Выпуск 3. Пройти через кризис и выжить

С вами Елена Бояркина, и сегодня третья история. Даже несколько историй сразу… и все они о том, что предпринимали руководители и владельцы бизнеса, чтобы выйти из «тяжелых времен», кризиса и т.д. Герой первый – владелец пищевого производства Ольга. Высокая кредитная нагрузка, отсутствие достаточного количества квалифицированных кадров, партнеры, на которых нельзя положиться… Кроме того, трудности с продажами, сложный вход в торговые сети, жесткие ценовые ограничения. Всё это создавало высокое эмоциональное напряжение, ощущение потери контроля над бизнесом. Появились мысли о закрытии компании. Чаще всего, когда собственники и руководители начинают ощущать, что теряют контроль над бизнесом, они неосознанно начинают останавливать потоки вокруг себя, чтобы сократить потерю контроля, как им кажется. Они останавливают рекламные кампании, увольняют сотрудников с высокой зарплатой, пытаясь заменить их теми, кому можно платить поменьше. Урезают траты, причем без разбора, и чаще всего те траты, которые способствовали приходу денег в компанию. Примерно так себя и повел второй герой сегодняшней истории, Тимур, владелец и руководитель компании. Его розничные точки перестали приносить прибыль, стали убыточными. Кассовый разрыв стал постоянным спутником. Сотрудники начали бесить, потому что было полное ощущение, что они ничего не делают, просто сидят на точках, а зарплату им надо было продолжать платить. А вот третий герой, Юрий, владелец мебельной фабрики, сам так описал ситуацию: «Мой бизнес развивался, количество проблем только увеличивалось. В какой-то момент ситуация пришла в критическую точку. Я начал «захлёбываться». Об отдыхе не могло быть и речи. Я рвал и метал, решая проблемы налево и направо, но усталость брала своё. Я получил свой собственный огромный кризис. Годы идут, а вспомнить особо нечего, кроме своих сомнительных «подвигов». И я стал склоняться к «разумному», как тогда мне казалось, способу уменьшить количество проблем – просто... уменьшить бизнес или сдать всё в аренду к чёртовой матери, приведя проблемы к некоему «оптимальному» уровню. И именно в этот момент мне и попался ваш тренинг. Спасибо коллегам-управленцам, что рассказали о нем». Что объединяло всех этих людей? Когда продажи встали, планы по году не выполнены, можно сказать, что руководитель получает не ту ситуацию, что ожидал, не те результаты и пр. И конечно же есть определенные внешние обстоятельства, которые мешают ему достигать нужных результатов. Когда денег становится меньше, первое побуждение - экономить. И да, разумная экономия нужна, но не на том, что приносит деньги. Переставая доверять сотрудникам, руководитель пытается со всем справиться сам, не задействует команду. Ему начинает казаться, что надо просто «подождать» – и само всё наладится. Так и возникает ситуация пораженчества, когда люди проигрывают до того, как начинают играть. Сотрудники перестают прилагать усилия для выполнения своей работы, считая, что всё равно ничего не изменишь. Копятся незавершенные циклы, не ведется работа с клиентами, которым ранее были выставлены коммерческие предложения, уменьшается исходящий поток. А деньги в компании от сделанного, а не от того, Что кто-то хорошо объясняет, почему сейчас невозможно получить нужный результат. Если сделанного становится меньше, возникает кризис. Если Вы захотите задать какие-то вопросы, присылайте их на почту training@know-how5.ru. Наш сайт: https://know-how5.ru.Telegram-канал: https://t.me/helenaboyarkina.