Магия роста малого бизнеса

– Злой вы…

А вот это не факт: работодатель считает, что даже очень мягкосердечный, так где истина? А она там, где порядочность: если вас ваш же подчиненный готов подставить ради собственной выгоды, то вы будете не злым, а глупым, если позволите ему это сделать, поэтому даже не сомневайтесь – там, где дело касается денег, особенно чужих денег, значение имеет только порядочность и только личный профессионализм.

– Вот вам задание, оно изложено письменно, чтобы не возникло разночтений: «В недельный срок представить план модернизации склада. Целью модернизации является существенное сокращение времени на обслуживание заказов клиентов, а именно на процесс наборки и выдачи заказа, для чего нужно снизить средне-статистическое обслуживание одной позиции товара при выдачи с двух минут до сорока секунд. Разработать новую технологию работы кладовщика». Есть в этой задаче что-то двусмысленное или непонятное для вас?

– Да всё ясно, я же не глупый.

– На моей копии распишитесь, что получили задание, пожалуйста.

– Зачем?

– Чтобы у вас через неделю не возникло ощущения, что я пошутил.

– Не буду я ничего подписывать.

– Уверены?

– Абсолютно.

– Я вам зачитал задачу вслух, вы подтвердили её понимание и сроки выполнения, но от подписи отказались – верно?

– Ага.

– Мой телефон находится на селекторной связи, то есть разговор происходил в присутствии юриста и кадровика, и я до вас сейчас официально довожу, что будет составлен акт, фиксирующий ваш отказ от письменного ознакомления с производственной задачей в рамках ваших должностных обязанностей. Можете идти.

Не нужно быть злым. Нужно быть предельно корректным и твердым. Иногда людям не хватает элементарного урока труда, чтобы жизнь их приобрела новый качественный виток по спирали вверх – это же диалектика. Так устроено Мироздание. Предоставьте такой урок человеку, раз у вас есть возможность, будьте щедрыми!

Этого Акта, размещенного ниже в Приложении 1.7, часто становится достаточно, чтобы человек взбодрился и действительно поверил, что шутки кончились, и настало время Х. Если же нет, то диалог возобновится через неделю примерно в таком ключе:

– Иван Семёнович, прошу вас представить отчет по прошлому заданию.

– Нет никакого отчета.

– Причина?

– Не знаю я, чего там… как сокращать.

– Напишите объяснительную.

– Да я ж говорю, что ничего писать и подписывать не стану.

– Это ваш выбор. Сегодня будет составлен Акт об отказе представить письменные объяснения по поводу неисполнения производственного задания руководства, в рамках вашего трудового договора и должностной инструкции. Также я подготовлю приказ о вынесении вам дисциплинарного взыскания – на первый раз замечания. Оно равносильно предупреждению о несоответствии занимаемой должности. Вам нужно будет расписаться в ознакомлении. При отказе – знакомый вам уже акт об отказе.

– Да составляйте, что хотите.

– Вы работать намерены, Иван Семёнович? Вот следующее задание: «Не позднее 15.00 текущего дня обеспечить уборку территории склада от лишней тары, посторонних предметов и мелкого мусора силами сотрудников склада, как это предписано им их должностными инструкциями». Есть вопросы?

– Нет вопросов.

– Вот копия, распишитесь в получении.

Другими словами, мы приступаем к максимальной формализации процесса управления подчиненными. Это реальная жизнь, которая требует действенных решений и порой жестких мер, к коим нас подталкивает действующий Трудовой кодекс. При этом от работников не требуется ничего сверх каких-то разумных лимитов: просто некоторый «мажорный люд» не приучен работать на результат, расслаблен и не привести его в чувство значило бы оставить его погибать в угоду собственной гордыни, или глупости, или лени, или хамства – у каждого свои обстоятельства.

– Лариса Семёновна, как ваше здоровье?

– Спасибо, не дождётесь, как говорится.

– Какой у вас стаж?

– Ну, я уже шестой год здесь работаю: сперва кадровиком, потом в рекламе, а теперь маркетологом.

– Нет, я про стаж курения спрашиваю.

– А… да уж лет пятнадцать, если не больше.

– Вы часто курите, я поэтому и поинтересовался здоровьем.

– Да, всё собираюсь бросить вот, никак не соберусь.

– Вас не было на рабочем месте вчера с 9.15 до 9.35, затем с 10.25 до 10.40, затем… В общем, вот хронометраж вашего рабочего дня, потрудитесь представить объяснения.

– Ну, это я курить выходила, признаю. Сейчас же запрещено в здании курить, вот мы с соседями из «Л-Бруса» на улицу за угол и ходим.

– Напишите мне это объяснение, прямо здесь и сейчас.

– А что мне за это будет?

– Для начала замечание.

– Вот, пожалуйста, написала.

– Вы согласны, что вчера отсутствовали на рабочем месте в общей сложности два час тридцать пять минут без уважительной причины?

– Я и подумать не могла, что это столько занимает.

– В следующий раз вам будет сделан выговор.

– Ой!

– Сегодня вы отсутствовали уже один час десять минут.

– Что ж вы меня сразу не предупредили?

– Простите, о чем? Что прогуливать – это стыдно и грешно? Вы об этом не знали, Лариса Семёновна?

– Можно просто – «Лариса».

– Нельзя. При всё желании. Рекомендую зайти к кадровику и в целях собственного общего развития проконсультироваться, что последует после выговора. Мне весьма жаль.

– Правда?

– Нет.

Лучше всё-таки быть предельно откровенным – это хоть и не добавляет популярности, но в популизме точно не обвинят. Помните, что все на работу ходят прежде всего её делать, а потом, если время останется, то и подружить немножко; но, как правило, простых человеческих отношений должно хватать для качественного зарабатывания своего морального и материального вознаграждения.

– Ваш табель посещаемости будет отражать фактически отработанные вами часы и, соответственно, ваша зарплата – тоже.

Так вот скрупулезно расчищаю себе поле для грядущих «настоящих маневров» – формирования команды единомышленников и занятия реальным бизнесом. Схоже с подготовкой стен к покраске: зачистить, промыть, заклеить, залепить, натянуть, закрыть – всё это ковыряние часами длится; зато потом раз – и закатал всё валиком за двадцать минут! Но экономия на очистке и уборке последствий – невероятная.

Хорошо, если «балласт» напишет заявление на увольнение по собственному желанию. Но на тот случай, если придётся прибегнуть к непопулярным мерам – это Приложение 1.8, откройте его сейчас, пожалуйста, прочитайте; затем выговор по такому же типу, а в итоге дисциплинарное взыскание в виде увольнения, за которым автоматически той же датой следует кадровый формальный приказ на увольнение по статье – одной из приведенных там же в Приложении 1.3.

– Галина Степановна, я тут обнаружил намедни, что у нас на три миллиона переплаты налогов. Как и в какие сроки будем их возвращать?

– Это грозит комплексной проверкой.

– Логично. Я бы даже сказал не «грозит», а «предполагает» проверку. Можно сказать, бесплатный аудит, что в этом плохого? Вы, как я догадываюсь, специалист высокого уровня, давно работаете главным бухгалтером… только как получилось, что мы фактически заморозили больше трёх миллионов?

– Неверно спрогнозировали выручку.

– А к чему вообще было такими суммами перед налоговой светиться? По сто тысяч никак нельзя было переводить?

– Теоретически, можно было. Но, как говорится, заплати и спи спокойно.

– Вы посчитали, во сколько нам обойдётся ваш спокойный сон?

– В смысле? К нам претензий нет.

– Ещё б они были! Я о другом: вам знакома аксиома «деньги будущего периода всегда дороже нынешнего»? Если учесть, что эту «трёшку» мы сможем выудить назад, либо покрыть зачетами не раньше, чем через год, то какая её номинальная стоимость будет через этот период? Вот по моим дилетантским прикидкам, не менее трёх триста, в сегодняшних ценах. То есть мы оплачиваем ваш спокойный сон в течение ближайшего года суммой в размере трехсот тысяч рублей. Не многовато ли?

– Это… как бы сложившаяся практика…

– Вы вчера на работе появились только в пятнадцать-ноль-ноль.

– По роду должностных обязанностей я обязана бывать в банке.

– В каком банке вы вчера были в девять-ноль-ноль?

– Ну, в нашем…

– Я потрудился туда съездить в десять-пятнадцать, и меня информировали, что в присутствии наших сотрудников там нет необходимости – все коммуникации с банком сейчас проходят электронно. Вас там не было.

– Я согласовала своё отсутствие с директором, он был в курсе.

– Галина Степановна, к сожалению, этого утверждения недостаточно: с некоторых пор вы находитесь в непосредственном моём подчинении, вас ознакомили с этими изменениями в вашей должностной инструкции под личную подпись, и вы должны были поставить в известность о своих планах меня, а не своего мужа – по крайней мере, в отношении своих профессиональных рабочих планов. Понимаете разницу?

– Но он же – директор.

– И это замечательно! Но толку с того, что вы с ним согласовали? Это по сути тоже самое, как если бы вы позвонили президенту холдинга и сообщили о своем невыходе на работу – вам же не пришла в голову такая идея? А почему она не пришла в голову? Конечно, потому что это не его проблема – ваш выход или невыход, как и не проблема системного администратора чукотского филиала, как и не проблема директора нашего филиала: вам же разъяснили, что впредь все вопросы вы решаете со мной. Верно? Поэтому это моя проблема, и я её решаю, вместе с вами.

– Вы перегибаете уже.

– Ничуть. Всё в рамках закона и вашей должностной инструкции. Потрудитесь написать объяснительную по факту своего прогула.

– С какой стати – прогула?

– Отсутствие на рабочем месте без уважительной причины четыре часа и дольше – это прогул, за который увольняют.

– Вы ж меня не посмеете уволить?!

– Нет, конечно. Это сделает ваш муж. Он же директор, как вы справедливо заметили. Если вам не интересен вариант «по собственному желанию», то могу предложить именно такую альтернативу.

Как правило, альтернатива, похожая на ту, что в Приложении 1.9, вводит «рыльца в пуху» в лёгкий шок. Возможна даже ситуация, когда набедокуривший сотрудник звонит своему знакомому юристу и просит его приехать, «чтобы разобраться тут». Важно понимать, что никаких посторонних лиц в офисе вы терпеть не обязаны, тем более защитников ваших сотрудников – у вас просто нет предмета для общения с ними: представьте, если все подчиненные начнут говорить со своими руководителями через адвокатов, вот клоунада-то настанет! Все прения с адвокатами могут быть только в суде, поэтому вы вправе предложить всем «лишним» юристам освободить помещение офиса компании, либо смело вызывать наряд полиции для ограждения вас от хулиганствующих элементов. Как правило, при таком раскладе адвокат просит копии документов, на что очень рекомендую вам ответить: «Пожалуйста, сделайте письменный запрос, и мы непременно вышлем вам все допустимые в данной ситуации копии документов, в установленные законодательством сроки».

Но, конечно же, какой-никакой мир всегда лучше даже очень перспективной для вас судебной «разборки».

5) по единым стандартам

Когда персонал профессионально более или менее отвечает поставленным задачам (в вашем представлении), и вы надеетесь на долгосрочное и плодотворное сотрудничество с каждым сотрудником, то пора приступать к формированию единой системы управленческого взаимодействия и коммуникаций.

Как любая система, наша также предполагает единые общие законы, принципы и стандарты, в соответствии с которыми все задействованные в административных и коммерческих процессах работники станут двигаться в заданном ритме, т.е. по определенным датам предоставлять личные планы и персональные отчеты, участвовать в конкретные дни недели в функциональных совещаниях и установочных собраниях, при этом подчиняться принятым для всех одним и тем же правилам и оперировать одними и теми же терминами.

В малом бизнесе планы и отчеты составляются, как правило, больше в управленческих целях: цифры и результаты несложно вывести на монитор компьютера, но вот заставить исполнителя или руководителя среднего или линейного уровня ещё раз взглянуть на собственную работу с критической позиции никогда не вредно – это только приучает к ответственности и профессиональной дисциплине, учит думать в рамках принятой тактики. Если в «конторе» уже действует система отчетности по установочным SMART-задачам, по принципам отражения KPI, то зарплата сотрудникам начисляется, исходя из конкретных результатов и показателей собственной деятельности. Но тогда это уже не «контора» – это уже «фирма». Мы же здесь коснемся неких азов, без которых и фирма долго, а, главное, стабильно успешно существовать не сможет, в современном-то мире мгновенного обмена информацией и эффективного распоряжения ею.

Правила внутреннего трудового распорядка – это обязательный документ, регламент, закрепляющий дисциплинарные основы работы всех и каждого в любой организации. Шаблоны его настолько широко распространены везде и повсюду, что нет смысла подробно на нем останавливаться. Но что его отличает от Кодекса деловой этики?

Если сравнить Уголовный кодекс и Библию в разрезе «что первично, а что вторично», то легко прийти к выводу, что, если следовать прописным истинам последней, то никогда не возникнет проблем с первым. Также и здесь: если вы понимаете и признаете простые и доступные всем постулаты деловой этики, то положения Правил вам не в тягость. В Приложении 1.10 приведены некоторые выдержки из такого кодекса – хотелось бы напомнить, что смысл и польза от всего будут иметь место только тогда, когда все шаблоны и образцы переработаны в соответствии с конкретной организацией или предприятием, его целями и задачами, собственной миссией и видением.

Когда сотрудники вооружились знаниями о том, куда и к чему все двигаются, помимо личных доходов, закономерно всплывает вопрос – а как отличиться от остальных и, постаравшись, заработать больше? При существовании схемы «с барского плеча», культивируемой директором определенного толка, рождается отчуждение внутри коллектива – непрозрачность принципов поощрения неизбежно приводит к демотивации самых изначально замотивированных, казалось бы, людей; как следствие – низкие показатели, отсутствие интереса, обиды, склоки, высокая текучесть кадров. Единая система предоставляет равные стартовые возможности для всех (Приложение 1.11).

После принятия и доведения до всего персонала этих важных для них и для вас документов вы почувствуете, что напряженность в коллективе, вызванная перспективой грядущих перемен и рядом имевших место за последний месяц увольнений, разряжается: лица светлеют и весна приходит на каждое рабочее место. За исключением, может быть, тех, кто до конца не осознал, нужно ли ему двигаться вперед вместе со всеми, или всё-таки запрятать под хмурым наклоном головы свой негатив и упорно обводить ваше местное «погоняло» в траурную рамку. Ну, придёт и их черед – либо просветление, либо в анналы… истории компании. Уберите из своего кабинета кожаный диван (зачем он вам, если разобраться-то?) и поставьте его в общий холл: народ посидит после обеда, расслабится; для вас мелочь, а людям будет приятно. Хмурых станет меньше, уверяю.

Момент стимулирования также имеет и нематериальную сторону, и следует иметь ввиду, что она важна фактически для всех, с разницей лишь в личных приоритетах. Что такое нематериальное стимулирование? В чистом виде это:

– публичная похвала руководства, устная и письменная, за то или иное достижение работника. Дипломы, грамоты, поздравительные и благодарственные письма. Отсутствие похвалы в ситуации, когда она должна была состояться по контексту – сильный демотивирующий фактор;

– предоставление организационных ресурсов для неформального заочного общения сотрудников: через внутренние сетевые ресурсы – например, чаты;

– дополнительные выходные (скажем, следующий после дня рождения, если он рабочий по календарю, или т.н. «день хозяюшки» раз в квартал, или «день умелых ручек» для мужчин);

– улучшение бытовых условий на работе (столовая, тренажеры, душевые, бассейн, комнаты психологической релаксации, профессиональная библиотека и т.д.);

– чай, кофе, молоко.

Резко высказанная конструктивная критика наедине своему подчиненному – это тоже сюда относится. Но только наедине, и только собственному подчиненному.

В «нечистом» виде так называемый «соцпакет» – это условно-нематериальное стимулирование, т.е. когда денежный обмен происходит, минуя карман и руки работника – залог того, что выделенные средства пойдут исключительно во благо сотрудника в немонетарном виде. Он может включать в себя:

– дополнительное медицинское страхование (ДМС) различных типов, вплоть до стоматологических услуг;

– абонемент на фитнес;

– льготное кредитование; льготная продажа продукции компании;

– оплата проезда к месту проведения отпуска, ограниченная или полная (в географическом разрезе, в составе семьи или просто по сумме);

– обеспечение доставки к месту работы;

– предоставление корпоративного автомобиля, карты сотовой связи, спецодежды и средств индивидуальной защиты, служебного жилья для долгосрочно-командированных или компенсация этих (очевидных) затрат сотрудника, включая топливо для авто;

– организация детских обучающих групп – детских садов, яслей, факультативных курсов, летних детских оздоровительных лагерей;

– предоставление ресурсов для неформального очного общения в рамках фирмы: совместные праздники, выездные тренинги и семинары;

– подарки к праздникам…

Соцпакет требует поддержания и обновления, он не может быть статичен, иначе перестает быть мотивационным инструментом и постепенно утрачивает свою привлекательность и воспринимается как должное. Периодичность его мониторинга и обновления зависит от изменений в структуре организации, стратегических целей и текучести персонала в каждый конкретный этап развития бизнеса.

Предоставление такого соцпакета в каком-либо наборе (размере) может носить выборочный структурированный характер, т.е. зависит от квалификации работника, его положении в компании и стажа.

Одно из офисных определений таким бенефициям – «босяцкий подгон». Ну, босяцкий – не босяцкий, а это всё-таки дополнительные издержки на персонал, в виде определенных финансовых инвестиций в сотрудников, зачастую долгосрочных и достаточно ощутимых. Все внедряемые «подгоны» должны также иметь четкий и прозрачный, зафиксированный в соответствующем положении, механизм реализации – кто, как, чем и когда может пользоваться. Пример – в Приложении 1.12.

Однако человеческое, а, главное, современное отношение к сотрудникам вовсе не означает, что в остальном всё останется, как прежде – отнюдь: для действенного обеспечения интересов собственников бизнеса нам, во-первых, необходимо обязать своих людей не болтать лишнего (Приложение 1.13) и помнить о том, от чего принято у нас не зарекаться (Приложение 1.14) – хотя действующее законодательство и приводит перечень, с кем конкретно обычно заключается договор о полной материальной ответственности, тем не менее, желательно подписывать договор со всеми работниками, поскольку оно, наше законодательство, не учитывает, что в индивидуальное пользование и эксплуатацию сотрудникам в настоящее время выделяются зачастую и такие дорогостоящие основные средства, как персональные компьютеры, переносные лэптопы, средства персональной мобильной связи, смартфоны и коммуникаторы. Человек распишется в получение гаджета, но его подпись в получении будет стоить очень немного, если он по договору не принял условия, в соответствии с которыми несет ответственность за сохранность полученной во временное пользование техники или инструмента, и не подтвердил своего согласился на возмещение убытков в случае порчи или, упаси бог, утраты балансового имущества.

Выстраивая систему внутренних коммуникаций, мы не можем не обратить внимание на разношерстность как профессиональной подготовки, так и личных деловых качеств ключевых сотрудников – тех, кого в перспективе мы видим руководителями. Для приведения оных к общему пониманию базовых принципов менеджмента я организую соответствующий тренинг – либо сам, если позволяет время и преподавательский набор собственных умений и навыков, либо через наемного бизнес-тренера. Краткий формуляр для тренинга приведен в Приложении 1.15: если ваши люди освоят некоторые базисы управления, вам станет легче с ними общаться, да и им между собой тоже. Предполагается, однако же, что самый главный человек в «конторе» владеет указанными вопросами несколько лучше, чем его подчиненные.

Иначе какой смысл во всём действе?

Иллюстрация 3

ИЗУЧАЯ КРЕДЕНТАЛИИ

Я тебе, конечно, верю,

Разве могут быть сомненья?

Я и сам все это видел –

Это наш с тобой секрет!

Игорь Кохановский

Я ещё раз перелистал лежавшие передо мной на столе резюме претендентов на должность коммерческого директора. Этот человек призван был стать для Афиногена дополнительной правой рукой и опорой в продажах – моими глазами, ушами и зубами среди акул динамичного рынка. За последние несколько лет я пришёл к выводу, что в этой жизни, помимо дураков, координации взаимодействия и провинциальных дорог, появились ещё две глобальные проблемы: сделать правильный выбор и принять верное решение. И то, и другое несло в себе магическое определение дальнейшего развития событий.

– Карпов, Стерхова, Коломейчук… – пробормотал я, разбирая анкеты.

На каждой стояла галочка Елены, менеджера по персоналу, с рекомендациями. Тут же была пометка: «cred», что означало «есть рекомендательное письмо», от английского credentials – нововведение нашего зарубежного партнера Макфаккена Скотта. На прошлой неделе я уже со всеми кандидатами встречался и составил для себя мнение по каждому, и все трое представлялись вполне адекватными с точки зрения целей и задач, с индивидуальными наборами достоинств и недостатков. Вот если бы всех троих объединить в одного! Периодически все мы, смертные, сталкиваемся с проблемой окончательного определения финалиста, и я всегда предпочитал полагаться на интуицию, отметая все доводы логики и аналитических умозаключений, и, нужно сказать, редко ошибался.

Но сегодня моя интуиция прикорнула где-то на задворках подсознания. Как, впрочем, и вчера, и во вторник. Известный способ Менделеева и ряда других гениев – изобретение решения в состоянии легкой дремоты, провалился с храпом. Я намеренно вводил себя в состояние полусна, держа чайную ложечку наперевес в пальцах, кимарил по-тихой за столом перед компьютером, и, по замыслу, когда должен был совсем отключиться, ложечка за секунду до этого мгновения выскальзывает из пальцев на ламинат, и от звука её падения приходит полный бодрячок и вместе с ним – яркое прозрение. Но то ли я переусердствовал в медитации, то ли метод на мне не срабатывал де юре – да факто же мои очки на столе оказывались ровно за секунду до того, как подбородок соприкасался со столешницей, а проклятая ложечка оставалась упрямо стиснутой в крепко сжатом к тому времени кулаке. В другой же раз Ольга заглянула в мой кабинет раньше, чем даже очки соприкоснулись со столешницей, не говоря о ложечке, которую я заменил на столовую, и подбородке, который благоразумно подпёр предварительно локтем – заглянула с просьбой не храпеть, «а то клиенты недоумевают». А решения так и не было.

Преувеличиваю, конечно…

Лена рекомендует Карпова – в меру циничен, обаятелен, прагматик и с жестким системным подходом. Стерхова более опытна, но не совсем вписывается в психологическую концепцию внутренних отношений сложившегося коллектива – она представляется излишне сдержанной, с тонкой и категоричной складкой губ и немигающим взглядом. Коломейчук – креативный и жизнерадостный, демократичный и лояльный.

– Где ж мне одного взять, чтоб всех их вместе объединял, – ещё раз покачал я головой над бумагами.

Наконец, я снял телефонную трубку и, сверяясь с записями одного из резюме, набрал указанный там номер.

– Компания «Пересвет», здравствуйте, чем могу вам помочь?

– Добрый день. С кем могу я поговорить о Владимире Коломейчуке?

– Он здесь больше не работает, – ответил девичий голос, как мне показалось, со вздохом.

– Я об этом знаю. Я директор одного из дистрибьюторов в нашем городе. Дело в том, что Владимир Александрович обратился в нашу компанию с предложением своих профессиональных услуг, и я был бы рад получить от кого-либо из «Пересвета» рекомендации в отношении его. Насколько это реально?

Мне показалось, будто что-то хрустнуло на другом конце провода. Потом с ехидцей ответили:

– Да, собственно, вполне реально… Что вы хотите знать?