старт последующей операции зависит от финиша предшествующей операции. Пример: церемония награждения (последующая операция) не может быть начата, пока не закончится гонка предшествующая операция).
– Финиш-финиш (finish-finish, FF). Логическая связь, при которой финиш последующей операции зависит от финиша предшествующей операции. Пример: создание документа (предшествующая операция) должно быть закончено до завершения его правки (последующая операция).
– Старт-старт (start-start, SS). Логическая связь, при которой старт последующей операции зависит от старта предшествующей операции. Пример: выравнивание бетонной поверхности (последующая операция) не может начаться до начала заливки фундамента (предшествующая операция).
– Старт-финиш (start-finish, SF). Логическая связь, при которой финиш последующей операции зависит от старта предшествующей операции. Пример: первая смена службы охраны (последующая операция) не может закончиться, пока не начнется вторая смена службы охраны (предшествующая операция).
Оценка по трем точкам
Точность оценок длительности операций по одной точке может быть улучшена путем рассмотрения неопределенностей оценок и рисков. Данная концепция происходит из метода оценки и анализа программ (program evaluation and review technique, PERT). Для определения приблизительного диапазона длительности операции PERT использует три оценки:
– Наиболее вероятная (tM). Длительность операции определяется с учетом предварительного выделения ресурсов, их производительности, реалистичной оценки их доступности для выполнения данной операции, зависимостей от других участников, а также с учетом прерываний в работе.
– Оптимистичная (tO). Длительность операции основывается на анализе наиболее благоприятного сценария для операции.
– Пессимистичная (tP). Длительность операции основывается на анализе наиболее неблагоприятного сценария для операции.
Будучи зависимой от предполагаемого распределения значений в диапазоне трех оценок, ожидаемая длительность, tE, рассчитывается по формуле. Две наиболее распространенные формулы – треугольное распределение и бета-распределение.
Формулы:
– Треугольное распределение. tE = (tO + tM + tP) / 3
– Бета-распределение (из традиционного метода PERT). tE = (tO +4tM + tP) / 6
Метод критического пути
Метод критического пути – метод, используемый для оценки минимальной длительности проекта и определения степени гибкости расписания на логических путях в сети в рамках модели расписания. Метод анализа сети расписания позволяет рассчитать даты раннего старта и финиша, а также даты позднего старта и финиша для всех операций без учета ресурсных ограничений путем проведения анализа прямого и обратного прохода по сети проекта, как показано на рис. 6—18. В данном примере самый длительный путь включает в себя операции A, C и D, и поэтому последовательность A-C-D является критическим путем. Критический путь – это последовательность операций, представляющая собой самый длительный путь в расписании проекта, который определяет самую короткую возможную длительность проекта. Полученные даты раннего старта и финиша не обязательно являются расписанием проекта; они скорее указывают периоды времени, в рамках которых может быть выполнена операция, используя параметры, введенные в модель расписания, связанные с длительностью операций, логическими связями, опережениями, задержками и другими известными ограничениями. Метод критического
пути используется для расчета степени гибкости расписания на логических путях в сети в рамках модели расписания.
Метод критической цепи
Метод критической цепи (CCM) – метод разработки расписания, позволяющий команде проекта размещать буферы на любом пути в расписании, чтобы учесть ограниченность ресурсов и неопределенности, связанные с проектом. Он разработан из метода критического пути и учитывает воздействия распределения, оптимизации, выравнивания ресурсов, а также
неопределенность в отношении длительности операции на критическом пути, определенном методом критического пути. Метод критической цепи включает в себя понятия буферов и управления буферами. Метод критической цепи использует операции, длительность которых не включает в себя пределы безопасности, логические связи и доступность ресурсов со
статистически определенными буферами, включающими в себя суммарные пределы безопасности операций в определенных точках проекта на пути расписания проекта для учета ограниченных ресурсов и неопределенности, связанной с проектом. Критический путь с ресурсными ограничениями известен как «критическая цепь».
Управление стоимостью проекта
Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для планирования, оценки, разработки бюджета, привлечения финансирования, финансирования, управления и контроля стоимости, обеспечивающие исполнение проекта в рамках одобренного бюджета.
Управление освоенным объемом
Управление освоенным объемом (EVM) – методология, сочетающая оценки содержания, расписания и ресурсов с целью измерения прогресса проекта и достигнутой эффективности. Это широко распространенный метод измерения исполнения проекта. Он объединяет базовый план по содержанию с базовым планом по стоимости, а также с базовым расписанием проекта, формируя базовый план исполнения, который позволяет команде управления проектом оценивать и измерять исполнение проекта и прогресс. Это метод управления проектом, который требует формирования интегрированного базового плана, относительно которого может измеряться исполнение на протяжении проекта. Принципы EVM могут применяться ко
всем проектам в любой отрасли. С помощью EVM разрабатывают и осуществляют мониторинг следующих трех ключевых показателей для каждого пакета работ и контрольного счета:
– Плановый объем. Плановый объем (ПО) – авторизованный бюджет, выделенный на запланированные работы. Это авторизованный бюджет, выделенный для работы, которую необходимо выполнить в рамках операции или компонента иерархической структуры работ, за исключением управленческого резерва. Данный бюджет распределяется по фазам в жизненном цикле проекта, но в определенный момент запланированный объем определяет физическую работу, которая должна была быть выполнена. Совокупный ПО иногда называется базовым планом исполнения (performance measurement baseline, PMB). Общая величина планового объема проекта также известна как бюджет по завершении (БПЗ).
– Освоенный объем. Освоенный объем (ОО) – объем выполненных работ, выраженный в показателях авторизованного бюджета, выделенного на данные работы. Это бюджет, связанный с авторизованной работой, которая была выполнена. Измеряемый ОО должен быть связан с PMB, и измеренный ОО не может превышать авторизованный бюджет ПО для данного компонента. ОО часто используется для вычисления процента выполнения проекта. Для каждого компонента ИСР должны быть установлены критерии измерения прогресса выполняемых работ. Руководители проектов осуществляют мониторинг ОО, как инкрементно для определения текущего статуса, так и кумулятивно для определения долгосрочных тенденций исполнения.
– Фактическая стоимость. Фактическая стоимость (ФС) – фактически понесенные затраты на выполнение работ в рамках операции за определенный период времени. Это общие затраты, понесенные при выполнении работ, измеренных ОО. ФС по определению должна соответствовать тому, что было заложено в ПО и измерено ОО (например, только прямые затраты рабочего времени, только прямые затраты или все затраты, включая косвенные). У ФС отсутствует верхняя граница; измеряется все, что расходуется для достижения ОО.
Также осуществляется мониторинг отклонений от одобренного базового плана:
– Отклонение по срокам. Отклонение по срокам (ОСР) – показатель исполнения расписания, выражаемый как разница между освоенным объемом и плановым объемом. Количество времени, на которое проект отстает от запланированной даты поставки или опережает ее в определенный момент времени. Это измерение исполнения расписания проекта. Значение его равно освоенному объему (ОО) за вычетом планового объема (ПО). Отклонение по срокам в методе EVM представляет собой метрику, полезную тем, что она демонстрирует, когда проект отстает по срокам от своего базового плана или когда он опережает его. Отклонение по срокам в EVM в конечном итоге будет равно нулю при завершении проекта, так как все плановые объемы к тому времени должны быть освоены. Отклонение по срокам лучше всего использовать вместе с составлением расписания по методу критического пути (CPM) и управлением рисками. Формула: ОСР = ОО – ПО
– Отклонение по стоимости. Отклонение по стоимости (ОСТ) – сумма дефицита или излишка бюджета в определенный момент времени, выражаемая как разница между освоенным объемом и фактической стоимостью. Это измерение эффективности выполнения проекта по стоимости. Оно равно освоенному объему (ОО) за вычетом фактической стоимости (ФС). Отклонение по стоимости в конце проекта будет равно разнице между бюджетом по завершении (БПЗ) и фактически израсходованной суммой. ОСТ чрезвычайно важно, так как оно демонстрирует связь между физическим исполнением и израсходованными средствами. Отрицательное ОСТ зачастую невозместимо для проекта. Формула: ОСТ = ОО – ФС.
Значения ОСР и ОСТ могут быть преобразованы в показатели эффективности для отражения выполнения стоимости и сроков любого проекта по сравнению со всеми другими проектами или в рамках портфеля проектов. Отклонения полезны для определения статуса проекта.
– Индекс выполнения сроков. Индекс выполнения сроков (ИВСР) – показатель эффективности расписания, выражаемый как соотношение освоенного объема к плановому объему. С помощью него измеряется, насколько эффективно команда проекта использует свое время. Иногда он используется вместе с индексом выполнения стоимости (ИВСТ) для прогнозирования окончательных оценок завершения проекта. Значение ИВСР меньше 1,0 указывает на то, что выполнено меньше работ, чем было запланировано. Значение ИВСР больше 1,0 указывает на то, что выполнено больше работ, чем было запланировано. Так как ИВСР измеряет все работы проекта, также необходимо проанализировать исполнение на критическом пути, чтобы определить, будет проект завершен до или после своей плановой даты финиша. ИВСР равен отношению ОО к ПО. Формула: ИВСР = ОО/ПО
– Индекс выполнения стоимости. Индекс выполнения стоимости (ИВСТ) – показатель эффективности ресурсов, включенных в бюджет, по стоимости, выражаемый как соотношение освоенного объема к фактической стоимости. Он считается наиболее важной метрикой EVM и измеряет стоимостную эффективность выполненной работы. Значение ИВСТ меньше 1,0 указывает на перерасход средств для выполненной работы. Значение ИВСТ больше 1,0 указывает на недоосвоение средств при исполнении на конкретную дату. ИВСР равен отношению ОО к ФС. Индексы полезны для определения статуса проекта, а также предоставляют основу для оценки итоговых сроков и стоимости проекта. Формула: ИВСТ = ОО/ФС
Три показателя планового объема, освоенного объема и фактической стоимости могут быть объектами мониторинга, и о них могут составляться периодические (обычно еженедельные или ежемесячные) или кумулятивные отчеты.
Прогнозирование
По мере реализации проекта команда проекта может разработать прогноз по завершении (ППЗ), который может отличаться от бюджета по завершении (БПЗ), основываясь на исполнении проекта. Если становится очевидным, что БПЗ больше не является реалистичным, руководитель проекта должен рассмотреть ППЗ. Разработка ППЗ включает в себя прогнозирование условий и событий, которые возникнут в будущем проекта, на основании информации о текущем исполнении и других знаний, имеющихся на момент прогнозирования. Прогнозы формируются, обновляются и переиздаются заново на основе
данных об исполнении работ, получаемых по мере исполнения проекта. Информация об исполнении работ охватывает прошлое исполнение проекта и любую информацию, которая может оказать влияние на проект в будущем.
ППЗ обычно рассчитываются как фактическая стоимость, учтенная для завершенных работ, плюс прогноз до завершения (ПДЗ) оставшихся работ. На команду проекта возложена обязанность прогнозировать, с чем она может столкнуться во время выполнения ПДЗ, на основании имеющегося в данный момент опыта. Метод EVM хорошо работает вместе с прогнозами требуемого ППЗ, разработанными вручную. Наиболее широко используемым подходом прогнозирования ППЗ является ручное суммирование «снизу вверх», проводимое руководителем проекта и командой проекта.
Метод ППЗ «снизу вверх», используемый руководителем проекта, основан на учтенной фактической стоимости и опыте, полученном на выполненных работах, и требует построения нового прогноза до завершения в отношении оставшихся работ проекта. Формула: ППЗ = ФС + ПДЗ «снизу вверх».
ППЗ, разработанный вручную руководителем проекта, быстро сопоставляется с рядом рассчитанных ППЗ, представляющих разнообразные сценарии рисков. При расчете значений ППЗ, как правило, используются кумулятивные значения ИВСТ и ИВСР. Хотя данные EVM позволяют быстро получить множество статистических ППЗ, ниже описаны только три наиболее распространенных метода:
– ППЗ для работ ПДЗ, выполненных по заложенным в бюджет ставкам. Данный метод ППЗ использует фактическое исполнение проекта на конкретную дату (благоприятное или неблагоприятное), представленное фактической стоимостью, и предсказывает, что все будущие работы ПДЗ будут выполнены по заложенным в бюджет ставкам. В тех случаях, когда фактическое исполнение неблагоприятно, допущение, что будущее исполнение улучшится, должно быть принято только в том случае, если это подтверждается анализом рисков проекта. Формула: ППЗ = ФС + (БПЗ – ОО)
– ППЗ для работ ПДЗ, выполненных с текущим ИВСТ. Этот метод допускает, что проект продолжится в будущем так же, как он протекал до этого момента. Допускается, что работы ПДЗ будут выполняться на том же уровне кумулятивного индекса выполнения стоимости (ИВСТ), какой был достигнут в проекте к этому моменту. Формула: ППЗ = БПЗ/ИВСТ
– ППЗ для работ ПДЗ с учетом обоих факторов ИВСР и ИВСТ. В данном прогнозе работы ПДЗ будут выполняться с эффективностью, которая учитывает индексы выполнения как стоимости, так и сроков. Данный метод наиболее полезен в случае, когда одним из факторов, влияющих на ПДЗ, является расписание проекта. Вариации данного метода рассматривают ИВСТ и ИВСР в различных соотношениях (например, 80/20, 50/50 или в других пропорциях), в соответствии с мнением руководителя проекта. Формула: ППЗ = ФС + [(БПЗ – ОО) / (ИВСТ x ИВСР)]