Autonomías populares y vinculación universitaria

LA EVALUACIÓN EN LA ETAPA EXPLORATORIA

Enrique Gutiérrez, SJ

Mayo de 1981

1. La evaluación en la Etapa Exploratoria reúne una doble índole:

1.1 De un lado es más propiamente evaluativa, en cuanto intenta precisar los resultados de la doble vertiente de la Etapa Exploratoria:

• Si las actividades–puente han sido realmente en servicio del pueblo, en sus necesidades sentidas, y con qué eficiencia.

• Cuáles han sido los resultados obtenidos, con el uso de qué medios, para conseguir las finalidades de la Etapa Exploratoria y cuáles resultados de hecho no se han conseguido.

1.2 Pero la otra vertiente es tomar el pulso al equipo para precisar si ya se ha conseguido la suficiente capacitación y el suficiente conocimiento de la realidad, como para diseñar el proyecto definitivo.

Desde este punto de vista se intenta sondear la capacitación y conocimiento suficientes, ya que siempre se deberá seguir adelante en esta capacitación y mejor interpretación de la realidad sociopolítica de la región y en especial del pueblo y sus procesos.

1.3 Pero realmente la evaluación propiamente tal de la Etapa Exploratoria es en función de la suficiencia del equipo para diseñar ya el proyecto definitivo. Aunque tiene su propia importancia el modo como se ha llevado a cabo la Etapa Exploratoria y los resultados ofrecidos al servicio popular, sin embargo, esto queda subordinado a la finalidad directa de la Etapa Exploratoria, que es capacitarse para situar correctamente un futuro proyecto de servicio más definitivo y consistente para las comunidades de una zona o región.

2. Independientemente, pues, de la recuperación del proceso seguido por el equipo para llenar la Etapa Exploratoria, y la posibilidad de reconocer en ese proceso, dentro del contexto en el que el equipo se desenvolvió, la correspondencia o no del esfuerzo empleado con los resultados obtenidos, estas consideraciones se orientan fundamentalmente al sondeo sobre la suficiencia de un equipo para preparar ya el proyecto definitivo.

2.1 Se sugieren a este propósito dos caminos, al finalizar el primer año de Etapa Exploratoria:

• Que el equipo intente diseñar la planeación de un proyecto definitivo, con la ayuda y guía de los acompañantes evaluadores del Equipo de Evaluación.

Este camino que debería emprenderse poco a poco y en un lapso de varios meses, no pretendería tanto llegar ya a una planeación, sino de que el mismo equipo se tome el pulso sobre sus posibilidades de clarificar ya una planeación para un proyecto estable y pueda descubrir sus lagunas, falta de preparación y/o entrenamiento y estudio.

• El otro camino sería a base de opiniones respaldadas con datos correctamente interpretados, en torno al avance obtenido en el conjunto de tareas que deben haberse cubierto en la Etapa Exploratoria.

Este camino tiende a dar una cierta descripción fundamentada de lo que el equipo cree haber conseguido ya, lo que se ha conseguido, pero todavía en forma muy incipiente y débil, y aquellos aspectos que reconoce aún no haber conseguido.

2.2 Desde luego que ambas evaluaciones deberían terminar con un cierto plan de trabajo que permita asumir eficazmente las tareas que aún quedan y conseguir los conocimientos y capacitaciones suficientes para echar a andar el proyecto definitivo.

3. ¿Qué tareas deben haberse cubierto suficientemente en una Etapa Exploratoria?

3.1 Damos aquí una cierta descripción de las tareas que deberían haberse cubierto con una suficiencia que va a ser apreciada desde ciertos indicadores y desde la opinión del equipo confrontada con la de los acompañantes en la evaluación.

3.2 Análisis sociopolítico de las localidades y/o región, con una cierta interpretación de lo que sucede en el campo económico, político e ideológico desde las diversas fuerzas sociales que se mueven en la región, especialmente desde los procesos populares. Este análisis debe estar permitiendo ya hacer predicciones hipotéticas a corto plazo, al menos sobre los eventos futuros más importantes y que más pueden afectar al pueblo.

En alguna forma debe además poderse prever, al menos a corto plazo, cuál es la línea estratégica que determinados sectores populares más dinámicos debieran seguir para ir avanzando en el proceso de capacitarse e indicarse como protagonistas del cambio social.

3.3 Contacto suficientemente amplio con agentes más capaces para el cambio social en la región, con diverso tipo de grupos y en alguna forma también con la masa, de modo que pudiera el equipo señalar la energía disponible, el sentido y potencial de ésta, a partir de los agentes de cambio, los grupos y los medios más masivos. (4) El equipo debería poder ya sugerir con quiénes trabajar, por qué, apoyándose en quiénes, respaldando la iniciativa de otros, etc.

3.4 Entrenamiento suficiente del equipo por lo que hace al análisis, proceso práxico, algunos métodos de probable uso en la región, organización de su tiempo y recursos, etc. De este modo el equipo ha empezado a manejar el instrumental necesario para mantenerse situado en el proceso y para llevar a cabo una cierta línea de actividad, con unas determinadas personas y en una determinada orientación.

3.5 Cierta previsión del equipo de cuáles serían las líneas de actividad que mejor responderían al momento popular de esa región, ya a partir de la perspicacia de los agentes de cambio, del dinamismo de los grupos existentes y/o de las necesidades sentidas por la mayoría. Esto debería ser de tal forma que el equipo prevea la posibilidad de concatenar las diversas líneas de acción, de modo que confluyan hacia un objetivo unitario dentro de la región, aunque no todas las líneas conspiren en el mismo nivel de importancia.

3.6 Ritmo y organización del equipo. El equipo debería ya haber conseguido un cierto ritmo de trabajo que conforma la marcha general de todos los miembros del equipo, y una cierta organización de su tiempo y recursos, que le va a permitir ir lanzando la acción definitiva, y proseguir capacitándose, bien situado en la región y mejorando continuamente los métodos y técnicas de su trabajo con el pueblo.

3.7 Finalmente, el equipo debe encontrarse mucho más cohesionado, más capaz para la autocrítica y la crítica de los demás, más capaz de dar y recibir apoyo y en un ambiente donde las tensiones que surgen no tienden a disgregar al equipo, ni a frenar su actividad.

CUADRO AUXILIAR 1. ETAPA EXPLORATORIA (5)

Estas sugerencias de corte un tanto general, pueden permitir bosquejar más en detalle un método de evaluación de la Etapa Exploratoria, con la ayuda de los acompañantes del equipo en sus evaluaciones.

4- Un elemento fundamental de la etapa exploratoria, desde la visión del cambio social que se va construyendo o se ha hecho explícita, destaca la detección de los agentes de cambio, aquellos que, por su papel en la comunidad o colectivo, tienen la posibilidad de impulsar dicho cambio, lo mismo para detectar grupos o colectivos y otros medios de comunicación que más puedan llegar a la gente. Nota de DVY.

5- El cuadro es auxiliar del anterior y se usó principalmente para establecer un balance de resultados, es decir, establecer con mayor precisión cómo va la etapa exploratoria, qué se ha conseguido y qué falta. Nota de DVY.

UNAS NOTAS SOBRE LA ETAPA EXPLORATORIA

Enrique Gutiérrez, SJ

10 de noviembre de 1983

NOTA: Estas notas recogen solamente la preocupación sobre la duración y las funciones de la Etapa Exploratoria, según se ha venido haciendo en Fomento y según los documentos que existen sobre esta Etapa en el mismo Fomento. Resumen un poco mi punto de vista sobre el asunto de lograr una Etapa Exploratoria más eficiente y más corta. Para escribir estas notas tomo en cuenta mi apreciación propia sobre las Etapas Exploratorias de los últimos tres proyectos de Fomento: Suburbano, Istmo y Sur de Xalapa.

1. Parece muy razonable la preocupación que ha venido habiendo en Fomento por la duración excesiva de etapas exploratorias, que llegan a sobrepasar los dos años. Sin embargo, esta preocupación puede ser relativamente negativa, si pretendiera festinar (6) las fechas, sin haber conseguido los resultados. Por esto para mí acortar la Etapa Exploratoria solamente significa buscar mejores métodos y mejor orientación de los equipos para conseguir los frutos de la Etapa Exploratoria en plazos más breves.

Durante este tiempo he tenido ocasión de conocer proyectos que se lanzan en etapas exploratorias muy breves, v.gr., de seis y hasta cuatro meses. Normalmente hablando, esto sucede porque ya previamente se ha ceñido el campo y la orientación del futuro proyecto y por tanto la investigación previa para echarlo a andar. Quizás este camino sea aconsejable para determinados proyectos futuros de Fomento, pero si aún mantenemos una visión muy amplia y complexiva, entonces nuestras Etapas Exploratorias, sólo pueden disminuir en función de mejor calidad de métodos de trabajo.

2. De hecho, ya se empieza a prever en el Consejo de Análisis, (7) que algunos talleres previos sobre análisis, con los equipos que van a echar a andar un nuevo proyecto desde su Etapa Exploratoria, pueden enfocar más concretamente todo el trabajo y facilitar análisis regionales mejores y más rápidamente llevados a cabo.

Probablemente otro tanto pueda hacerse sobre las actividades puente y sus metodologías de trabajo.

Además, considero que sería un gran avance el iniciarse más desde la Investigación dentro de la Acción, que al revés desde la Acción en la que se investiga. Esto no para quitar su primacía a la acción, sino probablemente para entrenar desde el principio en la sistematización del trabajo, cosa que después parece muy difícil de conseguir.

Otro aspecto que sin duda alguna va a mejorar la rapidez de trabajo en la Etapa Exploratoria, es el que una persona que conoce mucho más la experiencia de Fomento esté siempre presente en los nuevos equipos que se echan a andar.

3. Pero no obstante todas estas precauciones, la Etapa Exploratoria se va a prolongar indebidamente si desde el principio no se logra preparar mejor al personal que va a integrar el nuevo equipo y darle el entrenamiento adecuado. A este respecto se tienen ya unas orientaciones, que han sido checadas por los equipos actuales, que probablemente mejoren bastante el ingreso de los nuevos miembros a Fomento.

Lo que más ha venido retrasando muchas etapas exploratorias de nuevos proyectos de Fomento, ha venido del recambio continuo de personas en la misma Etapa Exploratoria. Esto obliga a iniciar de nuevo muchos trámites y a reajustar la organización del equipo para el trabajo.

4. Hay un aspecto que me ha creado profundas dudas e interrogantes sobre la cierta inflexibilidad de los Métodos de Trabajo en la Etapa Exploratoria. Pienso que el equipo del Proyecto Suburbano (*) se hubiera probablemente salvado, si se hubiera atenido a ciertas orientaciones que se le dieron desde el principio, pero después dejándole a él la discusión y aplicación de dichas orientaciones. Aparentemente el equipo no tenía la madurez para decidir por sí mismo la orientación del proyecto futuro y se enfrascó en una serie ilimitada de disquisiciones, que desgastaron al equipo inútilmente.

Este último aspecto debería considerarse más, pues de otro lado es bastante seguro que un equipo no se envuelve dinámica y creativamente en un proceso si él no puede verlo con claridad y ser el autor mismo de dicho proceso.

Esto sería lo que yo comentaría sobre Etapa Exploratoria para el futuro.

6- Significa apresurar.

7- Dentro de Fomento existían varios consejos, el de gobierno, el de finanzas, el de educación y otro era el Consejo de Análisis, dedicado a acompañar el trabajo de análisis regional de los equipos en sus proyectos respectivos. Nota de DVY.

*- El Proyecto Suburbano fue un intento de un equipo de FCyE por trabajar en la ciudad y con obreros. No se llegó a poner en práctica, entre otras razones, por una fallida Etapa Exploratoria.

El diseño de la etapa experimental

Nota introductoria a la etapa experimental

A diferencia del diseño de la Etapa Exploratoria, en la que se señalan una serie de actividades para el equipo, el diseño de la Etapa Experimental descansa en talleres que realizaron los equipos en diferentes momentos y a lo largo de varios meses. Cada uno de los talleres tiene marcados sus tiempos y modalidades. Enrique Gutiérrez, SJ, recomendaba aprovechar alguna reunión ordinaria del equipo para su realización; pero había un taller, el inicial de la Utopía Operativa, que recomendaba hacerlo en clima de “retiro espiritual”. En cambio, el de Marco Teórico era implementado en tono de seminario de estudio, sólo para explicitar los consensos del equipo, o de debate y discusión para la aclaración de algún concepto que no era plenamente compartido. El taller de análisis, en cambio, se realizaba sólo si había la información acumulada, necesaria para realizar el taller. Finalmente, el taller de Aporte Operativo del Equipo se podía hacer en alguna de las reuniones ordinarias del equipo. Sólo de manera extraordinaria se realizaron los cuatro talleres en fines de semana completos, con todo el equipo. Más bien se realizaban de tiempo en tiempo, y sobre la base de los resultados de un taller se realizaba el otro.

La aplicabilidad que puede tener esta dinámica para el diseño de proyectos —que actualmente se reduce prácticamente al cuarto taller y sus diversas expresiones que establecen todas las variaciones del Marco Lógico, la Planificación Estratégica o el de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas— radica en la posibilidad de hacer explícitas la inspiración común de la institución o grupo que lo implemente, los conceptos básicos que orientan la actividad —fundamentalmente su teoría del cambio social así como su teoría del sujeto o sujetos de cambio, que suelen ser las nociones de mayor complejidad—, el análisis complejo de la realidad —con todo el debate contemporáneo sobre la crisis del capitalismo, el cambio climático, la crisis civilizatoria y la disminución de las democracias a su mínima expresión—, que se aborda en varios momentos y con la suficiente información; y finalmente, la explicitación del aporte cualificado de los equipos de trabajo.

David Velasco Yáñez, SJ

Guadalajara, Jal., 1991

TALLER A. DE UTOPÍA OPERATIVA

INTRODUCCIÓN

Después de la coyuntura del ’89 en Europa Central y de la derrota electoral del Frente Sandinista de Liberación Nacional (FSLN) y las negociaciones de paz en El Salvador, se ha cantado mucho “el fin de las utopías”, o la muerte del pensamiento utópico. Habrá que ver qué se quiere decir con todo esto, que la ideología dominante se ha preocupado tanto en difundir.

El caso concreto que nos ocupa es que Enrique Gutiérrez coloca al principio de los talleres de planeación un Taller A de Utopía Operativa. Su primera orientación es fundamental. Dice que “la manera [que] se ha encontrado [para] checar la calidad operativa de una Utopía, es confrontarla con la acción”. (8)

No se trata de cualquier utopía. Ni mucho menos de manejarla en cuanto algo ideal, que literalmente “no tiene lugar” en la historia. Tampoco, en cuanto “paraíso en la tierra” construido por la fuerza, que quizá por aquí vaya el sentido de la crítica al pensamiento utópico.

El Taller de Utopía Operativa tiene más bien el sentido que ya comentábamos en la introducción general, de explicitar lo que haya de utópico en toda actividad humana, particularmente aquella que se realiza con el pueblo en su lucha de liberación hacia condiciones de vida más humanas, que humanicen, al mismo tiempo, a los hombres y a la historia.

El Taller A es más una meditación personal que un ejercicio meramente reflexivo. Tiene más características de “retiro espiritual” sobre el sentido último de la vida personal y social de los hombres y mujeres que han decidido apostar sus vidas en favor de los explotados. El “soñar despiertos” y entonar cánticos de esperanza en una vida radicalmente nueva.

El taller sugiere unas preguntas, como pueden ser las que se incluyen o bien otras que apunten a esa finalidad: cuál es el horizonte último del quehacer humano, de este quehacer concreto nuestro con el pueblo explotado en su lucha de liberación.

Conviene tomar en cuenta estas observaciones porque realmente es más una guía para que los participantes tomen su vida en sus manos y den razón de su esperanza. El objetivo es que el equipo explicite la base común de inspiración que anima a todos a determinadas acciones.

Más aún, se trata de que el equipo haga continua y periódicamente esta explicitación, porque en la práctica se oscurece, y mucho, esta base de común inspiración. De donde se generan diversos conflictos al interior y que tienden a reflejarse exteriormente.

En la práctica ordinaria de varios equipos de educación popular, tanto de FCyE, AC como de Sedoc, AC, el ejercicio del Taller de Utopía Operativa ha permitido la explicitación de la inspiración cristiana que anima a los promotores y ha sido también una forma de impulsar la maduración en la fe como motor que anima y enriquece los proyectos en los que nos embarcamos.

La importancia de este taller está en sentar una base común, un horizonte de comprensión desde donde se ubican aspectos de marco teórico–operativo, el mismo análisis, la estrategia y el aporte concreto del equipo.

Ahí donde se oscurece el panorama en cada uno de esos niveles de planeación, el ejercicio de explicitar la utopía operativa trata de ubicar cada cosa en su lugar; pero, además, trata de dinamizar aspectos que se hayan estancado.

La condición fundamental para realizar con provecho este taller es la flexibilidad con que se haga. Para ello ayuda escoger las preguntas que más favorezcan el “dar razón de la esperanza” del equipo y confiadamente se compartan.

David Velasco Yáñez, SJ

Guadalajara, Jal., 1991

8- Las cursivas son mías. Nota de DVY.

LA UTOPÍA OPERATIVA COMO BASE DE UN PROYECTO DE EDUCACIÓN POPULAR

Enrique Gutiérrez, SJ (9)

NOTA: La planeación de la Etapa Exploratoria, de cada proyecto, se origina en la Utopía Operativa. El fin de intentar entre todos los miembros de un equipo el ir perfilando durante la Etapa Exploratoria su Utopía Operativa es asegurar una base de inspiración común al equipo, un último principio de referencia para deslindar en un momento dado opciones dificultosas y dar orientación a todo el Marco Teórico Operativo que va a ir manejando el equipo.

La manera [que] se ha encontrado [para] checar la calidad operativa de una utopía es confrontarla con la acción.

El método que ahora sugiero para que el futuro equipo confronte mínimamente su Utopía Operativa, es el de un taller. Las mínimas preguntas guía están redactadas fundamentalmente para la reflexión personal de cada uno y si se quiere, para guiar también el intercambio de pequeños grupos y en todo el equipo; pero no se trata de responder a cada pregunta por escrito, sino de elaborar un pequeño documento base, de todo el equipo, que contenga los fundamentales elementos que considera como propios de su Utopía Operativa.

Cuestionario para el taller

1. ¿A qué llamarías Utopía Operativa? ¿Qué tiene que ver ésta con nuestra fe cristiana? ¿Qué tiene que ver con la realidad sociopolítica que vivimos nosotros y nuestro pueblo? Y, finalmente, ¿qué tiene que ver con el avance de las ciencias?

2. Según tú, ¿la Utopía Operativa implica un compromiso, con quiénes y por qué…?

3. Piensas tú que nuestro pueblo, en su progresivo avance hacia las organizaciones que le vayan devolviendo su poder histórico, ¿requiere también de una Utopía Operativa? ¿Por qué?

4. ¿Qué elementos fundamentales debería tener una Utopía Operativa para cumplir sus funciones dentro de nuestra vida y nuestra acción?

5. ¿Cómo expresarías esos elementos fundamentales de tu Utopía Operativa, que quieres compartir con tu equipo y sin los cuales no habría una base común de inspiración entre todos?

6. ¿Reconoces tú que algunos de los mejores contactos que has ido haciendo entre nuestro pueblo de esta zona, expresan realmente elementos utópicos y operativos en sus vidas y acción? ¿Cuáles son los más frecuentes que suelen expresar?

7. ¿Cómo sería posible facilitar a nuestro pueblo irse volviendo consciente de esta visión utópica y operativa, como una fuente de convergencia de esfuerzos y de conformación de caminos emprendidos?