Знак качества

Глава 3 Кто отвечает за результат

Сцена

Утро началось спокойно. По крайней мере, так казалось.

Василий сидел за столом в небольшом кабинете рядом со складом и просматривал документы по заказам. Он уже несколько дней изучал работу компании и пытался понять, как устроены процессы.

В этот момент дверь резко открылась.

В кабинет вошёл Сергей – руководитель производства.

– Где заказ для «СтройМеханики»? – спросил он.

Дмитрий, начальник склада, поднял голову.

– Мы его не получили.

– Как это не получили? – Сергей нахмурился. – Он должен был уйти сегодня утром.

– Нам ничего не передавали.

В разговор вмешался менеджер по продажам Игорь, который только что подошёл к столу.

– Я отправил заявку ещё вчера.

Дмитрий посмотрел на него.

– Нам никто её не передавал.

– Я передал её в производство.

Сергей резко повернулся.

– Нам тоже никто ничего не передавал.

В кабинете стало шумно.

Конфликт

– Подождите, – сказал Дмитрий. – Если склад не получил заявку, значит её никто не передал.

– Я передал! – ответил Игорь. – Я отправил письмо.

– Куда? – спросил Сергей.

– В производство.

– Но производство ничего не получило.

– Тогда спросите у маркетинга, – сказал Игорь. – Они изменили параметры заказа.

– Причём тут маркетинг? – Сергей повысил голос.

Разговор становился всё громче.

– Мы не можем производить заказ, если склад не подготовил материалы.

– Мы не можем подготовить материалы, если не получили заявку.

– А мы не можем получить заявку, если её никто не передал!

Каждый говорил о своём.

Каждый был уверен, что проблема не в нём.

Василий молча наблюдал за разговором.

Это был уже третий подобный конфликт за последние несколько дней.

Каждый раз происходило одно и то же.

Заказ задерживался.

Отделы начинали спорить.

Каждый доказывал, что сделал свою часть работы.

Но результат всё равно не появлялся.

Вопрос

– Подождите, – спокойно сказал Василий. – Можно один вопрос?

Разговор остановился.

Все посмотрели на него.

– Кто отвечает за передачу заявки между отделами?

В комнате стало тихо.

Сергей посмотрел на Игоря.

Игорь посмотрел на Дмитрия.

Дмитрий пожал плечами.

– У нас каждый отвечает за свой участок, – сказал кто-то.

– А за передачу заявки? – уточнил Василий.

Никто не ответил.

В этот момент дверь переговорной открылась, и в кабинет вошёл директор.

Алексей некоторое время молча смотрел на сотрудников.

Потом его взгляд остановился на Василии.

– Ты понимаешь, что происходит? – спросил он.

– Думаю, да.

Алексей посмотрел на него внимательно.

– Ты понимаешь, что если мы не решим эту проблему, мы потеряем клиента?

Василий кивнул.

Теперь это было уже не исследование.

Это была ответственность.

Расследование

Василий попросил показать путь заявки.

Они открыли почту.

Менеджер действительно отправил письмо.

Но отправил его сразу нескольким людям.

Кто должен был обработать заявку – было непонятно.

Письмо просто лежало во входящих.

Никто не считал себя ответственным.

В результате заказ завис между отделами.

А клиент ждал отгрузку.

Тип проблемы

Василий открыл блокнот.

И написал одну фразу:

Размытая ответственность.

Это одна из самых частых проблем в компаниях.

Когда задача принадлежит всем —

она не принадлежит никому.

Решение

Василий взял лист бумаги.

– Давайте попробуем сделать проще.

Он нарисовал три блока.

Продажи -> Производство -> Склад

– Кто создаёт заявку?

– Менеджер, – ответил Игорь.

– Кто подтверждает заказ?

– Производство.

– Кто запускает подготовку материалов?

– Склад.

Василий рядом с каждым этапом написал имя ответственного.

Он посмотрел на сотрудников.

– Теперь у каждого этапа есть владелец.

– Если заявка потеряется, будет понятно где.

Паспорт процесса

Чтобы закрепить решение, Василий предложил сделать простой документ.

Паспорт передачи заявки.

В нём было три пункта:

Менеджер оформляет заявку

Производство подтверждает заказ

Склад получает подтверждённую заявку

Каждый этап имел одного ответственного.

Результат

Через неделю ситуация изменилась.

Заявки больше не терялись.

Заказы начали проходить систему быстрее.

А главное – сотрудники перестали спорить о том, кто виноват.

Потому что теперь было понятно,

кто отвечает за каждый шаг.

Управленческий урок

Размытая ответственность – одна из главных причин хаоса в компании.

Если задача не имеет владельца:

она теряется

задерживается

становится причиной конфликтов

Любая работа должна иметь конкретного ответственного.

Экономика решения

Когда ответственность за передачу заявки между отделами не определена, заказ может «застрять» между сотрудниками.

Работа вроде бы выполняется, но результат не появляется вовремя.

До изменения процесса в компании регулярно возникали задержки заказов.

В среднем происходило:

около 5 задержек заказов в неделю

каждая задержка занимала примерно 2 часа рабочего времени нескольких сотрудников

Получалось:

5 задержек * 2 часа = 10 часов в неделю

Если средняя стоимость часа работы сотрудника составляет примерно 700 р / час

то компания теряла:

10 * 700 р = 7 000 р в неделю

В месяц это превращалось примерно в:

7 000 р * 4 недели = 28 000 р

После введения правила, что у каждого этапа процесса есть конкретный ответственный, задержки почти исчезли.

Фактическая экономия составила примерно 24 000 р в месяц

Если в компании работает 40 сотрудников, то рост ключевой метрики выглядит так:

24 000 р ÷ 40 = 600 р

Прибыль на одного сотрудника выросла примерно на 600 рублей в месяц.

И это результат одного простого управленческого решения – назначения владельца процесса.

Проверьте свою компанию

Ответьте на несколько вопросов.

Если хотя бы на два вопроса вы ответили «нет»,

в компании существует проблема размытых ролей.

Мини-задание

Выберите один процесс в вашей компании.

Например:

обработка заказа

подготовка договора

запуск проекта

Запишите:

шаги процесса

ответственного за каждый шаг

Если у какого-то этапа нет владельца —

это потенциальная проблема системы.

Василий закрыл блокнот.

Сегодня он понял одну важную вещь.

Проблема компании была не в том, что люди плохо работают.

Проблема была в том,

что система не говорила им, кто отвечает за результат.

Глава 4 Тайна лишней работы

Утро на складе начиналось громко.

Металлические ворота скрипнули, когда их открыли. Тележки гремели по бетонному полу. Сотрудники перекрикивались между стеллажами, перемещая коробки и паллеты.

Работа кипела.

На первый взгляд всё выглядело как в любой рабочей компании: люди заняты, товар движется, заказы собираются.

Но Василий стоял у входа и смотрел на происходящее немного дольше обычного.

Он уже несколько дней наблюдал за работой компании. И постепенно начал замечать странную вещь.

Люди работали быстро.

Но порядок не появлялся.

Он прошёл вдоль стеллажей и остановился возле зоны сборки.

Кладовщик собирал коробку, аккуратно складывая товар по списку.

Через несколько минут тот же сотрудник открыл коробку снова.

– Опять переделываем, – пробурчал он.

– Третий раз за день, – ответил другой кладовщик.

Василий подошёл ближе.

– Что переделываете?

Кладовщик посмотрел на него.

– Заказ клиента.

– Почему третий раз?

– Потому что сначала пришла одна заявка. Потом её поменяли. Потом ещё раз поменяли.

Он махнул рукой в сторону офиса.

– Там наверху постоянно что-то меняют.

Василий посмотрел на коробку.

На ней было приклеено несколько листов бумаги. Новый – поверх старого.

Работа выполнялась.

Но результат каждый раз откатывался назад.

Он сделал несколько шагов по складу и остановился.

Теперь картина была яснее.

Один сотрудник собирал заказ.

Через некоторое время он его разбирал.

Другой печатал документы.

Потом печатал их снова.

Работа шла.

Но ценность не увеличивалась.

Это было движение без результата.

На секунду Василий задумался. Возможно, он ошибается. Возможно, проблема действительно в скорости склада. Но цифры говорили другое.

Если склад медленный – заказы собираются долго.

Но здесь заказы собирались быстро.

Проблема была не в скорости.

Проблема была в повторной работе.

Разговор с начальником склада

Через несколько минут Василий нашёл начальника склада.

Дмитрий стоял возле компьютера и разговаривал по телефону.

– Да, понял…

– Хорошо, переделаем…

– Да, сейчас всё изменим.

Он положил трубку и устало выдохнул.

– Ещё одна правка заказа? – спросил Василий.

– Угу.

– Клиент поменял?

– Нет. Продажи.

Василий кивнул.

– А как часто заказы меняются?

Дмитрий усмехнулся.

– Каждый день.

– И каждый раз вы переделываете сборку?

– Конечно.

– Сколько времени уходит на одну переделку?

Дмитрий немного подумал.

– Минут двадцать. Иногда больше.

– А сколько заказов в день?

– Пятьдесят-шестьдесят.

Василий быстро прикинул.

– То есть несколько часов в день уходит только на переделки.

Дмитрий пожал плечами.

– Бывает и больше.

В переговорной

После обеда Василий вернулся в переговорную.

Там уже собрались руководители.

Директор смотрел на отчёт.

– Склад опять не успевает отгружать.

Игорь из продаж пожал плечами.

– Потому что склад медленный.

Дмитрий резко повернулся.

– Мы медленные? Мы третий раз собираем один и тот же заказ!

Марина из маркетинга вмешалась:

– Клиенты часто меняют заявки.

– Клиенты? – сказал Дмитрий. – Или вы?

В комнате снова начался спор.

– Это не наша ошибка.

– Мы просто передаём информацию.

– Склад должен быть быстрее.

– А продажи должны сразу отправлять правильный заказ!

Директор поднял руку.

– Хватит.

Он посмотрел на Василия.

– Ты сегодня был на складе.

– Да.

– Что там происходит?

Вопрос Василия

Василий немного помолчал.

Потом спросил:

– Сколько раз один заказ может измениться?

Игорь пожал плечами.

– Бывает два-три раза.

– А склад начинает собирать его сразу?

– Конечно.

Василий кивнул.

– Тогда у меня вопрос.

Он посмотрел на всех.

– Почему мы начинаем выполнять заказ, который ещё может измениться?

В комнате стало тихо.

Никто не ответил.

Настоящая проблема

Через несколько секунд Дмитрий сказал:

– Потому что иначе мы не успеем.

Игорь добавил:

– А если ждать, клиент будет недоволен.

Василий покачал головой.

– Проблема не в скорости.

Он указал на отчёт.

– Проблема в том, что мы выполняем работу, которая потом оказывается ненужной.

Он сделал паузу.

– Это называется лишняя работа.

Простая идея

Василий взял маркер и написал на доске:

Сборка заказа -> изменение заказа -> переделка

Он повернулся к руководителям.

– Мы тратим время на работу, которая не создаёт ценности.

Марина нахмурилась.

– И что предлагаешь?

– Очень простую вещь.

Он написал ещё одну строчку.

Подтверждение заказа -> сборка

– Пока заказ не подтверждён окончательно, склад его не собирает.

Дмитрий сразу оживился.

– Это решит половину наших переделок.

Игорь нахмурился.

– Но тогда придётся быстрее фиксировать заказ.

– Именно, – сказал Василий.

Первый результат

Через несколько дней правило заработало.

Теперь заказ сначала подтверждался.

И только после этого передавался на склад.

Переделки почти исчезли.

Дмитрий встретил Василия возле стеллажей.

– Странная вещь, – сказал он.

– Какая?

– Мы работаем столько же.

– Но успеваем больше.

Василий улыбнулся.

– Потому что теперь вы делаете меньше лишней работы.

Управленческий принцип

Часть работы в любой компании не создаёт ценности.

Она появляется из-за:

изменений задач

плохих процессов

отсутствия правил

Такая работа называется лишними движениями.

Чем больше их в компании, тем больше энергии тратится впустую.

Экономика решения

Когда Василий наблюдал работу склада, он заметил одну и ту же картину.

Сотрудники работали быстро.

Коробки собирались.

Документы печатались.

Но значительная часть этой работы выполнялась несколько раз.

Причина была простой:

заказы менялись уже после того, как склад начинал сборку.

Потери времени

В среднем на складе происходило:

около 60 заказов в день

примерно 20 заказов приходилось переделывать

Одна переделка занимала примерно 20 минут.

Получалось:

20 переделок * 20 минут = 400 минут

Это примерно 400 минут примерно 6,7 часа

Фактически каждый день сотрудники тратили почти один рабочий день на работу, которая не создавала ценности.

Потери денег

Средняя стоимость часа работы сотрудника склада составляла примерно 700 рублей в час.

Тогда ежедневные потери компании выглядели так:

6,7 часа * 700 р примерно 4690 р

За месяц (20 рабочих дней):

4690 р * 20 примерно 93 800 р

То есть почти 94 тысячи рублей в месяц компания тратила на работу, которая была вызвана только плохим процессом.

После изменения процесса

После введения простого правила:

заказ передаётся на склад только после окончательного подтверждения

количество переделок резко сократилось.

Теперь происходило не более 2–3 переделок в день.

Потери времени снизились примерно до 1 часа в день.

Это означало:

1 час * 700 р * 20 дней примерно 14 000 р в месяц.

Экономический эффект

До изменения процесса:

примерно 93 800 р потерь в месяц

После изменения:

примерно 14 000 р

Экономия составила примерно 79 800 р в месяц

Влияние на метрику книги

В компании работает 40 сотрудников.

Если разделить экономию на всю команду:

79 800 р ÷ 40 примерно 2 000 р

Это означает, что только одно улучшение процесса увеличило показатель:

прибыль на одного сотрудника примерно на 2 000 рублей в месяц.

И это был лишь один небольшой процесс внутри компании.

Когда таких улучшений становится десятки, эффективность бизнеса начинает расти уже системно.

Проверьте свою компанию

Ответьте на вопросы.

Если вы ответили «да» хотя бы на два вопроса, в компании есть лишние движения.

Мини-задание

Выберите один процесс в компании.

Запишите все действия сотрудников.

Теперь задайте простой вопрос:

какие из этих действий создают ценность для клиента?

Все остальные действия – потенциальные лишние движения.

Именно там чаще всего скрывается потерянная эффективность.

Глава 5 Склад, который работает три раза

Утро на складе начиналось шумно.

Металлические ворота были открыты. Погрузчик медленно выезжал из глубины помещения, лавируя между паллетами. В воздухе пахло картоном и свежей краской от новых коробок.

Василий остановился у входа и некоторое время просто наблюдал.

Сотрудники двигались быстро.

Кто-то печатал документы.

Кто-то переклеивал наклейки на коробках.

Кто-то перекладывал товар с одного поддона на другой.

Работы было много.

Но что-то в этом движении казалось странным.

Один и тот же поддон с коробками перемещали уже третий раз.

Сначала его поставили возле стеллажа.

Потом отвезли к зоне упаковки.

Через несколько минут его снова вернули обратно.

Василий подошёл ближе.

– Что происходит? – спросил он.

Кладовщик по имени Пётр даже не поднял головы.

– Переделываем.

– Что переделываете?

Пётр устало вздохнул.

– Заказ.

Он показал на коробки.

– Уже третий раз.

Переделка

Через несколько минут Василий оказался в маленьком кабинете начальника склада.

За столом сидел Дмитрий.

Он смотрел на экран компьютера и нервно листал документы.

– Опять переделка? – спросил Василий.

Дмитрий кивнул.

– Да. Заказ изменили.

– Кто изменил?

– Продажи.

Он поднял голову.

– И это уже третий раз за сегодня.

Василий посмотрел на бумаги.

– Сколько времени занимает одна сборка?

– Около часа.

Василий немного помолчал.

– Значит, на этот заказ уже ушло три часа.

Дмитрий усмехнулся.

– Добро пожаловать на склад.

Конфликт

Через час в переговорной снова собрались руководители.

Продажи, склад и производство.

Разговор начался резко.

– Почему заказ до сих пор не отправлен? – спросил Игорь, руководитель продаж.

Дмитрий сразу ответил:

– Потому что вы три раза меняли заявку.

– Мы ничего не меняли, – возразил Игорь. – Клиент уточнил заказ.

– Уточнил три раза?

– Да.

– А мы должны каждый раз всё переделывать?

Марина из маркетинга вмешалась:

– Клиенты имеют право менять заказ.

– Конечно, – сказал Дмитрий. – Но почему мы узнаём об этом, когда уже всё собрали?

Игорь развёл руками.

– Это работа склада.

Дмитрий резко ответил:

– Нет. Это работа системы.

В комнате стало шумно.

Отделы снова начали обвинять друг друга.

Вопрос

Василий некоторое время молчал.

Он слушал спор.

Каждый защищал свою работу.

Каждый объяснял, почему виноват кто-то другой.

Когда спор немного стих, он спросил:

– Скажите, пожалуйста.

Все повернулись к нему.

– Когда заказ считается окончательным?

Игорь пожал плечами.

– Когда клиент подтвердил.

– А когда склад начинает сборку?

– Сразу после заявки.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.