Видение как ресурс. Стратегическая сессия с самим собой
- -
- 100%
- +
Роль руководителя фактически описана классическим циклом управления Анри Файоля и десятком аналогов (см. рис. 2).
Рис. 2
Для описания лидерской роли я сформулировал похожий, но все-таки принципиально новый цикл. Я называю его «Дао Лидерства». Он включает уже упомянутый термин «контекст»:
Рис. 3
По сути, этот второй цикл и описывает основу, общую методологию – надсистемный уровень по отношению к заявленной теме нашего повествования. То есть мы ограничимся в книге только первой фазой из четырех.
Давайте кратко дадим определение каждой фазе этого цикла.
ВИДЕНИЕ – экзистенциальный выбор человеком своей роли и вклада в жизнь, который создает стимул движения вперед, т. е. представление о себе в будущем и одновременно ответственность за это будущее.
КОНТЕКСТ – это оболочка, операционная система, то специфичное состояние, которое вы создаете в своем окружении, запуская цепную реакцию, чтобы достичь видения.
ФАСИЛИТАЦИЯ – это регулярное управление изменениями, управление в изменчивом поле, управление единством разницы потенциалов.
РЕТРОСПЕКТИВА – это рефлексия и вынесение опыта из всего контура происходящего, включая самого себя, для планирования дальше/производства корректирующих действий.
По сути, это тот путь, которым идет лидер, – его регулярный цикл обновления и изменений, на которые он вдохновляет группу. Собственно, это тот путь, который я предлагаю пройти вам, попутно осваивая необходимые техники и умения, инструменты и методики. Мы пройдем этот цикл вместе, но вы поймете, как это работает, и сможете повторять его в дальнейшем самостоятельно.
Вторая схема: граф Лидерство. Нет, не в смысле «дворянский титул», а как математическое определение совокупности объектов со связями между ними. Это мое схематичное определение основных составляющих лидерства с аж двенадцатью «В»!
Рис. 4
Как видно из рисунка, Лидерство, на мой взгляд, формируется – памятуя о Марксе – тремя источниками, тремя составными частями: Видением, Влиянием и Волей.
Еще раз: это просто схема. Одна из… Таких схем, более или менее интересных, вы при желании найдете множество. Здесь важно просто найти то, что ближе и понятнее самому. Предлагаю пока отталкиваться от данной схемы. Но может быть вы найдете пару минут, чтобы сформулировать и нарисовать собственный вариант составляющих лидерства. Это хорошая гимнастика для ума, настраивающая нас на важное.
ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ
Поразмышляйте:
• Что вы думаете о прочитанном?
• Насколько высказанные мной идеи созвучны вашему опыту?
• Являетесь ли вы лидером в своей вотчине в предлагаемой интерпретации?
• Насколько для вас понятен или даже очевиден этот второй цикл – цикл лидерства?
• Каковы могли бы быть ваши три-четыре составляющих Лидерства?
• Являетесь ли вы создателем и хранителем специфичного контекста жизнедеятельности людей в вашей сфере деятельности?
• И если да, то какими эпитетами можно было бы описать контекст, по факту существующий в вашем бизнесе?
• Из чего он состоит? Без каких критически важных моментов и принципов ваш контекст теряет ценность?
Глава 4
ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНТЕКСТА
Суть понятия
Стань лучше и сам пойми, кто ты, прежде чем встретишь нового человека и будешь надеяться, что он тебя поймет.
Габриэль Гарсиа Маркес
Предположим, вы приехали в офис потенциального поставщика или клиента. Или вы впервые оказываетесь на вечеринке в чьей-то квартире, в новой компании. Хочешь не хочешь, мозг выставляет определенные оценки – суждения. Но если пропустить доказательные и аналитические цепочки, что в сухом остатке: в этом месте царит легкость, или напряжение, или хаос, или все контролируется? Что вы ощущаете здесь: патриархальная тяжесть, скука – или наоборот: там живет радость, энергия, раскрепощенность? Мы всегда можем дать короткое определение той среде, той обстановке, в который попадаем. Здесь мы будем называть это Контекстом.
Или предложу другой образ. Мы покупаем или не покупаем компьютер или смартфон из-за набора программ и приложений в нем. Нас интересует его функциональность – насколько он позволит легко решать насущные задачи. Но все эти программы и приложения работают только благодаря операционной̆ системе. Контекст – это операционная система.
Для отдельного человека контекст – это операционная система жизни. И если один активный̆ и рискованный̆, а другой̆ – нерешительный̆ и ведо́мый̆ – это не из-за отсутствия или наличия каких-то знаний и навыков. Различие только в «операционке». Даже научив недостающим навыкам второго, вряд ли мы получим в нем ту же энергию и энтузиазм. Но зато он обладает теми качествами и способностями, которых, возможно, недостает первому.
Контекстом мы называем здесь общее состояние. На него влияют глубинные представления, убеждения, ценности и психологические установки.
Если мы говорим про контекст человека, мы имеем в виду ту совокупность основных превалирующих в нем установок, представлений, убеждений и ценностей, которые формируют его поведение: слова, действия, поступки. Если же мы применяем термин «контекст» по отношению к группе людей – коллективу, организации – мы имеем в виду ту совокупность основных превалирующих в этой группе установок, представлений, убеждений и ценностей, которые и определяют некий общий фон всех действий, как операционная система.
Самый непростой вопрос в том, что является первичным: содержание (то, что мы делаем) или контекст (какие мы)?.. Вопрос, собственно, извечный. Я отвечаю себе на него так: контекст определяет содержание. Другими словами, то, какой или какая я, определяет то, что я делаю, как себя веду, как проявляюсь в той или иной ситуации, что и как говорю.
Рис. 5
Если говорить об организации, то роль лидера, по сути, и заключается в том, чтобы формировать определенную корпоративную культуру, которую мы называли здесь средой, операционной системой и, наконец, контекстом. Быть держателем контекста – и есть основной функционал лидера компании. И вот почему действительно лидерство может не быть объединено с руководством в одном лице. И вот почему лидерство как деятельность так непросто прагматично разобрать на составляющие элементы. Всем нам интуитивно понятно, но всегда довольно сложно определить, где заканчиваются управленческие компетенции и начинаются лидерские. Не претендуя на истинность в последней инстанции, предлагаю в качестве рабочей версии следующую «оцифровку» лидерской задачи.
Лидер:
• создает Смыслы – новые или уникальные или оригинальные или дерзкие, конфронтирующие с общепринятыми и привычными (смыслы деятельности, жизни/бытия, развития, самореализации и др.);
• рождает импульс в виде своего собственного стратегического Видения будущего – начиная с интуитивного взращивания метафоры чего-то принципиально нового для той части жизни, за которую он чувствует и берет обязательство;
формирует это Видение в форме вдохновляющей задачи для потенциальных партнеров и последователей;
• собирает под этими новыми знаменами других людей – с той только разницей, что раньше было достаточно их веры и беспрекословного служения, а значит порабощения их воли, а теперь нам нужно нечто большее – нам нужен их осознанный выбор, их собственное понимание, зачем и куда они направляются, а следовательно, лидеру требуется вкладываться в Видение самих этих людей и искать «попутчиков»;
• создает единое логическое и ценностное пространство – обеспечивает единый контур договоренностей высшего порядка и становится его гарантом, как президент должен являться гарантом высшей формы договоренностей – конституции.
Возможно, что-то из этого вы уже предпринимаете – осознанно или интуитивно, какими-то навыками и техниками уже обладаете. Отлично! Формирование команды и ценностного пространства – это второй и третий шаги. Эта книга посвящена осознанию своего внутреннего Видения.
ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ
Вернитесь к тому перечню целей, которые вы формулировали ранее, – может быть, отлежавшись, они зазвучат по-новому или, напротив, померкнут в новых реалиях. Дело в том, что эти цели – довольно живая субстанция. Необходимо несколько «подходов к снаряду», чтобы наконец сформулировать какую-то устойчивую модель целей. Мы сделаем это еще много раз, поэтому не смущайтесь того, что рука уже тянется что-то подкорректировать, исправить, снизить ожидания или, наоборот, замахнуться «на Вильяма нашего Шекспира». Вперед!..
Глава 5
ВГЛЯДЫВАЕМСЯ В СЕБЯ!
Вопросы для прояснения личного контекста
Давайте задумаемся о собственном контексте. Условности и принципы современной жизни требуют от нас чаще апеллировать к умениям, знаниям, опыту, навыкам или способностям. Вот это я и называю «содержанием». Мы привыкли измерять себя или других через то, что мы или они делаем. Ну, может быть, еще через арсенал освоенного инструментария. Но, если замечаете, все чаще и чаще мы сталкиваемся с противоречиями типа «да у него же столько денег или влияния, чего ему еще не хватало», «странно, хороший специалист, а потерялся в жизни» или наоборот: «ничего не умеет, но так рьяно пробивается в жизни». Мы начинаем осознавать, что не содержание (наличие), и даже не совокупность навыков и умений, определяет результативность или удовлетворенность.
Как вы, вероятно, заметили, я предлагаю в полную силу использовать великолепный инструмент, который всегда с собой – вопросы. Чтобы начать отличать от «содержания» свой «контекст», полезны следующие вопросы самому себе:
Какими бытийными состояниями вы можете определить свой собственный контекст. Я какая/какой?
Гипотетически: как бы ответили люди, хорошо знающие вас, на вопрос про вас: «Он/она какой/ая?»
• Что определяет все ваши решения, выбор, слова?
• Исходя из каких принципов, базовых предположений и уже устоявшихся решений об этой жизни, людях и прочем, вы проявляетесь именно так, как проявляетесь?
• Какие основные установки, привычные модели мышления определяют ваше поведение: ваши действия, высказывания, решения?
• Какой или какая вы, что мир вокруг и представляется именно таким образом, и заставляет вести себя соответственно? Какой/какая вы?
И речь здесь не об эпитетах типа «хороший», «красивая», «дерзкий», «неряшливая», «скромняга», «умница». Какими тремя-пятью существительными, характеризующими ваше бытийное состояние, можно было бы описать себя? Назовите основные, лежащие в фундаменте всего остального…
Чтобы вы не потерялись в теории, сделаю из предыдущих рассуждений три вывода:
• ваш контекст предопределяет то, как вы воспользуетесь своим содержанием;
• начинать строить контекст вовне необходимо с регулирования собственного контекста;
• личный контекст любого из нас и есть часть его персонального Видения.
Подводя итог теме лидерства, важно отметить еще одно следствие сказанного: выстраивание контекста в своей команде или организации и есть основная функция лидера.
ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ
Первая часть – письменное задание, рефлексия. Вторая – упражнение, которое я прошу вас выполнить в реальной жизни. Итак:
Задание: давайте ответим себе, лучше письменно, на следующие пять вопросов:
• Какую атмосферу мне важно на самом деле создать вокруг себя и своего дела?
• Какой/какая я сейчас, как проявляюсь? Что я создаю прямо сейчас в этом месте / коллективе?
• Какие мои представления, убеждения, ценности определяют именно такое мое поведение?
• Если есть какой-то важный контекст, которому я стремлюсь соответствовать, в контексте ли я сам прямо сейчас?
• Каким/какой мне необходимо быть, чтобы соответствовать контексту?
Упражнение: как я уже сказал, его важно проделать не ментально, а физически. Другими словами, это практические задания на закрепление пройденного материала.
А. Оказываясь в новом месте (магазин, парикмахерская, такси, офис, квартира), начинайте считывать его контекст. Два, три, четыре определения места, отвечающих на вопрос: какое/какой?
Б. Находясь в гуще каких-то событий, став свидетелем или действующим лицом в ситуации, взаимодействуя с какими-то новыми группами людей, начните быстро, как будто промокашкой, снимать оттиск контекста – определять, в какой энергии находятся окружающие, каким состоянием вы можете охарактеризовать их?
Этот навык – быстро считывать контекст происходящего – нам еще пригодится в будущем. Сделайте по меньшей мере несколько попыток. И запишите полученные результаты: и определения, которые пришли на ум, и ощущения от самого упражнения.
Глава 6
МЫ У ГРАНИЦЫ «ЗОНЫ»
Становимся сталкерами
Чтобы подняться, вы должны упасть, чтобы обрести, вы должны потерять.
Ошо
Чтобы вы ни ответили в прошлом задании, этим не ограничимся. Нет, ваши ответы важны. Не сами по себе даже. Засчитывается «подход к снаряду». Мы вступаем на территорию, на которой простой интеллектуальный процесс – это проход по верхам. Но, с другой стороны, вы не можете оказаться глубже, не снимая слой за слоем накопившийся налет. Предлагаю не ограничиваться только вопросами – идти дальше.
Как понять этот механизм, приводящий в движение всю нашу жизнь, заставляющий нас что-то делать, говорить и даже думать определенным образом? Кто управляет моей жизнью? Могу ли я влиять на свои реакции, выборы и действия? Могу ли я принципиально переписывать ход своей истории? Или меня уже «несет» по волнам моих автоматических реакций, моего инстинктивного поведения?
И да, инстинктивное поведение часто спасает нас, потому что его реакции «заточены» на выживание. На выживание. Но не на полноценную жизнь. Большинство наших родных из военного поколения, хоть и были (часто довольно неплохо) приспособлены к лишениям и аскезе, скорее всего, умели сохранять жизнь на минимуме ресурсов… Но так и не научились дышать, что называется, полной грудью, блюсти свою свободу, получать удовлетворение. Физическое, психологическое.
То есть, в принципе, и мы можем не заморачиваться исследованием собственных установок, глубинных ценностей, своего, назовем это, ядра. Просто тогда нужно принять тот факт, что все наши реакции предрешены, все выборы уже сделаны и мы всего лишь функция в уже расписанном жизненном сценарии. И, в общем, это несложно. Может быть, даже менее болезненно узнать о себе что-то, чем научиться принимать себя с этим обнаруженным.
Если для вас эта перспектива некомфортна, или даже страшна, то лучше сделать паузу – несколько глав можно будет пропустить. Потому что там мы попытаемся, как сталкер из одноименного фильма, сходить в «Зону».
Глава 7
ВИДЕНИЕ, ГЕНЕРИРУЮЩЕЕ БУДУЩЕЕ
Основная прерогатива лидера
Твое видение станет ясным, только если ты сможешь заглянуть в свое сердце. Кто смотрит наружу – видит лишь сны, кто смотрит в себя – пробуждается.
Карл Густав Юнг
Лидерство заключается в создании новых идей и смыслов, чего-то нового. И во вдохновении других на что-то новое. Как известно, все новое – непривычно. Если вы задумали изменения, значит, вы столкнетесь со страхом и сопротивлением. Так устроен мир. Собственно, лидерство и заключается в том, чтобы создать Видение этого будущего, вовлечь в него других и по ходу реализации превращать энергию сопротивления в созидательную энергию.
Контекст – это инструмент в организации, с помощью которого достигается будущее, Видение которого родилось у лидера. Дерзкое будущее, неочевидное, беспрецедентное. Для другого и менять ничего не нужно, и даже задумываться о контексте бессмысленно.
Видение – это представление вдохновляющего будущего, в которое человек верит и которое воплощает, сам выходя за рамки привычного. По сути, это взятие человеком внутреннего обязательства за это неочевидное, негарантированное будущее. Я называю это «присвоением» будущего – подписью в свидетельстве о собственности, декларации авторства, когда человек говорит будущему: «Это случится». Мать имеет видение по поводу своего ребенка. Владелец бизнеса испытывает это специфическое состояние авторства по отношению к своему «детищу». Петр Первый создает новый уклад страны, говоря: «Здесь будет город заложен». Находятся люди, которые, как Махатма Ганди, провозглашают «ненасильственное сопротивление», или берут обязательство за будущее. Например, Джон Кеннеди практически вернул страну из депрессии речью с трибуны стадиона: «Мы решили полететь на Луну в этом десятилетии не потому, что это легко, а потому что это трудно, потому что эта цель заставит нас собрать и оценить свои силы и способности, потому что это вызов, который мы готовы принять». Или Илон Маск, который разрушил устоявшийся порядок вещей – вторгся в ранее сугубо военную епархию – как частное лицо посягнул на «государственный» космос, провозгласив «путешествия на Марс» уже при своей жизни. Он как-то сказал: «Если смотреть на будущее с точки зрения вероятностей, поток разветвляющихся вероятностей захлестывает… Я просто пытаюсь думать о будущем. И мы предпринимаем определенные шаги, которые повлияют на многие привычные вещи или изменят существующие. То есть введут новую переменную в поток вероятностей…»
Вся история человечества, по крайней мере история лидерства, состоит из таких вот примеров генерирующего Видения, как ритуал взятия авторства за еще не случившееся будущее.
Генеративное Видение – источник движения, если им проникаются другие: партнеры, команда единомышленников, сотрудники, последователи, население.
От того, насколько мы конгруэнтны в трансляции Генеративного Видения, насколько мы верим в него сами, насколько мы верны ему в экстремальных ситуациях или, напротив, в слишком комфортных условиях, зависит, готовы ли будут люди нашего окружения присоединиться, сделать это генерирующее Видение и своим собственным. Они могут ничего не знать об «эмоциональном интеллекте», «невербальном языке тела» и остальном, но они точно считывают, насколько это Видение действительно ваше, насколько оно вызвано стремлением к большему, а не страхом неудач. Они «купят» это Видение или «не купят» его – все зависит от вашей честности, от глубины.
Я работал по меньшей мере с несколькими CEO, десятками генеральных менеджеров и их командами. И видел, как многое зависело от силы намерений первого лица. Даже в недружественной обстановке, например при вступлении в должность, он или она если не заражали своим представлением будущего, то, как минимум, вызывали уважение оппонентов, подкупали их своей какой-то мощной витальной энергией. И из последующих бесед с их окружением я понимал, что большинство из них, даже будучи в сопротивлении, как бы предоставляют лидеру дополнительный лимит по времени, шанс вовлечь их. Может быть потому, что люди хотят быть причастными к чему-то важному и значимому? Или, быть может, срабатывает животная часть – остальные отступают, когда инстинктивно чувствуют силу? Возможно, их предыдущий опыт повысил планку цинизма и недоверия, но они готовы услышать. Если вам будет что предложить…
Глава 8
ТРИ ГРАНИ ВИДЕНИЯ
Ретроспективное – Перспективное – Генеративное (внутрь – наружу – здесь и сейчас)
Генеративное Видение. Генеративное, потому что оно генерирует энергию других для движения к будущему. Прежде чем транслировать его в мир, мы соберем полную картину вашего индивидуального Видения по кусочкам, сформулируем, доработаем. Как сделать эту работу качественно?
При каких условиях можно рассчитывать на «сильное» Генеративное Видение? Я думаю, когда оно аутентично звучит из ваших уст. Как в кино, когда зритель верит и картинке, и предлагаемой истории, потому что она логично и закономерно вытекает из образа героя, из всего его бэкграунда. Как же достичь этой конгруэнтности Видения?
Предлагаю рассмотреть три ракурса Видения. И да, нам в целом требуется именно Генеративное. То, что освещает актуальную перспективу. Это наш будущий двигатель. Но чтобы оно, это Видение, считывалось окружением как конгруэнтное, важно, чтобы оно исходило из двух источников: из вашего будущего и из вашего прошлого. На схеме я обозначил эти источники, соответственно, как Перспективное Видение и Ретроспективное.
Если ваше Генеративное Видение столкнется с трудностями, с чрезвычайными обстоятельствами или, напротив, с головокружительными победами, оно будет испытано на прочность. Вы будете испытаны. И доверие со стороны окружения тоже пройдет проверку… Скорее всего, вы настолько сможете выдержать такой экзамен Видения, насколько его достижение будет совпадать с вашими истинными глубинными намерениями в жизни вообще. Это и есть Перспективное Видение.
Можно считать Перспективное Видение предназначением или миссией. Чтобы не пугать прагматиков, давайте остановимся на определении: «жизненные цели высокого уровня обобщения». То есть концептуальные цели. Но и здесь нас подстерегает опасность. С высокой долей вероятности, стратегические цели жизни, внутреннее обязательство по отношению к долгосрочному будущему, уже обусловлены и как-то зависят от вашего устоявшегося прошлого. От сложившихся представлений и убеждений, от базового жизненного сценария. И вот это уже Ретроспективное Видение.
Итак, у нас появляется следующая схема:
Рис. 6
Очень важно, чтобы вы хорошо ориентировались в логике, которую я предлагаю, ведь эта схема – наша система координат в нашем пути. Основная цель книги – прийти к пониманию и ощущению своего внутреннего Видения. Оно должно быть рассмотрено в трех перспективах.
1. ВНУТРЬ. Видение как понимание себя. Представление о своих сильных и слабых сторонах, о том, что определяет мое сегодняшнее поведение и ход мыслей, о тех страхах и теневых сторонах сознания, которые «фонят» в обычной жизни и моей деятельности. Это ретроспектива, то есть взгляд назад, на свою жизнь и на то, каким сформировался Я за все эти годы. Можем назвать это «своим кодом». Или встретим в специальной литературе много других определений, например Текущий Жизненный Образ.
2. НАРУЖУ. Видение как осмысление и в конечном счете понимание всего жизненного пути, своего предназначения. Для чего вы оказались здесь? Вопрос немного страшный, и даже эзотерический. Но раскрывается он во вполне себе материальных и осмысленных практиках и техниках. По сути, нам предстоит нащупать ту зону, которая лежит на пересечении того, что вы любите делать, умеете/способны делать и что востребовано/нужно другим людям вокруг. Это интересная, суперстратегическая сессия с самим собой, формирование картины долгосрочного будущего и тех глобальных смысловых целей/состояний в своей жизни, которые удовлетворят все ваши настоящие и даже скрытые (потаенные) ожидания на данный момент.
3. ЗДЕСЬ И СЕЙЧАС. Наконец, Видение локальное, актуальное – коммитмент (commitment), т. е. обязательство именно в тех обстоятельствах и на том месте, где вы находитесь в данный момент. Это уже работа чистого творчества и созидания! Я предлагаю создать смысл движения вперед прямо на сегодня, сформировать некую личную миссию – идею предназначения себя в данном качестве, для данного места, в данной роли и должности. И вот это, последнее, вытекает из первых двух пунктов Видения, но является для нас основным источником перемен – генератором будущего.
Итак, нам-то для преодоления инертности настоящего понадобится вот это, третье, Генеративное Видение. Но оно должно идти в фарватере более глобального вашего представления о жизни, отвечающего на вопрос: «Что я планирую создать своей жизнью в этом мире в долгосрочной перспективе?» Иначе первые же трудности или победы станут помехой в дальнейшем продвижении. То есть нам нужно Генеративное Видение соотнести со своим Перспективным Видением.
Может быть, вы никогда и не задумывались о нем. Но тогда велика вероятность «слепого» рвения, – может даже не достижения целей, а такого хитрого избегания каких-то травмирующих переживаний в прошлом. Перспективное Видение (из привычного нам), скорее всего, напоминает тему следа, который мы оставляем на Земле. Могу предположить, что у многих эта тема не получит отклика. Но тогда и речь о лидерстве не имеет смысла. Потому что, еще раз, лидерство – это в первую очередь Видение!