Revolution? Ja, bitte!

Florian: Was können andere Unternehmen von euch lernen?

Dianna: Facebook hat eine »Hacking-Kultur«. Das ist die Prämisse, auf der die Unternehmenskultur aufgebaut ist. Die Idee von »Hack« bei Facebook ist: Menschen zu befähigen, Probleme zu lösen. Während andere Unternehmen Menschen dazu drängen, Lösungen auszuführen. Das sind wirklich zwei unterschiedliche Dinge.

Florian: Kannst du das noch etwas genauer beschreiben?

Dianna: Ja, wenn wir ein Problem haben, dann können fünf oder zehn Menschen völlig unterschiedliche Ideen haben, wie das Problem gelöst werden könnte. In großen Unternehmen aber wird jeder gezwungen, den gleichen Weg zu gehen. Dadurch hat man dann nicht so viel Innovation und »Out-of-the-box-Denken«. Ich denke, diese Art Lösungen zu finden, ist wirklich sehr besonders an der Facebook-Kultur. Wir haben »Hackathons«, Treffen, die vierteljährlich organisiert werden, wo jeder im Unternehmen dazukommen kann, um Probleme zu lösen. Beispielsweise hatten wir einen Hackathon für das Thema »Internet der Dinge«. Da konnten kritisch denkende Ingenieure innerhalb kürzester Zeit noch mehr experimentieren als sonst und neue Leute treffen und mit denen gemeinsam an Dingen arbeiten, die zwar nicht für den Alltag der Ingenieure, aber für das Unternehmen als Ganzes wichtig sind.

Florian: Was können Start-ups von euch lernen?

Dianna: Sie sollten nicht einfach anordnen, sondern ihren Mitarbeitern Raum zum Experimentieren und Ausprobieren geben. Dabei kommen viel bessere Lösungen heraus, weil alle kreativ sind. Zudem haben wir eine sehr datengetriebene Kultur. Wir treffen Entscheidungen mithilfe von Daten. So sind alle Ingenieure dafür verantwortlich, buchstäblich alle Experimente und Erfahrungen zu protokollieren und somit all diese Daten zu sammeln und sie so zu strukturieren. Analysten und Data Scientists werten diese aus, sodass die Matrix uns dann hilft zu entscheiden, ob ein Experiment funktioniert hat, ein Produkt erfolgreich ist, welche Wachstumsraten wir erwarten dürfen. All diese Dinge unterstützen uns bei der Frage zu entscheiden, ob man das Produkt schließlich auf den Markt bringt oder nicht. Die Aufgabe des Product Managers ist es dann, diese Daten in eine Story zu verpacken und sein Team von der gemeinsamen Mission zu überzeugen.

Florian: Würdest du sagen, dass jede Entscheidung bei euch datengetrieben ist?

Dianna: Ja, unbedingt.

Florian: Deutsche Firmen möchten gern auch etwas von diesem speziellen Silicon-Valley-Spirit haben. Sie wollen wissen, warum Unternehmen dort so erfolgreich sind, warum sie so innovativ sind, und sie wollen versuchen, einige dieser Methoden und Ideen auch selbst anzuwenden. Was würdest du ihnen raten?

Dianna: Ich würde sagen: Ihr dürft nicht nur reden, ihr müsst auch umsetzen! Hört sich einfach an, aber es ist doch so: An Neujahr setzen sich viele Menschen das Ziel, Gewicht zu verlieren. Die wenigsten verfolgen dabei ihr Ziel auf lange Sicht. Genau das aber tun wir alle im Silicon Valley. Das macht den Spirit hier aus: Wir bleiben dran!

Florian: Wie viel Anteil hat das Management am Erfolg von Facebook?

Dianna: Einen großen! Es gibt Dinge, die Facebook zu einer tollen Organisation machen, eins davon sind die Manager. In vielen anderen Firmen, in denen ich gearbeitet habe, wurden Menschen zu Managern gemacht, nur weil es der nächste Schritt in der Karriereentwicklung war, nicht weil sie Manager werden wollten. Bei Facebook ist das nicht so. Man kann beispielsweise auf die nächsthöhere Ebene zum Individual Contributor befördert werden oder man kann Manager werden. Wenn man dann feststellt, dass man es doch nicht mag, als Manager zu arbeiten, kann man wieder zu einem Individual Contributor werden – ohne Gehalt oder Titel zu opfern. Die Manager, die wir haben, sind deswegen großartige Manager, weil sie Manager und Leader sein wollen und nicht weil sie dazu gezwungen worden sind.

Florian: Wie sieht denn die Beziehung zwischen Managern und Mitarbeitern bei Facebook aus? Läuft das auch anders als üblich?

Dianna: Ja, die Beziehung ist auch anders, als man es sonst so gewöhnt ist. Die erste Managerin, die mich bei Facebook betreut hat, hat meinen Blick auf das, was ein Manager bei jedem Einzelnen bewirken kann, total verändert. Sie hat mir eine völlig neue Idee davon gegeben, was Führung bedeuten kann. Sie hat sich dafür eingesetzt, dass ich mein Potenzial wirklich einbringen kann. Bei den Gesprächen ging es nicht nur darum, was ich im Projekt erreichen wollte, sondern darum, wie ich meine Karriere planen sollte und wie die Dinge, die ich im Alltag machte, zu diesem Ziel passten. Diese Art zu führen hat mich sehr beeindruckt. Das ist wirklich schlau, wenn Unternehmen erkennen, dass die Mitarbeiter dann am besten sind, wenn sie leidenschaftlich sind, wenn sie ihre Lebensvision mit dem, was sie in ihrer täglichen Arbeit tun, verbinden können. Denn wenn sie das nicht können, arbeiten sie nicht so hart, sie sind nicht so motiviert. Wenn dich Manager aber immer wieder fragen, was du leidenschaftlich liebst, und das mit dem verbinden, was du tust, dann bekommen die Mitarbeiter ungeheuren Schwung! So kannst du sie dazu bringen, tolle Sachen zu erreichen. Sie denken dann auch viel tiefer nach und übernehmen nicht eine bereits existierende Lösung, weil es halt leichter ist.

Bei Google war es genau das Gleiche. Unser Manager coachte uns dabei, wie wir mit Kunden umgehen sollten. Wir haben Rollenspiele gemacht, um ganz konkret den Umgang mit den Kunden zu trainieren. Eine Unterstützung, die dir normale Manager nicht geben. Das ist genau das, was die hochleistungsfähigen Teams bei Facebook entstehen lässt. Niemand würgt dir irgendeine Lösung rein, die du dann einfach abspulen musst. Das schafft Unlust. Das hat keinen Spirit. Aber so arbeiten leider immer noch ganz viele Firmen.

Florian: Hört sich danach an, als ob die Arbeitswelt im Silicon Valley wirklich anders tickt.

Dianna: Ja, das ist auch so. Ich gebe dir noch ein Beispiel: Zu dieser Mission von Facebook, Menschen miteinander zu verbinden, fallen den Mitarbeitern immer wieder neue Ideen ein. Sie erfinden immer wieder neue Sachen. Das hat gar kein Ende. Das machen die einfach so und nicht weil sie durch die Führungsebene dazu getrieben werden. Wir fokussieren zwar alle ein gemeinsames Ziel, aber es gibt keinen Druck, bei der Lösung einen bestimmten Weg zu gehen. Bei Facebook überlässt man es den Mitarbeitern selbst. Man vertraut ihnen, weil man weiß, dass man die richtigen Leute eingestellt hat. Und die Führungskräfte verstehen ihre Rolle daher ganz anders als üblich. Sie sind dafür da, diesen Teams zu helfen, sodass die Teams bestmöglich performen. Sie haben zudem die Aufgabe, sicherzustellen, dass das, was sie tun, tatsächlich mit dem übereinstimmt, was bei Facebook Ziel ist. Die Manager tun noch mehr. Sie helfen, wenn Mitarbeiter Blockaden haben, diese zu entfernen. Sie stiften für das Team externe Partnerschaften, um das Produkt wachsen zu lassen. Stell dir das mal bei anderen Unternehmen vor! Nur weil wir so anders arbeiten, schaffen wir diese Ziele. Die Größenordnungen sind in der Tat einzigartig. Das ist es, was die Menschen beeindruckt.

Florian: Aber Facebook hat auch das Geld, um die besten Leute an Bord zu holen. Facebook kann tatsächlich beim Personal sehr wählerisch sein, wenn es um neue Teammitglieder geht. Klar, der Vergleich hinkt, aber wenn du Start-ups oder mittelständische Unternehmen betrachtest, die haben eine ganz andere Ausgangsbasis. Sie haben in der Regel nicht das Geld, um die besten Leute zu bezahlen. Wie kann man jetzt als Start-up im Anfangs- und Wachstumsstadium trotzdem seine Mission so konsequent verfolgen, wie ihr das bei Facebook macht?

Dianna: Dazu braucht es nur eins: gute Führung. Führungskräfte müssen in der Lage sein, die Mitarbeiter richtig für die Lösung eines Problems zu begeistern. Ich nenne mal ein Beispiel: Meine Mitbewohnerin hat nach ihrem Abschluss am MIT direkt bei Google angefangen! Dann wurde sie von einer Headhunterin angesprochen, sich doch mal mit der CEO von einem Start-up zu unterhalten, sie wären sehr an ihr interessiert. Nun, sie ist von Google zu diesem kleinen Start-up gewechselt. Was glaubst du, wie der Geschäftsführer des kleinen Start-up-Unternehmens es geschafft hat, sie von einem weltbekannten Konzern abzuwerben?

Ganz einfach: Er hat gezeigt, dass sie eine extrem wichtige Rolle spielen kann, um die Vision des Start-ups zu realisieren; das hat sie mehr motiviert, als weiterhin nur eine Nebenrolle bei Google zu spielen. Sie wollte einen entscheidenden Beitrag dazu leisten, ein Problem zu lösen, das sie persönlich interessierte. Ich kenne eine Menge Leute, die die großen Tech-Unternehmen wie Google und Facebook verlassen haben, weil sie sich dort wie ein kleines Rädchen in einem riesengroßen Getriebe fühlten. In einem Start-up hingegen haben sie das Gefühl, als ob ihnen das Produkt gehören würde, dass sie wirklich Einfluss haben und bei jedem aufregenden Entwicklungsschritt dabei sind! Das ist für einige Leute einfach spannender! Das ist also eine ganz andere Art, wie du Leute dazu bringen kannst, sich deinem Start-up anzuschließen. Gib ihnen einfach eine Menge Verantwortung, um sie zu begeistern!

Florian: Klingt schon fast zu einfach.

Dianna: Tja, so kann man ein Stück Silicon Valley in sein Unternehmen bringen.

Florian: Denkst du, dass Unternehmen Hierarchien brauchen, um gut zu funktionieren?

Dianna: Unternehmen müssen genauer unterscheiden, was zu viel ist und was ausreichend ist, um Struktur zu schaffen und Chaos zu vermeiden. Zum Beispiel gibt es bei Facebook nicht dieses typische Besessensein von Positionen und Titeln. Wenn man bei uns als Produktmanager eingestellt wird, gibt es keinen Senior Produktmanager. Das macht viel aus, weil beide, sowohl der junge Mitarbeiter als auch der Produktmanager, der vorher als CEO bei anderen Unternehmen war, gleichwertig sind. Diese flachen Hierarchien helfen dabei, dass jeder Produktmanager eigene Entscheidungen treffen kann und nicht erst einen Senior Produktmanager fragen muss. Beide haben den gleichen Titel und dieselbe Funktion, also kann jeder selbst entscheiden. Das ist besser fürs Unternehmen!

Florian: Denkst du, dass flache Hierarchien Unternehmen schneller und flexibler machen?

Dianna: Ja, denn die Mitarbeiter müssen nicht auf die Entscheidungen von zehn anderen Menschen warten, die auf dem Papier über ihnen stehen.

Florian: Hast du von deinem Manager gelernt, wie man Entscheidungen trifft?

Dianna: Und ob! Beispielsweise habe ich gelernt, dass es besser ist, die möglichen Lösungen des Problems klar zu umreißen. Viele Manager sind bei uns daran gewöhnt, bei einer Problemlösung die Frage an das gesamte Team zu stellen. Diese Verfahrensweise kann sehr langsam sein, aber natürlich auch ganz neue Wege ermöglichen, wie eben schon erwähnt. Wenn es jedoch schneller gehen muss, was ja häufig der Fall ist, mache ich das anders: Ich nenne meinem Team das Problem, das es zu lösen gilt, und gebe vier oder fünf Alternativen vor, mit denen sich dann alle beschäftigen. So kommt man schneller auf den Punkt, weil die Leute erkennen, dass sie nur einige Dinge zur Auswahl haben.

Florian: Okay, das ist ein guter Ratschlag. Jetzt habe ich noch eine ganz spezielle Frage: Welche Voraussetzungen muss ein Start-up erfüllen, um ein Unicorn, ein Einhorn, zu werden, also ein Unternehmen, das kurz vor dem Börsengang mit über einer Milliarde US-Dollar bewertet wird. Kannst du dazu etwas sagen?

Dianna: Ja, klar, ich gebe dir ein Beispiel. Ich war im Iran. Da war eins der zukünftigen Einhörner. Das hieß »Digicolor«. Das war sozusagen das Amazon des Irans, und es wuchs um etwa 300 Prozent pro Jahr oder pro Monat, ich weiß es nicht mehr genau, aber die Wachstumsraten waren exorbitant. Wenn man solche Zahlen sieht, weiß man, dass dieses Start-up das Potenzial hat, ein Einhorn zu werden. Das ist auch die Art von Unternehmen, die sehr schnell Investments nach sich zieht. Der zweite Punkt ist die Skalierbarkeit des Geschäftsmodells. Manchmal haben die Leute wirklich großartige Ideen für Start-ups, aber diese Ideen können nicht unbedingt auf Millionen oder Milliarden von Menschen ausgedehnt werden, und dann stößt man irgendwann an eine Obergrenze und weiteres Wachstum ist nicht mehr möglich. Vielleicht liegt es daran, dass man sich auf eine Nischengruppe konzentriert hat, zum Beispiel konzentriert sich Gucci auf die reichen Netzwerk-Kunden. Ihr Modell ist dann auch nur bis zu dieser Population skalierbar, es sei denn, sie bringen eine neue lower end line heraus, das bedeutet, dass sie sozusagen die Eintrittsgrenze senken, um zu dieser Community zu gehören. Und dann gibt es bestimmte Geschäftsmodelle wie Uber, die in der Lage sind, über die ganze Welt hinweg zu skalieren und zu wachsen und tausendmal kopiert zu werden, und das ist notwendig, um ein Unicorn zu sein, ansonsten wird man immer mit Skalierbarkeitsbeschränkungen kämpfen.

Das sind die Voraussetzungen, um Investitionen anzuziehen. Ein Unicorn wird immer weiter wachsen, solange es mit Geld gespeist wird, und wenn eine ganze Reihe von Investoren es unterstützt, bedeutet dies, dass es wachsen wird und ständig neue Leute anheuert, um auf verschiedene Märkte zu expandieren, und so weiter. Das ist ein weiteres Schlüsselkennzeichen, dass es das Potenzial hat, ein Unicorn zu werden.

Florian: Okay. Und wie unterscheidet sich die Arbeit in den Start-ups von der Arbeit bei Facebook oder Google?

Dianna: Die meisten Start-ups arbeiten natürlich mit begrenzten Ressourcen, wie du ja eben schon selbst gesagt hast, während es sich bei Facebook anfühlt, als sei Geld Wasser. Ich denke, das ist ein großer Unterschied, dass Start-ups immer vorsichtig sein und ihre Pfennige zählen müssen. Sie müssen sicherstellen, dass alles, wofür sie Geld ausgeben, die richtigen Investitionen sind. Sie haben nicht so viel Raum zum Experimentieren, um den richtigen Weg zu finden. Wir bei Facebook hingegen investieren eine Menge Geld, von dem wir wissen, dass es nur in Forschung und Entwicklung fließt. Das macht aber Sinn, denn das wird zwangsläufig zur nächsten großen Innovation führen. Das ist der Hauptunterschied zwischen Start-ups und Facebook. Start-ups müssen am Anfang umsatzgesteuert sein, nicht wie wir missionsgesteuert, weil sie vor allem in neuen Märkten finanziell flüssig bleiben müssen. Einer meiner Freunde sagte, Start-ups in aufstrebenden Märkten können sich nicht den Luxus leisten, innovativ zu sein. Sie müssen die Einnahmen eintreiben, erst dann können sie entscheiden, in eine andere Richtung zu investieren. Während Facebook genug Geld hat, um bei allen Problemen sehr missionsgesteuert zu agieren. Das erschafft natürlich eine sehr einzigartige Kultur!

1 Gesehen am 29.11.2017: http://www.focus.de/wissen/mensch/archaeologie/troja/tid-11556/archaeologie-troja-liegt-in-derheutigen-tuerkei_aid_326377.html

2 Gesehen am 28.11.2012: https://www.siemens.com/press/de/materials/healthcare/2010-09-hybrid-op.php

3 Gesehen am 28.11.2017: https://www.welt.de/gesundheit/article141160366/Schlangenroboter-sollen-Gehirntumore-entfernen.html

4 Gesehen am 13.12.2017: http://www.br.de/themen/wissen/riesenkalmar-riesentintenfischtintenfisch-tiefsee-142.html

5 Gesehen am 05.11.2017: http://www.br.de/themen/wissen/krillplankton-algen100.html

6 Gesehen am 13.01.2018: https://bnn.de/lokales/karlsruhe/schwarm-drohnen-erforschttiefsee

7 Gesehen am 18.12.2017: http://www.deutschlandfunk.de/ueberleben-auf-dem-mars-mediziner-untersuchen-die.709.de.html?dram:article_id=371545

8 Vgl. Maier-Borst, Haluka: Hast du Töne?, in: P.M. 02/2017, S. 38.

9 Gesehen am 13.01.2018: https://runningmessias.wordpress.com/2013/03/16/warum-eswichtig-ist-exponentielleswachstum-zu-verstehen/

10 Gesehen am 13.01.2018: http://www.meine-molekuele.de/das-genom/

11 Gesehen am 13.01.2018: http://www.spiegel.de/wissenschaft/mensch/computer-und-dna-dieerbgut-hacker-a-1163546.html

12 Gesehen am 28.11.2017: http://www.ibusiness.de/aktuell/db/059945jg.html

13 Vgl. Klausnitzer, Rudi: Das Ende des Zufalls. Wie Big Data uns und unser Leben vorhersagbar macht. Ecowin 2013, S. 10.

14 Vgl. ebd., S. 14.

15 Vgl. ebd.

16 Gesehen am 22.12.2017: https://www.telekom.com/de/konzern/digitale-verantwortung/details/big-data-fuer-diegesundheit-480460

17 Gesehen am 01.06.2018: https://www.homeandsmart.de/was-ist-ein-smart-home

18 Gesehen am 13.12.2017: http://www.bild.de/spiele/spiele-news/virtual-reality-spiele/die-besten-virtual-reality-spiele-44972198.bild.html

19 Gesehen am 18.12.2017: https://www.climatecolab.org/contests/2016/shifting-behavior-for-a-changing-climate/c/proposal/1329413

20 Gesehen am 18.12.2017: http://www.deutschlandfunk.de/denken-fuehlen-handeln-wie-das-gehirn-unser-verhalten.700.de.html?dram:article_id=80426

21 Gesehen am 12.12.2017: https://reisenviernull.de/virtual-augmented-reality/

22 Gesehen am 18.12.2017: http://www.t-online.de/spiele/id_79192854/ein-teurer-spass-so-viel-kostet-virtual-reality.html

23 Gesehen am 12.12.2017: http://www.handelsblatt.com/unternehmen/it-medien/augmented-reality-auch-deutsche-unternehmen-mischen-mit/11902106-2.html

24 Gesehen am 18.12.2017: http://www.taz.de/!5028356/

25 Gesehen am 18.12.2017: http://www.dpdhl.com/de/presse/pressemitteilungen/2016/einbindung_dhl_paketkopter_logistikkette_erfolgreich_getestet.html

26 Gesehen am 18.12.2017: https://www.ksta.de/wirtschaft/dhl-paketzustellung-berlin-bekommt-statt-drohnenneue-paketstationen-24049118?view=fragmentPreview

27 Gesehen am 19.12.2017: https://www.welt.de/finanzen/immobilien/article162704364/So-baut-ein-Roboter-ein-ganzes-Haus-fuer-9500-Euro.html

28 Gesehen am 18.05.2018: http://www.chip.de/news/Tesla-aus-dem-3D-Drucker-Die-Zukunft-der-Autoindustrie-hat-begonnen_140306460.html

29 Gesehen am 20.12.2017: http://www.daserste.de/information/politik-weltgeschehen/weltspiegel/sendung/bitcoins-island-computer-100.html

30 Gesehen am 14.01.2018: http://www.manager-magazin.de/finanzen/geldanlage/a-834791.html

31 Ebd.; vgl. auch https://www.crowdfunding.de/marktdaten/; https://www.kickstarter.com/?lang=de, gesehen am 01.06.2018.

32 Gesehen am 20.12.2017: https://www.handelszeitung.ch/konjunktur/asien/japan-setzt-auf-roboter-statt-einwanderung-627959

33 Gesehen am 20.12.2017: https://www.ingenieur.de/technik/fachbereiche/robotik/japan-entwickelt-zunehmend-roboter-fuer-alte-menschen/

34 Gesehen am 20.12.2017: https://www.ingenieur.de/technik/fachbereiche/robotik/japan-entwickelt-zunehmend-roboter-fuer-alte-menschen/

35 Gesehen am 20.12.2017: http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/google-revolutioniert-die-medizin-einblicke-in-die-geheimen-labore-a-1060865.html

36 Gesehen am 27.12.2017: https://www.wired.de/collection/tech/google-bringt-sein-ideenlabor-solve-x-zum-ersten-mal-nach-deutschland

37 Vgl. ebd.

38 Gesehen am 27.12.2017: https://www.youtube.com/watch?v=YstB9VWDUqE

39 Gesehen am 14.01.2018: https://www.ingenieur.de/technik/produkte/jetzt-zeigefinger-telefonieren/

40 Gesehen am 14.01.2018: https://hackernoon.com/driverless-hotel-rooms-the-end-of-uber-airbnb-and-human-landlords-e39f92cf16e1

41 Vgl. ebd.

42 Gesehen am 15.01.2018: http://www.gamestar.de/artikel/kuenstliche-intelligenz-facebookstoppt-ki-nachdem-sie-neuesprache-erfindet,3317639.html

43 Vgl. ebd.

44 Gesehen am 14.01.2018: https://www.zeit.de/2017/14/hochbegabung-iq-umgangdeutschland

45 Gesehen am 14.01.2018: https://digiday.com/marketing/china-emerges-hotbed-artificial-intelligence/

46 Gesehen am 15.01.2018: http://www.faz.net/aktuell/feuilleton/debatten/kuenstliche-intelligenz-maschinen-ueberwinden-diemenschheit-15309705.html

47 Gesehen am 15.01.2018: https://www.stuttgarter-nachrichten.de/inhalt.kuenstliche-intelligenz-update-des-menschenpage1.66b19945-c96a-4b9c-a8d9-fb0c5f74756f.html

48 Gesehen am 15.01.2018: https://www.heise.de/tr/artikel/KI-Silicon-Valley-schnappt-Universitaeten-die-Forscherweg-3913727.html

49 Gesehen am 15.01.2018: http://www.persoenlich.com/digital/grossteil-der-kmu-sind-digitaledinosaurier

50 Ebd.

51 Vgl. ebd.

Als wir unseren Blick geschärft hatten für das, was durch die Digitalisierung auf uns zukommt, war klar, dass sich unsere Aufmerksamkeit nun auf die Unternehmen richten musste: Wie weit sind unsere Kunden bei der digitalen Transformation? Angesichts der exponentiellen Geschwindigkeit dieser Technologie spielt der Zeitfaktor eine erhebliche Rolle. Mehr als früher. Das klassische Telefon etwa brauchte 75 Jahre, ehe es 100 Millionen Nutzer erreichte. Facebook schaffte das in vier Jahren und verbindet heute 2,1 Milliarden User. WhatsApp überschritt die 100-Millionen-Marke bereits nach drei Jahren und vier Monaten, Instagram nach zwei Jahren und vier Monaten. Und Pokémon hat für 50 Millionen Spieler weltweit nur zwölf Tage gebraucht. Wir haben es mit einer Dynamik zu tun, mit der wir noch nie zuvor konfrontiert waren. Unser Fokus richtete sich daher auf diejenigen, die diese Transformation in Rekordzeit zu leisten haben: die Führungselite. Wir stellten uns die alles entscheidende Frage: Hat die Digitalisierung die Führungsstile der Manager verändert?

Denn wir sind uns sicher, dass es bei dieser Transformation nicht darum geht, die Digitalisierung bloß in den bereits bestehenden Führungsstil zu integrieren. Das ist entschieden zu klein gedacht und wäre eine Performance, die weit unter den Möglichkeiten bliebe! Es geht um viel mehr. Gerade weil die Digitalisierung eine Technologie ist, die alles auf den Kopf stellt, was mit ihr in Berührung kommt, muss auch das Führungsverhalten sich radikal erneuern oder zumindest um weitere wichtige Elemente erweitern. Schließlich erlauben es die sozialen Medien – Videotelefonie, Wiki, Intranet, Messenger-Dienste und E-Mail –, Führung ganz neu zu gestalten. Sie machen es möglich, anders zu kommunizieren, zu informieren, zu kontrollieren, zu delegieren, zu motivieren und zu organisieren.

Also ist jede einzelne Tätigkeit, die bei Führung eine Rolle spielt, von der Digitalisierung betroffen. Arbeitsprozesse können – so unsere These – kommunikativer, motivierender, kreativer, effektiver, transparenter und weniger hierarchisch gestaltet werden.1

Sie bieten neue Möglichkeiten der Mitgestaltung für die Mitarbeiter und fordern eine neue Vertrauenskultur ein. Wenn sich aber das Führungsverhalten derart tief greifend ändert, wird sich auch die Unternehmenskultur grundsätzlich ändern müssen. Nimmt man das alles ernst, handelt es sich um nichts weniger als um eine Revolution in den Unternehmen.

Bei dieser Revolution, so vermuteten wir weiter, würde die Generation Y, also jene Menschen, die zwischen 1980 und 1995 geboren sind, langfristig eine zentrale Rolle spielen.2 Eine Führungsriege, die mit Handy und Internet groß geworden ist und gerade dabei ist, in die Führungspositionen nachzurücken. An ihnen, so hofften wir, könnten wir ablesen, wie der Führungsstil von morgen aussieht. Wir waren uns sicher: So disruptiv die Digitalisierung selbst ist, so signifikant verändert – alle Möglichkeiten der Digitalisierung ausschöpfend – würde auch der Führungsstil sein! Wir nahmen zudem an, dass die sozialen Medien einen erheblichen Einfluss auf das jeweilige Führungsverhalten haben würden.