Лидерство: к вершинам успеха

Обслуживание потребителей на высочайшем уровне

В своей книге «Горячие поклонники» Шелдон Баулз и Кен Бланшар утверждают, что есть три секрета правильного обращения со своими потребителями и превращения их в пылких почитателей: Решить, Найти и Дать на один процент больше. Эта теория появилась на свет, когда Кен Бланшар, Фред Финч и Джим Баллард изучали Yum! Brands, крупнейшую в мире корпорацию, объединяющую рестораны быстрого обслуживания. Их книга «Мания потребителей: никогда не поздно создать компанию, сфокусированную на потребителе» («Customer Mania: It’s Never Too Late to Build a Customer-Focused Company») документально описывает путь Yum! Brands к тому, чтобы удовлетворить клиентов более чем 30 000 ресторанов в сотне стран[18].

Если вы хотите создать для себя горячих почитателей, вам недостаточно просто объявить об этом. Вы должны решить, что вы хотите сделать. Что должны получить ваши потребители в результате общения с разными аспектами деятельности вашей организации? Нам могут сказать, что сначала следует спросить об этом у клиентов. Но даже если вы и в самом деле хотели бы знать мнение потребителей, имейте в виду: они часто довольствуются лишь тем, что любят и чего не любят. Они не знают, какие возможности скрыты за границами их собственного опыта. Они не видят общей картины. Поэтому важно, чтобы вы определили для них с самого начала, каким вы хотите видеть их общение с вашей организацией. Это не значит, что мнение потребителей не имеет значения. В книге «Полный вперед!» («Full Steam Ahead») Кен Бланшар и Джесси Стоунер описывают, как потребности ваших потребителей должны определять закон ситуации – чем ваше предприятие является на самом деле. Понимание того, чего на самом деле хотят ваши потребители, когда приходят к вам, помогает вам определить, что вы должны предложить им.

Хорошим примером того, как это действует, является Domo Gas, сеть универсальных бензоколонок в Западной Канаде, соучредителем которой является Шелдон Баулз. Еще в 1970 г., когда все пользовались услугами бензоколонок с самообслуживанием, Шелдон знал, что если бы у людей был выбор, они никогда не обратились бы на бензозаправочную станцию. Но люди должны были заправлять свои машины и поэтому делали это как можно быстрее и уезжали. Картина обслуживания клиентов, которую представили себе Шелдон и его соучредители, воплотилась в идее бензозаправок с комплексным обслуживанием: Indianapolis 500 pit stop. Они одели всех своих работников в красные комбинезоны. Когда клиент приезжал на одну из станций Шелдона, два или три человека выбегали из подсобки и бегом устремлялись к машине. Как можно быстрее они заглядывали под капот, чистили ветровое стекло и заливали бак бензином. На калифорнийской станции клиентам даже предлагали чашку кофе и газету и просили выйти из машины, чтобы персонал мог пропылесосить салон. Когда клиенты отъезжали, они получали листовку, в которой говорилось: «P. S. А еще мы продаем бензин».

Решая, что должны получить ваши клиенты от общения с вашей компанией, вы создаете картину того, как все будет выглядеть, если пойдет по плану. Атлеты мирового класса часто представляют себе, как они побивают мировой рекорд, энергично ведут превосходную игру или посылают мяч на 99 метров встречным ударом ногой. Они знают, что сила возникает в результате создания четкого мысленного образа лучшего результата. Создание в уме ясной картины того, как вы хотите обслуживать своих клиентов, очень похоже на создание мысленного кинофильма.

Как-то мы работали с выдающимися руководителями и главами салонов по продаже автомобилей для Freightliner, ведущего производителя больших грузовиков. Джим Хайб, тогдашний президент, возглавил работу по созданию новой концепции услуг в своих салонах, которая позволила им далеко опередить своих конкурентов. Готовясь к своей главной ежегодной конференции, Freightliner создал 30-минутный видеофильм, который проиллюстрировал работу двух гипотетических салонов. Первый, называвшийся Great Scott Trucking, представил тип обслуживания, свойственный многим салонам: ограниченное время работы (с 8 до 17 с понедельника по пятницу и с 9 до 12 по субботам); безразличные служащие; в лучшем случае всего несколько дополнительных услуг (вроде пышек и кофе для шоферов, ожидающих своих грузовиков) и т. д. Когда вы входите в салон, все, кажется, организовано для выполнения установок, правил и постановлений – но не потребностей клиентов. Предположим, например, что менеджер входит в салон в субботу около 11:45. Видя длинную очередь в разных частях отдела, он говорит: «Потрудитесь закрыть заведение ровно в 12. Очередь подождет до понедельника».

Второй гипотетический салон, названный Daley Freightliner, ориентирован на потребителя и работает 24 часа в сутки. Семь дней в неделю увлеченные и обученные служащие охотно пройдут лишнюю милю и предоставят всевозможные услуги шоферам грузовиков. У них есть комната отдыха с креслами, огромный телевизор, показывающий новые фильмы. Есть там и тихая темная комната с двухэтажными койками на случай, если кому-нибудь из шоферов захочется поспать. Служащие доставляют отремонтированные грузовики к главному въезду, вместо того чтобы заставлять шоферов идти за ними на заднюю автостоянку.

Многие салоны по стилю своей работы были ближе к Great Scott Trucking, чем к Daley Freightliner. Поэтому, когда конференция открылась показом видеофильма, публика беспокойно зашевелилась. Но фильм прекрасно показал новый тип обслуживания, так что все увидевшие его могли понять разницу. На протяжении всей конференции представители компаний, больше всего походящих на положительный образ, выступали, рассказывая о своих успехах. Эта программа оказалась прекрасным способом передать клиентам новое видение обслуживания.

Понятие «момент истины», которое Ян Карлзон применил для создания культуры обслуживания, ориентированной на потребителя, во время своего президентства в компании Scandinavian Airlines System (SAS), наиболее полезно, когда вы решаете, каким должно быть обслуживание ваших клиентов или потребителей. Момент истины определяется следующим образом:

«Любой момент времени, когда потребитель вступает в контакт с кем-либо из нашей организации, производит на него определенное впечатление. Как мы отвечаем по телефону? Как мы регистрируем пассажиров? Как мы приветствуем их на наших самолетах? Как мы общаемся с ними во время полетов? Как мы реагируем на их претензии при выдаче багажа? Что происходит, когда возникает проблема?».

Для Карлзона и других отличных поставщиков услуг моменты истины заключены в каждой детали, включая даже пятна от кофе. Будучи главой компании People Express Airlines, Доналд Бэр говорил, что если бы подносы были грязными с обратной стороны, клиенты могли бы подумать, что и моторы самолета тоже содержатся в ненадлежащем состоянии[19]. В поисках места для ночевки после целого дня езды на автомобиле много ли людей предпочли бы выбрать мотель со светящейся рекламой, в которой недостает нескольких лампочек?

Хотя большая часть наших примеров говорит о внешних клиентах, важно признать, что у каждого из нас есть внутренний потребитель наших услуг. Внешний клиент – это кто-то вне вашей организации, которого вы обслуживаете или которому предоставляете какую-нибудь услугу. Человек, который принимает заказы в ресторане быстрого обслуживания, – хороший пример человека, обслуживающего внешних клиентов. Внутренний клиент – это человек, принадлежащий вашей организации, который может обслуживать внешних клиентов, а может и не делать этого. Например, люди, работающие в сфере управления человеческими ресурсами, имеют дело в основном с внутренними клиентами. А некоторые люди, вроде тех, кто работает в бухгалтерии, имеют как внешних, так и внутренних клиентов. Они посылают счета и счета-фактуры внешним клиентам, а кроме того, предоставляют отчеты и информацию внутренним потребителям их услуг. Суть в том, что у каждого есть свои клиенты.

Организации, способные обслуживать потребителей превосходным образом, анализируют каждый значимый контакт со своими клиентами, и с внешними, и с внутренними, определяя сценарий такого контакта. Один из способов продумать это – представить, что пойдет слух о том, как прекрасно вы обслуживаете своих клиентов. Взволнованные клиенты будут повсюду хвастаться и расхваливать вас. Популярная телевизионная программа, прослышав об этом, решает послать к вам группу, чтобы снять сюжет о вашей организации. С кем, с вашей точки зрения, они должны поговорить? Что расскажут им ваши служащие? Что увидят в действительности члены этой группы?

Создание горячих почитателей начинается с визуализации образа того опыта, который, с вашей точки зрения, должны приобрести потребители услуг или продуктов вашей организации. Необходимо начать с анализа моментов истины для каждого отдела и понять, по какому сценарию они должны разыгрываться. Это поможет вам в процессе привлечения новых клиентов и приспособления к изменяющимся условиям.

После того как вы решите, что, с вашей точки зрения, должно случиться, важно выяснить, какие преимущества могут приобрести клиенты от общения с вашей организацией. Что может улучшить их опыт взаимодействия с вами? Спросите их! Но спрашивайте их так, чтобы они ответили. Например, сколько раз менеджер ресторана, где вы обедаете, выходил к вам и спрашивал: «Ну, как у нас сегодня?» Разве вы обычно не отвечаете: «Прекрасно!»? Но это не дает менеджеру ресторана никакой информации. Гораздо более полезной была бы беседа в следующем стиле: «Простите, я менеджер ресторана и хотел бы спросить вас кое о чем. Как по-вашему, может быть, что-то могло бы сделать ваш сегодняшний визит к нам приятней для вас?» Этот вопрос приглашает клиента ответить. Если клиент ответит «Нет», вы можете продолжить разговор вопросом «Вы уверены в этом?».

Высокоэффективная организация регулярно побуждает клиента и рынок к обратной связи.

Организации, которые создают для себя горячих почитателей, мастера в получении информации о том, что думают их клиенты. Они используют информацию о производственной деятельности, получаемую в реальном времени, быстро адаптируясь к изменяющейся среде и требованиям.

Иногда вам приходится подходить творчески к открытию того, чего хотят потребители. Том Каллен, коллега Кена, преподающий в школе управления отелем при Корнельском университете, рассказал ему замечательную историю о методах получения отзывов потребителей. Как-то в Нью-Йорке Тому довелось обедать с одной семьей в прекрасном ресторане с изысканной кухней при отеле. Среди членов семьи были тринадцатилетний юноша и два мальчика. Когда обслуживающий их официант вручил каждому из трех детей детское меню, старший сын был явно огорчен. Внимательный официант, быстро уловив невысказанные пожелания юноши, быстро принес ему меню для взрослых.

Двое младших мальчиков заказали из детского меню макароны и сыр. Когда обед был доставлен, они стали играть с макаронами, но мало ели. Когда Том попробовал эти макароны, он подумал, что за такие чудные макароны умереть и то мало, это были лучшие макароны с сыром, какие он когда-либо пробовал. На вопрос официанта, что им не нравится в еде, они ответили: «Они противные! Это не то что Kraftl»[20] Официант ответил; «Если вы придете сюда завтра вечером, я вам гарантирую, что вы получите Kraft».

Как вы думаете, где эти дети захотели поесть вечером следующего дня? Ну конечно же, в этом ресторане. Когда семья появилась у стола дежурного администратора, официант, обслуживавший их прошлым вечером, увидел мальчиков и подошел прямо к ним. «Я так и думал, что вы придете снова. Я приготовил для вас Kraft». Сказав это, он пошел на кухню и вернулся с тарелкой макарон Kraft с сыром.

Если прислушиваться к замечаниям клиентов и затем предпринимать соответствующие действия, то это часто делает из них горячих почитателей вашей организации. Этот официант, очевидно, умел хорошо слушать. Представьте себе, какие особые отношения сложились у него с шефом, чтобы могла возникнуть такая степень приспособления к желаниям клиентов. Неудивительно, что этот ресторан процветает. Прислушиваться и адаптироваться – вот ключи к процветанию.

Когда клиент говорит вам что-то, вы должны слушать его без какого-либо проявления недовольства или настороженности. Часто работники организации напрягаются, слушая клиента, поскольку думают, что всегда должны делать то, чего он от них хочет. Они не понимают, что «слушание» имеет две части. Первая состоит в том, чтобы, как говорит Стив Коуви, «сначала постараться понять». Иначе говоря, слушайте, чтобы понять. Попробуйте сказать: «Это интересно. Поясните, пожалуйста. Не могли бы вы сказать чуть конкретнее?».

Второй аспект «слушания» состоит в том, чтобы решить, хотите ли вы сделать что-нибудь по поводу услышанного. Вы должны отделить его от первого аспекта – от понимания. Важно понять: вам вовсе не нужно принимать решение сразу же после того, как вы поняли, что предлагает этот человек. Вы можете сделать это потом, когда у вас появится немного времени, чтобы подумать или обсудить это предложение с другими. Понимание того, что у вас есть время на обдумывание предложения, сделает вас менее склонным к защитной реакции и лучшим слушателем. Сначала слушайте, чтобы понять, а затем решайте, что вы хотите сделать в отношении услышанного.

Однажды, прогуливаясь по аллее, один из наших коллег стал свидетелем оборонительного слушания. Он шел позади женщины, с которой шел мальчик восьми или девяти лет. Когда они проходили мимо магазина спортивных товаров, мальчик посмотрел в его сторону и, увидев прекрасный велосипед красного цвета, сказал: «Хотел бы я иметь такой велосипед!». Его мать чуть с ума не сошла от возмущения и стала кричать: «Чего-чего? Я только что купила тебе к Рождеству новый велосипед! Сейчас только март, а тебе уже нужен другой! Я не собираюсь покупать тебе еще один за кучу денег!». Наш коллега подумал, что эта мать сейчас размажет малыша о мостовую. К сожалению, она не видела необходимости в том, чтобы сначала выслушать и понять, и лишь потом принять решение. Если бы она сказала малышу: «Милый мой, что тебе нравится в этом велосипеде?» – он, возможно, ответил бы: «Видишь, у него к ручкам руля привязаны красивые ленточки? Мне они очень нравятся». И эти ленточки могли бы стать дешевым подарком ко дню рождения. Выслушав, что ему понравилось в этом велосипеде, мать могла бы сказать: «Милый мой, как ты думаешь, почему я не могу купить тебе новый велосипед?». Я думаю, ребенок был не дурак. Он, вероятно, сказал бы: «Я уже получил новый на Рождество».

Выслушивание без оборонительной реакции поможет вам и в том случае, если вы допустили ошибку с покупателем. Защищая сделанное, вы лишь вызовете раздражение у покупателя. Когда покупатель расстроен, он хочет, чтобы его выслушали. И действительно, по нашим наблюдениям, если люди выслушивают жалующегося клиента спокойно и без обиды и затем спрашивают: «Можно мне как-нибудь вернуть вашу доброжелательность?» – чаще всего клиент отвечает: «Вы уже сделали это. Вы выслушали меня».

Если клиент делает хорошее предложение или огорчен чем-нибудь, что имеет смысл изменить, вы можете добавить это предложение в вашу картину образцового обслуживания потребителей. Например, недавно мы получили письмо от владельца трех ресторанов быстрого обслуживания на Среднем Западе. Некоторые пожилые посетители этих ресторанов предложили, чтобы в определенные часы в ресторанах были скатерти на столах, – посетители смогут сделать заказ и поесть за столами с обслуживанием. Обдумав эти предложения, владелец ресторанов понял, что это очень хорошая мысль. Сейчас между четырьмя часами дня и половиной шестого столы накрыты и на них стоят свечи, а люди, стоящие за стойкой, выходят к столам и обслуживают посетителей. В эти часы пожилые посетители валом валят к нему в рестораны.

Если вы соедините все, чего вы хотите от ваших клиентов, с тем, чего хотят ваши клиенты, вы получите почти полную картину обслуживания, желаемого вашими клиентами.

Внимательно выслушивая своих потребителей, согласуя их потребности с вашими условиями и средствами, а затем постоянно улучшая уровень обслуживания, вы сможете превратить своих потребителей в горячих поклонников.

Теперь у вас есть ясная картина того, что должны получить ваши клиенты, того, что вызовет их восхищение и улыбки на их лицах. Осталось обдумать, как воодушевить ваших сотрудников, чтобы те предоставляли клиентам такое обслуживание плюс чуть-чуть больше.

Как мы подчеркнули в главе 2 «Сила видения», ответственность за разработку и распространение видения организации лежит на высшем руководстве. А эта ответственность включает в себя создание ярких образов превосходного обслуживания потребителей. Как только вы покажете ясную картину того, что должны получить клиенты, и ваши сотрудники примут эту картину, начнется стадия реализации видения. Именно со стадии внедрения новшеств начинаются трудности в большинстве организаций. Традиционная пирамида сохраняется, живая и благополучная, а потребители остаются без внимания, где-то внизу иерархии. Вся энергия в организации перемещается вверх по иерархии, в то время как служащие стараются ублажить своих боссов и отвечать перед ними, вместо того чтобы фокусировать свою энергию на удовлетворении нужд своих клиентов (потребителей). Сейчас правит бюрократия, на первое место ставятся стратегии и процедуры, установленные сверху. Служащие, осуществляющие непосредственный контакт с потребителем, остаются неподготовленными и безразличными, им разрешают только крякать, подобно уткам.

Уэйн Дайер, превосходный преподаватель по личностному росту, много лет назад сказал, что есть два вида людей – утки и орлы. Утки играют роль жертв и только крякают «кря-кря-кря!», орлы берут инициативу и парят над толпой. Как потребитель, вы всегда можете при возникновении у вас проблемы столкнуться с бюрократами типа уток, которые крякают вам: «Такая у нас установка. Я не изобретаю правил – я просто работаю здесь. Хотите поговорить с моим начальником? Кря! Кря! Кря!»

Реализация идеальной картины обслуживания клиента сводится к тому, чтобы научить персонал всей организации действовать и ощущать себя творцами видения организации. Это означает позволить служащим выработать в себе проактивное отношение к реализации видения организации и выбору направления ее развития; они должны иметь возможность парить высоко, подобно орлам, и предоставлять клиентам высококлассные услуги, вместо того чтобы крякать, как утки.

Превосходным примером этого явления может служить ситуация, в которую попал наш коллега, попытавшийся взять напрокат автомобиль в Нью-Йорке. Он является почетным членом попечительского совета Корнельского университета. Недавно он должен был поехать на собрание в Итаку, штат Нью-Йорк. Это маленький городок в северной части штата, где находится Корнельский университет. Он захотел взять напрокат автомобиль, чтобы оставить его в Сиракузах, находившихся в полутора часах езды. Те, кто достаточно много путешествовал, знают, что если вы оставляете арендованный автомобиль в другом месте, а не в том, где арендовали его, компания взимает с вас определенную, и притом большую, плату. Вы можете избежать внесения этой платы, если берете напрокат машину, которая пришла с того пункта, куда вы направляетесь. Зная это, наш коллега спросил у женщины, стоявшей за стойкой: «У вас есть машина из Сиракуз?». Она ответила: «Вам повезло, такая машина есть», после чего подошла к компьютеру и приготовила контракт.

Наш коллега не был особенно дотошным, но, подписывая контракт, он заметил плату $75 за оставление машины в другом месте:

– Что это за дополнительные семьдесят пять долларов?

Она ответила:

– Я их туда не вставляла. Кря! Кря! Кря!

– А кто же их вставил?

– Компьютер. Кря! Кря! Кря!

– Так сообщите компьютеру, что он ошибся.

– Я не знаю, как это делается. Кря! Кря! Кря!

– Тогда почему бы вам просто не вычеркнуть эту сумму?

– Не могу. Мой босс меня убьет за это. Кря! Кря!

– Вы хотите сказать, что я должен платить лишние семьдесят пять долларов потому, что у вас плохой босс? – спросил он.

– Помню, один раз – Кря! Кря! – мой босс позволил мне вычеркнуть эту сумму.

– Когда это было?

– Когда клиент работал в Корнельском университете.

Он сказал:

– Чудесно. Я являюсь членом попечительского совета этого университета.

Она удивилась:

– А что делает этот совет? Кря! Кря!

– Мы можем уволить президента.

– Какой у вас идентификационный номер сотрудника?

– У меня нет его.

– Так что же мне делать? Кря! Кря!

Нашему коллеге потребовалось затратить 20 минут на этот психологический поединок, чтобы избавиться от доплаты. Он почувствовал раздражение на служащих первой линии, но взял себя в руки, так как понял, что, в сущности, это не их вина.

Как вы думаете, кто был ее начальник – утка или орел? Ясно, что утка. Если бы она работала на орла, орел съел бы эту утку. Мы называем начальствующей уткой главного селезня, потому что его сотрудники просто крякают вверх по бюрократической лестнице. Они расскажут вам обо всех правилах и постановлениях, о законах, которые применимы к вашей ситуации. Как вы думаете, для кого работает такая начальствующая утка? Для другой утки, которая работает – для кого? Для еще одной утки. А кто сидит на вершине организации? Великий селезень. На вас когда-нибудь падал орлиный помет? Очевидно, нет, поскольку орлы парят над толпой, и всякий беспорядок и путаница идут от уток.

Как можно создать организацию, в которой утки под контролем, а орлы могут парить?

Традиционную пирамидальную иерархию нужно перевернуть, чтобы работники первой линии, наиболее близкие к потребителю, оказались вверху.