Практический и стратегический менеджмент в сельских домах культуры в 2015—2025 гг.

В итоге вся полученная информация анализируется. Вопросы составляются таким образом, чтобы получить наиболее актуальную информацию по основным вопросам: как работает филиал? Соответствует ли ожиданиям его работа? Что необходимо скорректировать в будущем?

Скрин электронного опроса на сайте учреждения с применением гугл-приложения:

Скрин страницы Интернет-приемной на сайте учреждения:

Реализация всех поставленных задач привело к некоторым результатам:

1. Коллектив планомерно развивается и получил достаточную зрелость и мотивацию к самостоятельной творческой работе.

2. Оптимизация ресурсов высвободила большое количество времени для сотрудников, которое можно использовать для внедрения инноваций. Учреждение получило дополнительные финансовые ресурсы для аккумулирования средств бюджета.

3. Основные индикаторы и показатели работы учреждения соответствуют реальным показателям.

4. Увеличилась производительность труда и его условия.

5. В двух трети филиалов появились современные условия для организации культуры и досуга населения.

6. Все клубы обеспечены звуковым оборудованием.

Своевременно принятые решения по автоматизации внутренних процессов и делопроизводства дали возможность достаточно гибко приспособиться к условиям ограничительных мер в период пандемии 2020 года. Сельские дома культуры Мелеузовского района первыми в республике, с 6 апреля, перешли на дистанционную работу системно, не понижая показатели. Самое главное – они остались рядом с населением в тяжелый период самоизоляции. Также среди сельских учреждений культуры Культурно-досуговый центр Мелеузовского района первым в стране внедрил систему онлайн платежей для сельских домов культуры, став партнером компании – представителя Яндекс.

Демократизация системы стала необходимым методом управленческой стратегии в 2020 году, так как зрелость коллектива позволяла проводить реструктуризацию. Такой стиль управления организацией мотивирует сотрудников к участию в ее жизни. Все это требует структурных изменений и перераспределения управленческих функций. С этой целью в 2020 году создан художественный совет, усилен профсоюзный комитет, а лишенные управленческих функций методисты получили контрольные функции.

Изменения отражены в следующей схеме:

Как видно на схеме, управленческая структура изменена. В ней кроме методического персонала появились еще два демократических института. Они прямо подчинены директору, но в то же время тесно взаимосвязаны друг с другом. Кадровый специалист проводит контрольные мероприятия по работе филиалов согласно графика, по присутствию или отсутствию на рабочем месте. Методист по развитию жанров творчества проводит контрольные мероприятия по соответствию проводимых мероприятий стандартам качества. Методист по работе с внутренней документацией – соответствие количественных показателей филиалов и сводных расчетов учреждения в целом. Методист по работе с основным капиталом периодически сверяет соответствие материально-технической базы, соответствия условий в зданиях для населения необходимым нормам, соответствие коммунальным стандартам. Еженедельный мониторинг работы филиалов анализируется и сотрудникам дается возможность исправить их в течение недели. После этого составляются служебные письма директору и художественному совету для определения необходимости решения по данным проступкам сотрудников на комиссии по трудовым отношениям. Методический персонал