- -
- 100%
- +
– У нас сейчас двадцать восемь активных проектов.
Ирина из финансов тихо добавила:
– И расходы по ним уже превышают бюджет.
Дмитрий из развития раздражённо сказал:
– Потому что мы тормозим.
Антон резко повернулся к нему.
– Нет. Потому что мы перегружены.
В переговорной повисла тишина.
Сергей внимательно посмотрел на список проектов.
Некоторые были просрочены.
Некоторые стояли.
Некоторые никто толком не понимал.
Он вдруг задал простой вопрос.
– Кто отвечает за этот проект?
Антон посмотрел на таблицу.
– Команда продукта.
– Кто конкретно?
Антон сделал паузу.
– Ну… несколько человек.
Сергей кивнул.
Он уже понял ответ.
Никто.
Реальность
Антон переключил ещё один слайд.
На экране появились цифры.
Срок запуска проекта:
план – март
факт – неизвестно
Затраты:
+34%
Количество задач на команду:
+70%
Антон сказал тихо:
– Мы работаем на пределе.
Дмитрий покачал головой.
– Нет. Мы просто плохо управляем.
Сергей молчал.
Потому что оба были правы.
Звонок клиента
В тот же день позвонил Алексей.
Разговор был коротким.
– Сергей, я не понимаю, что происходит.
– Мы решаем проблему.
– Вы говорили это месяц назад.
Пауза.
Алексей продолжил спокойным голосом.
– У нас запуск рекламной кампании через две недели.
Если система не заработает, мы потеряем деньги.
Сергей молчал.
Алексей сказал ещё тише:
– Я уже разговаривал с другой компанией.
Они говорят, что смогут запустить систему за десять дней.
Сергей почувствовал, как в комнате стало холодно.
– Нам нужно решение до конца недели.
Звонок закончился.
Сергей перевел взгляд на календарь.
Две недели.
Он знал правду.
Команда не успеет.
Осознание
Вечером Сергей снова сидел в гостиной.
Телевизор всё ещё показывал новости.
Но он уже не смотрел на экран.
Он вспоминал последние месяцы.
Каждый новый клиент запускал новый проект.
Каждый проект требовал ресурсов.
Каждый руководитель говорил одно и то же:
– Это важная инициатива.
Продажи хотели больше клиентов.
Развитие запускало новые продукты.
Маркетинг требовал новые кампании.
Операции пытались успевать.
Клиентов становилось больше.
Но система управления – нет.
Ответ оказался простым.
Они думали, что строят рост.
На самом деле они перегружали систему.
Предел системы
Любая компания может выдержать ограниченное количество:
проектов
решений
задач
изменений.
Когда нагрузка превышает предел, система начинает ломаться.
Сначала незаметно.
Потом быстро.
Первый сигнал – срыв сроков.
Второй – перегруженные команды.
Третий – угроза потери клиента.
Картина сложилась.
Провал проекта – это не ошибка команды.
Это предел системы.
Решение
На следующий день он снова собрал руководство.
Переговорная была тихой.
Все ждали.
Сергей посмотрел на команду.
– У нас есть неделя, чтобы не потерять крупнейшего клиента.
В комнате стало напряжённо.
– Поэтому мы останавливаем запуск новых проектов.
Олег из продаж резко поднял голову.
– Что?
– Мы не берём новые инициативы.
Дмитрий покачал головой.
– Это ошибка.
Антон внимательно посмотрел на Сергея.
– Что дальше?
Сергей спокойно ответил:
– Сначала мы спасём этот проект.
Кризис
Реакция была мгновенной.
Олег сказал первым:
– Мы потеряем клиентов.
Дмитрий добавил:
– Это убьёт скорость.
Антон тихо сказал:
– Но это может спасти систему.
Ирина закрыла ноутбук.
– Если мы потеряем Алексея, выручка упадёт на двадцать процентов.
Команда молча переваривала услышанное.
Команда спорила почти час.
Но Сергей не менял решения.
Новая сцена
Через неделю произошло странное.
Компания впервые за долгое время ничего нового не запускала.
Все ресурсы были брошены на один проект.
Команды начали закрывать старые задачи.
В офисе стало тише.
Но вместе со спокойствием появилась новая проблема.
Все начали видеть реальное состояние дел.
Некоторые проекты оказались бессмысленными.
Некоторые – недоделанными.
Некоторые – никому не нужными.
Статистика
Через месяц Ирина показала отчёт.
Количество активных проектов:
28
Просроченные задачи:
–38%
Расходы:
–18%
Самое главное:
проект для Алексея был запущен.
Контракт остался.
Антон посмотрел на график и сказал:
– Мы начали разгребать завал.
Ценный конечный продукт главы
Главный результат был не в цифрах.
Команда впервые увидела:
предел системы.
Компания поняла простую вещь:
Рост без структуры превращается в хаос.
Управленческий принцип
Первый провал – это не проблема.
Это сигнал.
Он показывает, где проходит граница системы.
Компании редко рушатся сразу.
Сначала появляются признаки:
срывы сроков
перегруженные команды
запутанные проекты
недовольные клиенты.
Это означает одно:
система управления перестала соответствовать масштабу компании.
Инструмент главы
Анализ провала
Разберите любой провал в компании.
Ответьте на три вопроса:
Что именно было сорвано?
Какая часть системы не выдержала нагрузку?
Какой предел системы был превышен?
Важно:
анализируйте не ошибки людей,
а ошибки системы.
Чек-лист для читателя
Опишите последний серьёзный провал в вашей компании.
Какой проект был сорван?
Был ли риск потерять клиента?
Какие ресурсы были перегружены?
Какие решения принимались слишком поздно?
Какие статистики ухудшились?
Иногда первый провал – это не ошибка.
Это первый сигнал роста системы.
Глава 3. Неприятный вопрос
Личная сцена
Кинотеатр был почти полон.
Сергей не любил ходить в кино в выходные – слишком много людей, слишком много шума. Но Марина настояла. Она сказала, что им давно нужно выбраться куда-нибудь вдвоём и хотя бы пару часов не говорить о работе.
Он согласился.
Свет погас, и на экране начался фильм – спортивная драма про команду, которая проигрывала сезон за сезоном.
Сергей сначала смотрел без особого интереса. Мысли всё равно возвращались к компании.
Проекты тормозили.
Руководители спорили.
Планы менялись каждую неделю.
Марина заметила, что он почти не смотрит на экран.
– Ты опять на работе? – тихо спросила она.
– Нет… – ответил Сергей. – Просто думаю.
В этот момент на экране тренер команды стоял перед игроками в раздевалке. Они только что проиграли очередной матч.
Один из игроков сказал:
– Мы стараемся. Но у нас ничего не получается.
Тренер посмотрел на них и ответил спокойно:
Иногда проблема не в том, как вы играете.
Иногда проблема в самой игре.
Именно в этот момент всё встало на свои места: в компании происходит именно это.
Сергей выпрямился в кресле.
Марина посмотрела на него.
– Что?
– Ничего… – сказал он.
Но он уже не смотрел фильм.
Мысль
Иногда проблема не в том, как вы играете.
Иногда проблема в том, во что вы играете.
Фраза звучала слишком знакомо.
Теперь причина была очевидна.
В компании все старались работать лучше.
Продажи пытались продавать больше.
Операционный блок пытался быстрее закрывать проекты.
Финансы пытались удерживать расходы.
Развитие запускало новые направления.
Каждый отдел пытался решить проблему по-своему.
Но система всё равно скрипела.
Он вспомнил последнее совещание руководителей.
Каждый говорил правильные вещи.
Но разговор всё равно заканчивался одинаково:
спором.
Сергей вдруг поймал себя на мысли:
А вообще… какой должна быть наша компания?
До него вдруг дошло, что никогда не задавал этот вопрос команде.
Они обсуждали:
планы
бюджеты
задачи
проекты
Но никто не обсуждал будущее системы.
Мысль стала очевидной, почему этот вопрос неприятный.
Потому что на него трудно ответить.
Совещание
На следующий день Сергей собрал руководителей.
Переговорная была той же самой.
Большой стол, стеклянная стена, экран с презентацией.
Антон сидел напротив.
Ирина листала планшет.
Олег отвечал на сообщения.
Дмитрий что-то писал в блокноте.
Сергей не включил презентацию.
Он просто сказал:
– У меня есть один вопрос.
Антон поднял голову.
– Какой?
Сергей внимательно посмотрел на всех.
– Какой должна стать наша компания через пять лет?
Несколько секунд никто не говорил.
Олег первым пожал плечами.
– Больше продаж.
Ирина спокойно добавила:
– Стабильная прибыль.
Антон сказал:
– Нормальные процессы.
Дмитрий усмехнулся.
– Быстрый рост.
Сергей перевёл взгляд на них.
– Вы говорите о результатах.
Он сделал паузу.
– А я спрашиваю про компанию.
Антон нахмурился.
– В каком смысле?
– В прямом.
Сергей подошёл к доске.
– Как она должна работать?
Тишина.
Он продолжил:
– Как принимаются решения?
– Как запускаются проекты?
– Кто за что отвечает?
Олег развёл руками.
– Подожди. Мы же обсуждаем это каждую неделю.
Антон покачал головой.
– Нет.
Он посмотрел на Сергея.
– Мы обсуждаем проблемы.
Дмитрий усмехнулся.
– Потому что их слишком много.
Ирина закрыла планшет.
– А потому что система не определена.
Комната стала напряжённой.
Конфликт
Дмитрий наклонился вперёд.
– Подожди, Сергей.
Он посмотрел прямо на него.
– Ты хочешь сказать, что у компании нет направления?
Антон сразу ответил:
– Направление есть. Рост.
– Это не направление, – резко сказал Дмитрий. – Это желание.
Олег раздражённо вмешался:
– Продажи знают своё направление.
Ирина спокойно сказала:
– Продажи знают свою цель.
Она посмотрела на доску.
– Но компания – это не только продажи.
Антон вздохнул.
– У нас просто слишком много задач.
– Нет, – сказал Дмитрий.
Он посмотрел на всех.
– У нас слишком много разных представлений о будущем.
Команда молча смотрела на него.
Сергей понял, что разговор наконец стал честным.
Идеальная картинка
Он взял маркер.
И написал на доске:
Идеальная компания
– Давайте попробуем иначе, – сказал он.
Он посмотрел на Антона.
– Если компания работает идеально…
Он сделал паузу.
– Как принимаются решения?
Антон подумал.
– Быстро.
– И без постоянных согласований, – добавила Ирина.
Сергей написал:
Решения принимаются быстро и понятно
Он повернулся к Олегу.
– Как запускаются проекты?
Олег ответил сразу:
– Без бесконечных совещаний.
Антон добавил:
– И с понятной ответственностью.
Сергей написал вторую строку.
У каждого проекта есть владелец
Он посмотрел на Дмитрия.
– Как работает команда?
Дмитрий подумал.
– Руководители сами принимают решения.
Ирина добавила:
– И CEO не должен вмешиваться в каждую проблему.
На доске появилась новая строка.
Система работает без постоянного участия CEO
Разговор начал оживать.
– Планы не меняются каждую неделю.
– Статистики показывают реальную картину.
– Проекты не мешают друг другу.
– Команды понимают приоритеты.
Через двадцать минут доска была заполнена.
Команда смотрела на неё молча.
Осознание
Антон вдруг сказал:
– Подожди.
Он показал на доску.
– Если это идеальная компания…
Он сделал паузу.
– значит наша текущая компания устроена совсем иначе.
Дмитрий усмехнулся.
– Совсем иначе – мягко сказано.
Ирина кивнула.
– Разрыв огромный.
Сергей спокойно сказал:
– Именно.
Антон посмотрел на доску.
– Значит нам придётся менять систему.
– Да.
Антон выдохнул.
– Это будет болезненно.
Сергей улыбнулся.
– Конечно.
Настоящий кризис
Это был не кризис проектов.
Это был кризис представлений.
Команда впервые увидела разницу между:
тем, как компания работает сейчас
и
тем, как она должна работать.
И именно в этот момент начались настоящие изменения.
Управленческий принцип
Команда не может двигаться вместе,
если люди по-разному представляют себе успех.
Если нет общего образа будущего, компания начинает:
тушить пожары
спорить о приоритетах
работать без направления.
Любая управленческая система начинается с одного вопроса:
Какой должна стать компания?
Статистика системы
Инструмент главы
Карта идеальной картинки
Ответьте на пять вопросов.
Как принимаются решения?
Как запускаются проекты?
Как взаимодействуют подразделения?
Какие показатели считаются нормой?
Что происходит без участия CEO?
Ответы должны быть наблюдаемыми, а не абстрактными.
Не «сильная команда», а:
«руководители принимают решения без генерального директора».
Чек-лист для читателя
Ответьте письменно:
Как выглядит ваша компания в идеальном состоянии?
Все ли руководители представляют это одинаково?
В чём разница между идеальной и текущей системой?
Какие три изменения наиболее важны?
Практическое применение
Прочитайте главу
V
Создайте идеальную картинку компании
V
Обсудите её с руководителями
V
Сравните с текущими статистиками
Иногда самый важный управленческий шаг – это задать вопрос,
который долго никто не решался задать.
Глава 4. Идеальная картинка
Личная сцена
Вечером в квартире было тихо.
С кухни доносился негромкий шум чайника. В гостиной горел телевизор – Егор лежал на ковре и смотрел мультфильм. Персонажи на экране бегали по лесу, кричали, сталкивались друг с другом и снова разбегались в разные стороны.
Сергей остановился у дивана.
На экране один герой кричал:
– Сюда!
Другой сразу отвечал:
– Нет, туда!
Третий уже бежал в противоположную сторону.
Егор нахмурился.
– Пап?
– Что?
– Почему они все бегут в разные стороны?
Сергей задержал взгляд на экране.
– Потому что они не знают, куда нужно идти.
Егор задумался.
– Тогда зачем они команда?
Сергей ничего не ответил.
Он продолжал смотреть на экран. Персонажи по-прежнему бегали, шумели и сталкивались.
И вдруг у него возникло неприятное ощущение.
Компания выглядела примерно так же.
Осознание
На последнем совещании происходило почти то же самое.
Продажи требовали больше клиентов.
Финансы говорили о расходах.
Операционный директор просил остановить новые проекты.
Развитие настаивало на запуске новых продуктов.
Каждый защищал свою цель.
Но компания двигалась в разные стороны.
Сергей вдруг сформулировал проблему очень просто:
у компании нет общего образа будущего.
Каждый руководитель представлял успех по-своему.
Для продаж – это новые клиенты.
Для финансов – прибыль.
Для операций – стабильность процессов.
Это были разные цели.
А значит – системы не было.
Совещание
На следующее утро Сергей пришёл в офис раньше обычного.
Через час в переговорной собралась команда.
Антон сел напротив.
Ирина открыла ноутбук.
Олег листал телефон.
Сергей подошёл к доске.
– Сегодня у нас один вопрос.
Он написал на доске:
Какой должна быть наша компания через пять лет?
Некоторое время никто не говорил.
Олег первым пожал плечами.
– Больше продаж.
Ирина спокойно сказала:
– Стабильная прибыль.
Антон добавил:
– Нормальные процессы.
Сергей кивнул.
– Это результаты.
Он постучал маркером по доске.
– Я спрашиваю о системе.
Возражений не прозвучало.
Идеальная картинка
Сергей начал задавать короткие вопросы.
– Если компания работает идеально…
как принимаются решения?
Ирина ответила первой:
– Быстро.
Антон добавил:
– И без постоянных согласований.
Сергей написал на доске:
Решения принимаются быстро на уровне ответственности.
Он задал следующий вопрос.
– Как запускаются проекты?
Олег ответил:
– Без бесконечных обсуждений.
Антон добавил:
– У каждого проекта есть владелец.
На доске появилась вторая строка.
Каждый проект имеет одного владельца.
Разговор постепенно оживился.
Команда начала формулировать вещи, которые раньше никто не обсуждал.
На доске появлялись новые пункты.
Команда
руководители принимают решения самостоятельно
Процессы
проекты запускаются без хаоса
Управление
компания управляется через статистики
Клиенты
результат получают быстрее ожиданий
Через двадцать минут доска была заполнена.
Команда молча смотрела на неё.
Кризис понимания
Антон медленно покачал головой.
– Подожди.
Он показал на доску.
– Если это идеал… значит наша компания устроена совсем иначе.
Сергей кивнул.
– Да.
Ирина тихо сказала:
– Разрыв огромный.
Олег усмехнулся.
– Получается, мы работаем совсем не так.
Никто не спорил.
Потому что это было очевидно.
Новая сцена
Сергей повернулся к команде.
– Это не стратегия.
Он показал на доску.
– Это ориентир.
Он сделал паузу.
– Если мы хотим расти, компания должна выглядеть так.
Антон посмотрел на список.
– Значит нам придётся менять почти всё.
Сергей улыбнулся.
– Именно.
Статистика
Ирина открыла ноутбук.
На экране появились графики.
Она посмотрела на доску.
– Мы далеки от этой картинки.
Сергей кивнул.
– Теперь хотя бы понятно, куда идти.
Ценный конечный продукт главы
У команды появился первый элемент системы:
единая идеальная картинка компании.
Теперь любой управленческий вопрос можно было проверять одним критерием:
приближает ли это компанию к идеальной системе?
Управленческий принцип
Любая система развивается в два этапа.
Сначала появляется идеальная картинка будущего.
И только потом возникают:
цели
планы
проекты.
Если у команды нет общего образа будущего, она начинает:
тушить пожары
спорить о задачах
работать без направления.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.