Практический и стратегический менеджмент в сельских домах культуры в 2015—2025 гг.

© Булат Биков, 2021

ISBN 978-5-0051-7968-5

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Методический материал для развития учреждений культуры на период 2020—2025 годы.

Корректор – методист МБУ КДЦ МР Мелеузовский район Гульгина Сакаева;

ОТ АВТОРА

Работая в сфере культуры, управляя муниципальным учреждением, в создании которого участвовал лично, все внутреннее состояние управленца можно выразить словами Уолтера Дисней: «Из всего, что я делал в жизни, самым важным я считаю управление талантливыми людьми, которые работали на нас, направление их к нужной цели».

ВВЕДЕНИЕ

Культура – это не просто услуга и даже не искусство, ценность элементов которого можно оценить. Культура – это очень объемное понятие, которое пронизывает общество, связывая его субъектов воедино своими невидимыми нитями, проходя через каждого из нас. Это состояние человека и мост от внешнего мира к его внутреннему.

В мире немало примеров, когда культурное общество по мере своей зрелости и развития оставляло след в истории на многие века. По мнению немецкого философа О. Шпенглера, жившего на стыке 18—19 вв., культура – как состояние души общества и жизнь культуры как явление циклично, и, прожив свою жизнь в 1000—1500 лет, эта жизнь должна угаснуть. Он указывает на первые симптомы «старости» культуры, которые выражаются в развитии цивилизации, усилении атеизма, переход к материальным ценностям и др. Однако я не могу разделить эту мысль в полной мере. Соглашаясь со Шпенглером в цикличности, я не приемлю угасание как закономерный процесс. Уверен, что как циклы развития могут быть различны, так и угасание по Шпенглеру – лишь возможность перехода к следующей ступени развития общества. Состояние развития цивилизация же – это не признак угасания культуры, а маяк, который указывает на зрелость общества, готовность к дальнейшим переменам. Культура как субъект находится в авангарде развития общества наряду с технологиями и наукой. Она маркирует уровень его развития на мероприятиях, степень в предметах искусства, удовлетворенности качеством жизни, поведения масс и индивидуумов в социуме. Она является эффективной вакциной для общества от саморазрушения. И если по Шпенглеру наличие признаков цивилизации и утраты интереса к культуре неизменно означает ее угасание, то я считаю, что утрата интереса и несбалансированное преобладание в человеке материальных ценностей над нравственными является сигналом для государственных менеджеров о необходимости балансировки системы жизнедеятельности путем повышения интереса людей к культуре.

Возможно, что в последние десятилетия кризисы действительно пошатнули баланс ценностей в сторону материализма. Государство недооценивало возможности нематериальных и духовных ценностей как драйвера для развития общества. В большой степени разрушились связи между институтами развития и жизни самой области культуры. В процессах глобализации элитарная культура, которая могла расширить круг своих почитателей, наоборот, стала недоступна для широких масс как физически, так и экономически. Кризисы системы в течение долгого периода побудили население забыть о своем внутреннем развитии, сосредоточив его на выживании. Это привело к исключению культуры из основных приоритетов человека и государства. Впоследствии в обществе притупились черты моральных принципов, идеологической основы. Появилась индивидуализация нравственных ценностей, где каждый сам выбирал, как оценивать свое состояние и состояние других.

Развитие технологий стало причиной массовой замены первичного продукта культуры и искусства вторичным, зачастую стирая возможность государственного регулирования в привитии правильных канонов в данной области. Как следствие этого, общество меняется. Изменения часто не наилучшим образом откликаются в российском обществе, которое во всем мире является эталоном профессионального искусства. Но именно государство должно регулировать и развивать культурные процессы на своей территории. Сейчас многое делается в этой области, однако изменения и прогресс настолько ускорились, что стратегию развития, безусловно, нужно скорректировать. К примеру, сегодня актуальны учреждения, которые предоставляют услуги в сфере культуры согласно законам капиталистического устройства экономики. Однако в погоне за прибылью перед этими учреждениями могут не ставиться задачи по воспитанию культуры в людях, по созданию в обществе морали, основанной на коллективном сосуществовании. Здесь государству должны помочь созданные научные институты, методические центры. К сожалению, многие из них завалены иной работой, но не разработкой перспективных методик деятельности учреждений культуры на десятилетие вперед. Сказывается и нехватка инвестиций в область массовой культуры на протяжении долгого периода времени. Экономическая ситуация в стране заставила власти выделять средства в разы меньше, нежели в медицину или образование. Однако общество нуждается в управлении исходя из принципов высокого духовного состояния человека не меньше чем, например, методами правопорядка. Мы видим следствие обратного, когда в стране растет бюрократизация. Государство вынуждено ужесточать законы правопорядка, чтобы не допустить процесса разложения общества как единой системы.

Сегодня в рамках закона о местном самоуправлении есть все необходимые инструменты и основы для дальнейшего развития культуры, как очень важной социальной сферы. Сферы, которая является связующим материалом в построении системы, основанной на демократических принципах взаимного уважения, самодостатка и саморазвития населения.

ДЕЯТЕЛЬСНОСТЬ СЕЛЬСКИХ ДОМОВ КУЛЬТУРЫ В ПЕРИОД ДО 2015 ГОДА

Работа сельских домов культуры, ровно как и муниципальных культурно-досуговых учреждений в районных и городских центрах, за последние 20 лет претерпела несколько фундаментальных структурных изменений. Отчасти это связано с изменениями в законе о местном самоуправлении, отчасти и с кризисом внутри самой области культуры. В разделах книги в качестве примера и конкретных показателей будут представлены открытые данные по учреждениям культурно-досугового типа Мелеузовского района Республики Башкортостан, где и были наработаны многие практические материалы.

В 2008-2009-х годах культурно-досуговые учреждения объединили по территориальному принципу муниципальных образований, сельских и городских поселений. Их учредителями являлись администрации муниципальных поселений. Возможно, эта реформа принесла бы хорошие результаты, ведь создался прецедент децентрализации, что должно было мотивировать культуру села к развитию. Однако экономические и управленческие факторы дали негативный эффект. Недофинансированность культурно-досуговых учреждений была обусловлена тем, что нехватка квалифицированного менеджмента была не в состоянии привлечь дополнительные инвестиции. Бюрократическая машина часто просто не могла увидеть необходимость дополнительных субсидий. А бюджеты администраций сельских поселений, к сожалению, не могли обеспечить субсидии своими силами. К тому же, зачастую в этих учреждениях работали 1—3 человека, и занятие одного из них административной работой существенно ослабляли творческий потенциал сотрудников. Это привело к сокращению производительности труда и качественной составляющей. К примеру, методический блок сотрудников в Мелеузовском районе остался в штате другого юридического лица. Потерялись коммуникативные технологии рядовых сотрудников с носителями методики клубной работы в части внедрения инноваций. Сельские дома культуры «варились в собственном котле» в пределах своих территорий. Отсутствие необходимых семинаров и тренингов для управленцев лишило возможности приспособления менеджмента к новым требованиям, проектному подходу в бюджетной политике государства. Небольшие бюджеты не могли аккумулировать средства для решения своих насущных вопросов учреждения, ставя их в прямую зависимость от субсидий. Это лишало стимула менеджмента учреждения к эффективному ведению хозяйства. Проблемы накладывались и из-за отсутствия специалистов вспомогательного персонала, таких как специалист по кадрам, охране труда, хозяйственной части. Впоследствии отсутствие должного контроля качества выполнения работ и предоставления услуг привело к формализации планово-отчетной документации, уменьшению производительности труда.

После развития интернет-технологий количество отрабатываемой документации возросло, ровно, как и скорость его движения по вертикали. Все это и дублирование многих документов на бумажных и цифровых носителях вело делопроизводство к казусным явлениям. Многие цифры в отчетах могли не иметь реальной основы. Угроза подобного подхода ведет к атрофированию мотивирующей части в работе сотрудников любой организации. Отчасти я связываю это с невозможностью применения концепции идеальной бюрократии Макса Вебера в учреждениях культуры, по крайней мере сегодня, хотя сама по себе концепция идеальной бюрократии мне так же импонирует. Итог: проявление отрицательных сторон данной концепции вкупе с некомпетентностью менеджмента налицо. Кстати, увеличение скорости документооборота с появлением новых мессенджеров и инструментов передачи информации продолжается и по сей день. Актуальность модернизации и оптимизации бюрократических процессов присутствует во многих предприятиях и организациях.

Наглядное увеличение скорости одного документа до места назначения:

То есть в 2005 году в бумажном виде письмо-запрос поступало в учреждение, и для того, чтобы обработать и довезти его с печатью до адресата затрачивалось примерно 20 часов. В 2020 году подобная информация в МБУ КДЦ МР Мелеузовский район благодаря оптимизации внутреннего документооборота занимает полчаса времени с учетом большой сети филиалов. При этом формализм минимизирован, вся информация носит актуальный характер.

Таким образом, насущным вопросом в области культуры к 2012—2013 годам стало изменение управленческой структуры ее учреждений.

СОЗДАНИЕ МБУ КДЦ МР МЕЛЕУЗОВСКИЙ РАЙОН

Реформированию системы культуры в Мелеузовском районе способствовало наличие описанных выше проблем, а так же реорганизация КДУ (культурно-досуговых учреждений) по всей республике. Главными целями явились повышение качества предоставляемых услуг населению, достижение экономических результатов, поставленных майскими указами Президента страны в 2012 году.

В Мелеузовском районе реорганизация прошла путем объединения 16 юридических лиц, учредителями которых являлись Администрации сельских поселений, в одно, учрежденное Администрацией муниципального района – Муниципального бюджетного учреждения «Культурно-досуговый центр» МР Мелеузовский район Республики Башкортостан (МБУ КДЦ МР Мелеузовский район – сокращенно по уставу). Структура организации включала в себя управленческий персонал в лице директора, методического персонала из 3 штатных единиц и специалиста по кадрам, которые базировались в районном центре г. Мелеуз. 47 филиалов учреждения находятся в 16 сельских поселениях. В них работают 70 единиц (90 человек) основного персонала. Обслуживающий персонал сильно сократился за счет выведения за штат уборщиков служебных помещений. Бухгалтерия из 8 единиц была переведена в штат МКУ Централизованная бухгалтерия МР Мелеузовский район РБ. В итоге из консолидированных примерно 170 штатных единиц остались 100, в которые также входили водитель, кассир и 4 котельщика блочной котельной Зирганского СДК.

Структура МБУ КДЦ МР Мелеузовский район в период 2015—2019 г.г.

В организации появилась возможность аккумулировать средства для самостоятельного решения насущных проблем в рамках муниципального задания и внебюджетных средств, софинансировать некоторые социальные проекты, такие как проект партии Единая Россия «Реальные дела» и др. Но главным ресурсом являлись трудовые ресурсы, которые в 2015 году были достаточно разрозненны и система нуждалась во внедрении коммуникативных технологий, мотивации, стимулирования и контроля качества.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КДУ МЕЛЕУЗОВСКОГО РАЙОНА В ПЕРИОД 2015—2020 ГОДЫ

В 2015 году в учреждении принята стратегия развития сроком на пять лет, которая ставила несколько основных целей:

· возрождение клубной системы как действующего механизма сферы культуры и досуга;

· увеличение производительности труда;

· приведение клубов в соответствующий вид для дальнейшей модернизации.

Исходя из целей поставлены задачи:

· привлекать на ремонты зданий до 5 млн. руб. в год;

· привлекать на улучшение материально-технической базы до 500 тыс. руб. в год;

· провести обучения сотрудников, семинары для профессионального роста сотрудников;

· наладить неформальное взаимодействие среди сотрудников;

· стандартизировать и систематизировать работу филиалов;

· мотивировать сотрудников на самоотверженный труд;

· оптимизировать внутреннее делопроизводство;

· добиться соответствия формальных индикаторов в отчетных документах реальным показателям.

Взятый тезис: «Сила в единении» принес хорошие результаты, а принятые в нормативных документах основные принципы работы создали неформальные правила для всех сотрудников при взаимодействии:

· Честность в работе (как бы ты не работал, как бы не отставал от планов, ты не должен обманывать ни самого себя, ни руководство о показателях работы);

· Коллективизм (в любой ситуации, когда коллеги нуждаются в помощи, и ты можешь ее оказать, ты обязан это сделать);

· Ответственность в работе (любую работу ты должен делать ответственно, понимая, что недоработка на одном участке может повлиять негативно на систему в целом);

· Субординация (в полной мере в профессиональном общении с коллегами).

Безусловно, на разных территориях работают разные по площади, кадровому и материальному оснащению клубы. Численность населения тоже разная, в деревнях проживает от 100 до 4000 человек. Поэтому рассматривать все филиалы под одним углом не представляется правильным. С целью разграничения нагрузки, внедрения стандартов работы и эффективного распределения ресурсов в учреждении в 2016 году утверждены Положения о классификации мероприятий, классификации и рейтинге филиалов. В 2017 году разработаны стандарты основной деятельности и коммунального хозяйства. Систематизация филиалов проведена исходя из площади здания, численности населения и условий, созданных для них, количества сотрудников и материально-технического оснащения филиала. (Основные материалы положений указаны в приложениях 1 и 2)

Анализ, целью которого было улучшение материально-технической базы филиала, показал, что только треть из них имеет звуковое оборудование не старше 8 лет. Еще треть – оборудование 2007 г., которое в большинстве случаев нуждалось либо в замене, либо в ремонте. Остальная треть филиалов или вообще работало без звукового оборудования, или оно было очень старым (типа гармонии-70). Часто культорганизаторы приносили в клубы свои музыкальные центры, которые были маломощны.

Поставленная задача обеспечить все клубы хотя бы базовым профессиональным оборудованием была достигнута к 2019 году. Так, более крупные клубы в больших населенных пунктах получили более укомплектованную аппаратуру, а небольшие, с одним сотрудником, – активные акустические системы с USB входами для облегчения труда культорганизаторов.

Проведенный анализ трудовых ресурсов показал, что учреждение столкнется с острой нехваткой квалифицированных специалистов в 2022 году, поскольку к этому времени на пенсию могут выйти энтузиасты, которые получили навыки профессиональной работы еще в советское время. Многие сотрудники на протяжении длительного времени принимались на работу по принципу «лишь бы были», поскольку заработная плата была на уровне МРОТ. В 2018 году проведена аттестация рабочих мест, начата работа по приведению в соответствие персонала федеральным профстандартам.

Результаты анализа кадрового обеспечения учреждения:

Поставленная задача по приведению в соответствие персонала федеральным профстандартам выполнена в 2020 году. В её рамках 9 сотрудников прошли курсы повышения квалификации, 2 из них – по нацпроекту Культура, 62 – переобучились и получили специальность менеджера в сфере культуры и искусства, а 14 сотрудников получили профессию костюмера. С целью обмена опытом в практику вошли семинары, которые проходили периодически.

За неформальное взаимодействие в коллективе и защиту прав работников отвечает Профсоюзный комитет. В 2017 году была поставлена задача стопроцентного участия всего коллектива в профессиональном союзе, которая была достигнута к 2019 году. Сильный, адекватный профсоюз, имея достаточные финансы и возможности для решения своих поставленных задач – сильный инструмент в организации системы управления и иммунитет к саморазрушению.

Для мотивации сотрудников и достижения общей цели развития коллектива в учреждении введена традиция определения краткосрочного стратегического направления в соответствующем году:

· 2016 г. – год создания условий для работы. Были разработаны первые системные нормативные документы. В структуре управления намечены перспективные планы на пятилетку, взят курс на реализацию основного тезиса «Сила в единении».

· 2017 г. – год творческого подъема. Именно этот год отметился увеличением количества проводимых районных конкурсов, совместных концертов, большего участия в республиканских и всероссийских мероприятиях и проектах. Была создана этногруппа для координации фольклорных мероприятий, сводный фольклорный коллектив «Жемчужины Мелеуза», получивший впоследствии звание «народный». Творческий подъем произошёл у многих коллективов, получивших новые национальные костюмы на сумму около 700 тыс. руб. В четырех клубах заменены одежды сцены и многое другое.

· 2018 г. – год профессионального роста. Понимая, что учреждение должно соответствовать федеральным профстандартам и для повышения квалификации сотрудников массовое обучение проведено именно в 2018 году. Увеличилось количество семинаров, появились коммерческие выездные концерты среди соседних деревенских коллективов.

· 2019 г. – год автоматизации и внедрения стандартов. Подготовленная платформа и технические условия еще не соответствовали условиям внедрения стандартов и автоматизации в полной мере. Это связано, в первую очередь, с отсутствием повсеместного интернет соединения. Однако темпы развития коллектива, и последствия принимаемых усилий разогнали систему учреждения до необходимости дальнейшей трансформации, переходу от авторитарного устройства управления к более демократичному. Показатели реально проведенных мероприятий повысились с 2500 в 2015 году до 6000 в 2019 году (к слову, по итогам 2020 года составили более 10000 мероприятий с учетом виртуальных и онлайн мероприятий). Это привело к необходимости отказа от бумажного внутреннего делопроизводства и ее автоматизации на базе Гугл-приложений. 6000 мероприятий были классифицированы, стандартизированы и «залиты» в систему Гугл – таблиц. Теперь каждый сотрудник в режиме онлайн мог корректировать свои планы мероприятий исходя из типовой нагрузки. Для отчетов создана система присутствия в социальных сетях, отслеживание которой ведется по хештегам. Это облегчило контрольную функцию работы с филиалами.

· 2020 г. – год стабильной демократии. Это означает запуск демократического устройства в управлении и переход к замедлению структурных изменений, стабилизацию системы управления с целью перехода к цифровизации внешней деятельности учреждения, подготовку к реализации стратегических задач новой пятилетки.

Необходимо подробнее остановиться на системе внутренней планово-отчетной документации. Она полностью заменяет всю бюрократию, которая сопутствовала в данной области деятельности учреждения. Автоматизация данной работы была проведена на базе Гугл-платформы (онлайн-сервисов приложений компании Гугл). В таблице 2 мы видим, что все планы мероприятий филиалов систематизированы согласно стандартов (в данной ситуации в период пандемии 2020 г.) и выставлены в таблице, доступ к которой есть у всех сотрудников. Каждый из культорганизаторов самостоятельно может скорректировать планы и провести мероприятие в соответствующее время и дату по просьбе населения, с учетом согласования с администрацией сельского поселения.

Это очень удобно, ведь изменение планов для оптимального результата работы может происходить ежедневно. Отчет о проделанной работе выставляется ссылкой на страницу соцсети, через которую культорганизатор держит связь с населением. Там же публикуются отчеты, афиши и иные материалы для населения. Данная ссылка мониторится методистами на соответствие планов учреждения в целом. Таким образом, отдельных ежемесячных отчетов о проделанной работе по планам филиала культорганизатору писать не нужно.

Таким же образом выстроена работа по свод-анализу данных приборов учета потребления электроэнергии или газа. Ответственные лица заносят данные в таблицу своего филиала два раза в месяц. Предварительный анализ данных дает возможность принимать необходимые меры, не дожидаясь конца отчетного периода (месяца). В целом многие аспекты деятельности учреждения и его филиалов находятся в онлайн-доступе и корректируются автоматически без участия администрации учреждения. К примеру, это могут быть данные о гастрольных мероприятиях артистов, филармоний, цирков по филиалам, предварительные данные табеля учреждения и т. д. В той же платформе находятся основные документы учреждения, необходимые в работе культорганизаторов, присутствует чат для разъяснения или комментирования служебной информации и многое другое.

Таблица 1 с показаниями приборов учета потребления газа по филиалам учреждения:

Таблица 2 планово-отчетная документация в онлайн-режиме в Гугл-платформе

Что касается стандартизации мероприятий, в зависимости от количества сотрудников, сельского населения, площади зданий и т. д. были разработаны основные виды мероприятий и их количество. Неоднозначные показатели количества мероприятий дают возможность культорганизаторам корректировать планы в рамках стандартов, заменяя те или иные мероприятия на более значимыми для населения. При этом трудовая нагрузка остается в норме. Такой способ работы позволяет работодателю не нагружать работника более необходимых норм, чтобы не стать заложником необходимости дополнительных затрат на труд работника (Приложение 3).

Важным аспектом развития и деятельности любой организации в целом являются мониторинги социальных предпочтений. Для разработки актуальных методов работы с населением каждые 1—2 года проводится системная работа по корректированию деятельности учреждения. Выявляется мнение сельчан о деятельности филиалов и культорганизаторов. Системность заключается в применении различных способов получения необходимой информации:

· Опрос населения – проводится методическим персоналом с выездом в села и деревни, где 4—5 жителям задаются 4 простых вопроса о деятельности клуба в населенном пункте. Результаты заносятся в таблицу.

· Анкетирование посетителей – проводится культорганизаторами в клубе или доме культуры методом заполнения небольших анкет с 5—6 вопросами. Данные обобщаются и заносятся в таблицу.

· Обзвон администраций сельских поселений – проводится кадровым специалистом методом дистанционного опроса. Задавая 4 вопроса, выявляется мнение руководителя муниципального образования о деятельности филиала. Все ответы заносятся в таблицу.

· Электронный опрос населения – проводится путем широкого доступа всех желающих через электронные ресурсы (сайт учреждения, социальные сети). Данная работа проводится так же с применением Гугл-приложений, где любой желающий оставляет свои ответы на 5 вопросов. Данные обобщаются и заносятся в таблицу. Кроме того, на сайте учреждения всегда есть Интернет-приемная, не привязанная к определенным вопросам.