Самоопределение: что я хочу от жизни и работы
- -
- 100%
- +
Бывает, что возможностей нет — тогда действительно надо менять проект или компанию. Может быть, не немедленно. Может быть, руководство обещает изменения в будущем — такую ситуацию важно рационально оценивать, чтобы отличать действительные намерения от вечных завтраков, которые не собираются претворяться в жизнь. Или оценивать те усилия, которые руководство хочет от вас, чтобы перемещение в другой проект стало возможным. Например, вам говорят «сначала подготовьте замену» — а это 3—4 месяца минимум, а то и полгода, и то, если кандидат найдется быстро: сначала он должен освоиться в проекте, потом возможности его автономной работы должны пройти проверку практикой, это тоже требует времени. В любом случае, крепостное право отменили уже давно, и вашей компанией возможности не ограничиваются, а если руководство это не понимает, то путь обучается на кейсах увольнения сотрудников.
А еще бывает, что по каким-то векторам ваша текущая компетенция превышает требуемую для новой деятельности. Например, руководитель, как правило, не занимается инженерной работой в том же объеме, что и сотрудник, не работает как исполнитель даже со сложными задачами. И если вы были разработчиком, которому нравилось писать код, искать красивые решения для сложных задач, а пришли в проект руководителем, а теперь этому нет места, то это может привести к серьезным проблемам с мотивацией.
В большом количестве докладов на конференциях рассказывают о типовая проблема тестировщика или разработчика, когда он становится лидом, заключается в том это то, что на новой позиции куча времени уходит на совещания, которые на прежней позиции были отвлечением от основной работы. В результате вечером, когда вспоминаешь и оцениваешь прошедший день, какой-то внутренний голос зудит: «Ты весь день какой-то фигнёй занимался, кода не написал, тестов не сделал, что ты вообще делал?» — и это внутреннее обесценивание приводит к серьезным проблемам, если с ним не разбираться.
И тут тоже надо самому понять, что с этим делать. При этом снаружи, особенно рациональными рассуждениями это не исправляется: это работают механизмы быстрого мышления с выходом на эмоциональные механизмы. А дальше — отсутствие радости и энергии для деятельности. Так что спасение утопающих — дело рук самих утопающих.
Варианты действий различны. Можно специально оставить себе определенные обязанности, которые ты выполнял как сотрудник, и оговорить это с руководством. Это, конечно, уменьшит часы, уделяемые решению задач руководителя, зато повысит удовлетворенность от работы, что напрямую скажется на производительности в целом. Это — организационное решение.
Еще можно добавить в спектр деятельности новые оси. Это могут быть новые технологические направления, общие компетенции члена команды (наставничество, найм, коммуникации), оси в смежную деятельность — расширить свой ареал, как T-специалиста или даже стать специалистом с многими глубокими знаниями (m). Однако, такое изменение вашей деятельности изменяет деятельность команды в целом, и тут вопрос — насколько это возможно? Может быть, какие-то направления уже заняты, и тогда их надо организационно разделить.
Наконец, есть решения, связанные с управлением эмоциями. О нейрофизиологических механизмах сейчас достаточно известно, чтобы использовать их на практике. Можно в течении дня фиксировать свои достижения, используя протоколы авторизации результата. Можно искать в новой деятельности те аспекты, которые тебя драйвят и дополнительно фокусироваться на них, включая моменты освоения нового и получения достижений, которых раньше не было. Подробнее механизмы работы с драйвом и мотивацией при работе с самоопределением будут рассмотрены в книге дальше. А вообще у меня есть книга «Инженерная модель личности», в которой они описаны подробнее.
Делать все это можно вместе с наставником, ментором, тренером, коучем. Однако, его понимание ситуации и способ действия тоже надо оценивать. Почему надо разбираться самому, а не полагаться исключительно на внешнюю обратную связь? Позитивная обратная связь улучшает ситуацию, особенно если она не ограничивается рациональной составляющей — тогда она дает внешнее подкрепление через окситоцин. Но для интровертов, а среди них инженеров их много, важна работа внутреннего подкрепления через серотонин, упомянутый выше протокол авторизации результата задействует именно его.
Где я? Кризисы самооценки
Подходя к концу главы про оценку ситуации главы, рассмотрим еще одну ситуацию. Вы долго и успешно работали в каком-то проекте или направлении бизнеса. А теперь он завершился. Иногда это — давно ожидаемое событие. В других случаях это происходит резко, из-за изменения внешних обстоятельств. Например, заказчик разрывает контракт, потому что у него приняли политическое решение: отказаться от подрядчиков и перевести всю разработку в собственное ИТ. Или вследствие изменения геополитической обстановки он отказывается от заказов в конкретной стране. Или у него подошла к концу многолетняя программа финансирования, в рамках которой вы работали, и ее решили не возобновлять.
Причины тут не важны. Важно, что вы оказались в ситуации, когда вопрос «Надо ли идти к светлому будущему?» — не стоит, вам надо идти в какое-то светлое будущее. Так что формально этот раздел не относится к этой главе. Однако, перед тем, как выбирать светлое будущее, полезно рассмотреть существующую ситуацию, навести фокус, посмотреть, куда вы пришли. Потому что, с большой вероятностью, внутри успешного проекта, который приносил драйв, иначе вы бы, наверное, в нем не работали, вы, скорее всего, не сильно думали о своем пути в жизни.
А перед выбором дальнейшего пути полезно оглянуться и посмотреть: кто я, чего достиг, что я умею, какие аспекты деятельности меня драйвят и дают энергию, а какие — наоборот, отнимают. Чтобы это сделать, пригодны те же схемы и методы, что и для текущей оценки ситуации. Они рассказаны в этой главе. Просто применяешь их на большем масштабе времени, а стратегические оценки можно ретроспективно применить на нескольких горизонтах.
Особенно полезно вспомнить то время, когда вы только входили в большой проект — ведь вам снова придется это делать. А было это много лет назад, и вы уже забыли, как это было. И тут полезно послушать других, устроить такой вечер совместных воспоминаний, если это возможно. Люди запоминают очень по-разному и взгляд на ситуацию со стороны, включая оценку вас самих, бывает очень полезен.
Надо отметить, что такой кризис, требующий самоопределения, может возникнуть не только из-за внешних причин. Есть возрастная динамика, в 13—15 лет у человека формируются представления об устройстве окружающего мира и его месте в мире, идет поиск своего стиля жизни. Это происходит в том возрасте, когда подросток наиболее критичен к мнению родителей и другим авторитетам. Есть гипотеза, что этот механизм эволюционно сложился, чтобы блокировать появление стабильных обществ, не способных адаптироваться к изменению мира: общества, где критичность была слабой, просто вымерли.
Затем этот поиск себя так или иначе останавливается, и молодой человек живет, идет выбранной дорогой, достигает тех или иных успехов. Это примерно как с поиском партнера в жизни, когда есть два стабильных состояния: ищу и нашел, и они переключаются между собой, у одних чаще, у других реже. Дальше бывает, что жизнь показывает неверность сделанного выбора в конкретных условиях, тогда человек выбирает заново. А бывает, что выбор оказывается относительно удачным, жизнь идет в относительно стабильных условиях, так что они следуют выбранным в юности путем. Но дальше неизбежно возникает момент, когда человек вспоминает юношеские мечты и сравнивает их с тем, что уже достиг, статистически это происходит в 30+ лет, потому что в это время уже примерно становится понятно не только чего ты уже достиг на выбранном пути, но и то, что ты в принципе можешь достичь. Линия горизонта перестает казаться бесконечной. И в этот момент может оказаться, что достижения сильно меньше того, о чем ты мечтал в юности. Возникает кризис, известный как «кризис тридцатилетних» или «кризис среднего возраста». И это — момент самооценки и, возможно, выбора нового пути и кардинальной перестройки жизни. Или выбора смирения и следования уже знакомым путем.
А второй кризис возникает позднее, обычно уже после 40. У многих есть мечты, которые человек откладывает на потом. Они не связаны с какими-то значительными свершениями в жизни, скорее, это про спорт, путешествия, хобби. И в молодости кажется, что жизнь длинна, многое можно успеть, а вообще все успеть все равно невозможно. А потом ты не просто понимаешь, что успеешь не все, а видишь, что какие-то конкретные вещи тебе уже недоступны, потому что той бешеной энергии, которая была в 20 — уже нет, тело физически не выдерживает. И тут тоже может быть кризис среднего (или старшего) возраста, но он носит другой характер. Если желания серьезны, то человек может забить на основную деятельность и начать делать то, что не успел. Иногда — надрывается, переоценивая силы организма. Это — в позитивном сценарии. А в негативном — может потерять смысл жизни, потому что, возможно, он делал карьеру для того, чтобы потом, получив высокооплачиваемую работу, сделать нечто. А это нечто уже стало недоступным.
Зачем я об этом пишу? Во-первых, чтобы рассказать тем, кто не знает. Если вас что-то подобное накрыло, знайте: вы не одиноки, это — не уникальное явление. И с этим можно работать. Если вы еще молоды — то полезно знать о таких опасностях в будущем. При этом опасность не является неизбежной, жизнь у разных людей складывается по-разному и кризисы в жесткой форме переживают не все. А главное — регулярная оценка ситуации и самоопределение в ней является профилактикой: вы держите все эти разрывы под наблюдением, и они не сваливаются на вас внезапно. Ожидаемый риск и неожиданный — разные вещи.
Если говорить о личном опыте, то кризиса 30-летних у меня не было. Вероятно потому, что развал Союза резко изменили социальную ситуацию и было ясно, что сценарии развития будут разнообразны, а предсказать их невозможно. И это произошло, когда мне было еще 20 с небольшим. Что касается кризиса 40+, то он происходит мягко. Я не фокусировался на основном сценарии — интенсивной работе в ИТ, много путешествовал, были различные хобби. А еще нашел форму совмещения различных активностей с основной профессией через участие в конференции и сообществах, которое, к тому же, было поддержано компанией. Это не значит, что упущенного нет совсем, но отношение к этом спокойное, ибо нельзя объять необъятное.
Три аспекта оценки: польза + драйв + синергия
Подведем итоги главы «Надо ли идти к светлому будущему?». Мы провели оценку ситуации разными способами. И прошли принципиальную развилку самоопределения: мы остаемся действовать в рамках текущего контекста (проекта, команды, компании, города или страны проживания), в том числе пробуя изменить те аспекты ситуации, которые нас не устраивают, или решаем, что в рамках текущего контекста желаемые изменения невозможны, и мы будем пробовать принципиально изменить ситуацию: пойти в принципиально другой проект, поменять профессию или позицию.
Подробнее о вариантах оценки было рассказано в разделе «Оцениваем свою ситуацию прагматически», а дальше было несколько схем, которые позволяли уточнить, интуитивную оценку, посмотреть на ситуацию структурировано.
Важно, чтобы в оценке были учтены три аспекта, которые в целом обеспечивают удовлетворенность деятельностью.
Первое. Приносить пользу. Человек — часть системы (компании, сообщества, мира) и надо давать системе продукт (нечто), приносящий ей пользу. Это дает осмысленность деятельности. В рамках текущего контекста этот вопрос не был акцентирован: предполагается, что на него мы себе ответили, когда выбирали работу. Но мы могли ошибиться, и надо не забыть посмотреть на происходящее с этой точки зрения: по-прежнему ли мы уверенны в пользе того, что делаем?
Второе. Драйв и энергия себе. Создание тобой продукта должно быть деятельностью, в которой ты самореализуешь свои таланты, это дает драйв и энергию. Таланты есть у любого, но разные, и надо искать деятельность для своих. Большинство проблем связаны именно с этим пунктом: мы делаем, что нужно, но удовлетворения это не приносит. Можно ли изменить эту ситуацию, и каким образом?
Чтобы детально разобраться с этим аспектом, надо понимать устройство личности, и этому посвящена глава «Счастье — не в профессии или должности, а в характере деятельности».
Третье. Синергия взаимодействия с миром. Создавая и отдавая продукт, ты строишь коммуникацию с миром (коллегами по команде, пользователями продукта и так далее), и ее разумно вести так, чтобы была синергия, а не вечная борьба. Потому что вечная борьба, конечно, дает ситуативное ощущение победы, но на созидание нового, того, что нанесет пользу миру, энергии останется меньше.
А что делать, если синергия не получается, как вообще об этом думать и вести коммуникацию? Об этом будет глава «Человек для компании или компания для человека?».
В этой главе речь шла именно о сценарии продолжения работы в текущем контексте, а про принципиальные изменения я буду говорить в книге дальше, начиная с главы «Придумываем новое будущее». И там же я еще раз вернусь к перечисленным здесь трем аспектам самоопределения. Потому что формулировки их кажутся простыми, но при более глубоком рассмотрении оказывается много вопросов. Например, о том, что считать пользой от деятельности, а что — нет.
Счастье не в профессии или должности, а в характере деятельности
Работа состоит из очень разных активностей, одни из них дают драйв и энергию, а другие — забирают энергию и воспринимаются как необходимое или даже лишнее зло. Если баланс в сторону драйва — то работа приносит счастье, а если в другую сторону, то получается каторга.
Отмечу, что большое количество усилий не означает отсутствия драйва и энергии. Драйв и энергия люди получают на дискотеках и соревнованиях, при этом прилагаемые усилия и расход энергии часто превышают требуемые на работе. Но люди делают это добровольно и не считают тяжелым трудом. И хорошо, если на работе у вас много активностей, которые дают драйв и энергию. Так — бывает, и к этому стоит стремиться.
Работа должна давать драйв и энергию, приносить счастье, иначе в ней нет смысла
Кстати, в ИТ переход к тому, что компания должна обеспечивать для сотрудников счастье на работе начал совершаться на AgileDays-2019 (мой конспект). Я это увидел по докладам конференции в марте, опубликовал об этом тренде статью, а в июне уже выступал на РИТ-2019. И на этой конференции я был не один, был целый трек докладов на эту тему, подробнее можно посмотреть в моем конспекте.
В этой главе мы рассмотрим механизмы драйва и мотивации. Я хочу пожелать, чтобы этот материал был не просто теоретическим знанием, а стал практическим руководством к действию. Управление драйвом и удовлетворением, которое получаете от работы — вполне реально.
Очень важно, что дифференциация активностями, которые дают драйв, и тем, что воспринимается как тяжелая работа, формулируется вовсе не на том языке, на котором описываются профессии и компетенции. Классификация устроена иначе. Поэтому для того, чтобы нарисовать «розочку драйва» аналогично розочке компетенций следует использовать другие оси.
В этой главе мы будем говорить о механизмах мозга, которые управляют драйвом и мотивацией, и о моделях, которые описывают различные оси «розочки драйва». Подробное описание этих механизмов в моей книге «Инженерная модель личности» занимает с главы третьей по седьмую (кроме пятой), почти 80 страниц, здесь будет короче.
А начну я с практических разделов по управлению драйвом, которые поставят задачу: что нам стоит делать, решая задачу управления драйвом. И последующие разделы стоит читать именно под этим углом зрения.
Управляйте своим драйвом
Оценивая текущую деятельность и думая о будущем, стоит управлять драйвом и удовлетворением, которое получаете от работы. Это начинается с оценки: сколько деятельности дает драйв, а сколько — просто забирает энергию. И если оно не устраивает — думайте, как это соотношение изменить. Иногда для этого достаточно изменить режим дня с тем, чтобы продуктивные часы тратить на работу, приносящую удовлетворение, а не на разгребание текучки. Это может быть не так просто, например, если продуктивные часы у вас с утра, а окружающие почему-то ждут, что вы с утра разгребете переписку и всем ответите. Но это возможно.
Драйв и энергия люди получают на дискотеках, соревнованиях или других активностях, хотя они могут требовать больших усилий. Хорошо, когда у вас на работе много таких активностей — так бывает, и к этому стоит стремиться.
Это начинается с оценки: сколько деятельности дает драйв, а сколько — просто забирает энергию. Об этом шла речь в разделе «Оцениваем свою ситуацию прагматически», когда мы составляли списки для тактической оценки ситуации. И ситуация не устраивает — думайте, как это соотношение изменить.
У каждого человека есть собственный суточный ритм и продуктивные часы в течении суток. С суточный ритм регулируется серотонином, который также обеспечивает работу системы внутреннего подкрепления. Поэтому иногда для увеличения драйва от работы достаточно изменить режим дня с тем, чтобы продуктивные часы тратить на работу, приносящую удовлетворение, а не на разгребание текучки. Это может быть не так просто, например, если продуктивные часы у вас с утра, а окружающие почему-то ждут, что вы с утра разгребете переписку и всем ответите. Но это возможно.
Управление драйвом тесно связано с целеполаганием, и это — встроенный в нашу нейрофизиологию процесс, включающий системы предвкушения будущего драйва и подкрепления за успех. Если вы понимаете, как он устроен, то можете им управлять на сознательном уровне. Важно, что управление тут косвенное, управляющие выделением гормонов и нейромедиаторов центры прямому регулированию недоступны. И такое управление — обман своей природы, поэтому важно чувствовать границы, и не превращать себя в загнанную лошадь.
Отпуск и отдых
Следите за своим балансом энергии для мышления. Для решения творческих задач уровень должен быть сильно больше, чем для выполнения привычных действий. К сожалению, энергию нельзя запасти, это динамический баланс, есть темп расхода и темп восстановления, которое происходит в реальном времени. Отдых не создает запасов энергии, а лишь приводит организм в состояние, в котором восстановление энергии происходит быстрее. А хроническая усталость, наоборот, помимо траты энергии еще и снижает темп восстановление, понижает средний уровень. Поэтому отдыхать лучше до того, как сильно устал, это гораздо эффективнее, потому что зависимость — не линейная. Если тяжело работал три недели подряд, то для восстановления нужно больше времени, чем если отдыхать после каждой недели.
Важно понять, что сигналы мозга об усталости — объективны. Это не признак слабости, а симптом проблемной ситуации. И если их игнорировать, то будут проблемы. При этом, однако, важно понимать, что сигналы могут свидетельствовать не об объективном недостатки энергии, а лишь об отсутствии подкрепления, связанного с деятельностью, подробнее это мы будем разбирать дальше. И в этом случае отдых не поможет, проблема будет воспроизводиться. Но, в любом случае, для начала стоит отдохнуть, а потом — посмотреть на результат. Если отдых дал позитив и энергию, но проблема усталости очень быстро вернулась снова, то надо разбираться с причинами, по которым ваша работа так быстро отнимает энергию и желание ей заниматься.
Сигналы мозга об усталости — объективны, с ними разбираться, а не игнорировать
Однако, чтобы отдых дал энергию, он должен быть спланирован с учетом ваших предпочтений по способам получения драйва. Простейший пример: одним людям для восстановления энергии нужна прогулка или физическая активность, а другим — беседы и обнимашки. С точки зрения нейрофизиологии, первое — серотонин, второе — окситоцин. Или другой пример — как провести отпуск. Если у вас рулит дофамин, тюлений отпуск не даст удовольствия. Подробнее нейрофизиологические модели, описывающие механизмы драйва и мотивации, я разберу в следующих разделах. Важно понимать, что хотя механизмы работают у всех, в силу личного опыта, их сила и тренированность различается.
Учитывайте это, когда слушаете советы других людей. Очень часто их дают из личного опыта и не учитывают, что люди различаются. Поэтому когда вам предлагают чем-либо заняться, то выясняйте, от чего именно там предполагается драйв, и оценивайте, насколько такой драйв вам подходит. Конечно, можно это проверить на опыте, но лучше все-таки не тратить отпуск на проверку чужих советов, если понять, насколько они подходят, можно по-другому.
Планируйте отдых с учетом предпочтений: если у вас рулит дофамин, тюлений отпуск не даст удовольствия
Конечно, когда вам предлагают попробовать что-то новое, то говорят: «Попробуй, ты же никогда этого и не делал, вдруг понравится!» Однако, есть модели, которые заранее позволяют соотнести новую деятельность с теми способами получения драйва, которые у вас уже прокачаны. Модель Хелен Фишер поможет оценить такую деятельность: есть ли шанс, что она принесет больше удовлетворения, или там больше тех дел, которые просто заберут энергию. Можно использовать и другие модели, в которых роли связаны с определенными видами деятельности, например, модель Белбина.
Кончено, поскольку у каждого человека от природы заложены все нейрофизиологические механизмы, то конкретные предпочтения — не приговор, можно прокачать те способы получения драйва, которые пока недоступны. Но это — отдельная задача обучения, а не отдых. И надо различать: вы отдыхаете или прокачиваетесь.
В любом случае, когда начинаешь заниматься новой деятельностью, то необходимо ей учиться. Период учения требует больше энергии и далеко не всегда не всегда дает драйв. Это могут вспомнить те, кто учился плавать или заниматься другим спортом — драйв приходит не сразу, а с определенным уровнем умения. Тут может помочь протокол авторизации результата, о котором я тоже буду говорить дальше. Он даст подкрепление за каждый сделанный шаг. Но тут есть другая засада: надо уметь отличать трудности обучения от вечной каторги. Каторга может быть и добровольной, как погоня за постоянно поднимающейся планкой требований, но потом наступает выгорание.
Вообще, если у вас сильная усталость и близко выгорание, то новая деятельность — не для вас. Надо решать простые посильные задачи и фиксировать достижения, с помощью протокола авторизации результата, и попросить, чтобы вас хвалили. Про восстановление при выгорании или сильной усталости есть вебинар Анны Обуховой «Выгорание от стресса и выгорание от скуки»
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.