Магия роста малого бизнеса

Но я и представить себе тогда не мог, что на том же семинаре, должно быть, присутствовал и наш достойный товарищ по ремеслу Сеня Нолинярм. Или, по крайней мере, наши общие с ним преподаватели изучали свой предмет по одной авторской методике!

Бывают таксисты по призванию, бывают – в силу обстоятельств, Валера же – от рождения такой. Перед тем как выйти из машины, Вера его попросила:

– Если я через двадцать минут не появлюсь, то поднимись, пожалуйста, на третий этаж и загляни в тридцать седьмой кабинет. Так, на всякий случай, типа ошибся дверью. И я выйду. Договорились?

Он согласно кивнул: ходить за клиентами – обычное дело для таксиста. А за нашей Верой он, судя по проверенным данным из бухгалтерии, мог бы сходить и не только на третий этаж. Собственно, и не только он.

Она стала подниматься к цели по правой лестнице, тогда и не подозревая, что по левой её на один пролёт опережает Сеня, и только наверху уже успела заметить его спину в проёме заветной двери под табличкой «37» и уловить приветственную фразу Человека:

– Здравствуйте, господин Нолинярм, рад за вашу пунктуальность, проходите…

Вера, подозревая неотвратимое, с ужасом взглянула на часы и обнаружила, что опоздала почти на тридцать минут. Последствия могли обернуться катастрофой – она хорошо помнила мой принцип «Если первым взаимодействуешь не ты…», и спасителем человечества мог оказаться не ООО «Зелёный свет», а ЗАО «Нолик». Вера прикусила губу, нерешительно подошла к кабинету, и в этот момент её окликнули.

Однокурсница Саша Черепкова уже год стажировалась в районной администрации, а Вера и не знала! Переход на новую систему налогообложения, последние инструкции Центробанка и изменение ставки рефинансирования, свежая пассия начальника Управления по молодёжной политики, гламурный бутик на Гоголя – столько важной информации, и всё это, разумеется, за чашечкой зелёного чая с трофейной «Рафаэлкой» в местной бухгалтерии совершенно исказили её представления о цели её пребывания в этом здании, а заодно времени и пространстве.

Между тем таксист Валера, как истинный представитель своего бизнеса, через десять минут уже решил, что пролетели все двадцать, и бодро направился на третий этаж, отыскал там дверь с табличкой «37», предварительно ещё раз сверившись с записями в своём карманном ежедневнике вызовов, чтобы не осрамиться перед девушкой и, для порядку сердито стукнув в дверь, просунул внутрь свою голову. Там, где он ожидал увидеть высокую стройную шатенку с длинными локонами и блестящими лисьими глазами, стоял какой-то мужик, а другой восседал за столом, и оба ласково улыбались друг другу. Но Валера за свою карьеру привык ничему не удивляться, поэтому беззастенчиво выпалил первое, что пришло в голову, строго моргая на стоящего посетителя:

– Попались! Кто таков?

Тот явно растерялся: его глаза забегали по стенам и мебели и в итоге упёрлись в кресло, с которого он, по-видимому, только что поднялся. Там лежал конверт, который Валера трижды за последние полчаса флюорографировал.

– Нолинярм, – пробормотал мужик.

– Не ругайтесь: я же с вами по-человечески. Это ваше? – водитель кивнул на конверт и шире приоткрыл дверь, переступая порог.

Человек за столом продолжал молча улыбаться, совершенно по-идиотски, как показалось таксисту, при этом судорожно перебирая в пальцах какие-то канцелярские принадлежности – то ли скрепки, то ли резиночки для купюр.

Нолинярм с усилием сглотнул, спрятал руки за спину и почему-то громко ответил:

– Нет! Впервые вижу! Видимо, кто-то раньше оставил!

Валера знающе улыбнулся:

– Я догадываюсь, кто. А вы не в курсе? – он посмотрел на Человека за столом.

– Нет, нет, что вы, я даже не вижу отсюда, что там может быть! – заверил его хозяин скрепок и развёл руками. Впрочем, ему, видимо, было совершенно не интересно: он даже не предпринял попытку привстать и заглянуть за свой массивный стол.

– А, ну, в общем… тогда вы не возражаете..? Я знаю, что с этим делать.

– Да, да, конечно, конечно… – оба согласно закивали.

– А тут есть ещё какой-нибудь способ спуститься вниз? – уточнил Валера, засовывая пакет во внутренний карман.

– Да, тут две лестницы – левая и правая, – напряженно ответил Нолинярм.

– Тогда всё понятно! Ещё успею поймать на выходе!

– Да, поспешите, удачи вам!

– … в вашей нелёгкой работе!

Оба начали кланяться, как два японских болванчика, а Валера, одарив обоих знающим прищуренным взглядом, скрылся за дверью. «Вот чудо-гномики!» – усмехнулся он, сбегая вниз по лестнице. Он дошёл до парковки, огляделся по сторонам, но Веры нигде не было видно, и Валера достал свой мобильник.

– А! О! Да, уже бегу, ещё минутку подожди, плиз, спускаюсь! – она поспешно распрощалась с Сашей и решительно направилась из бухгалтерии к двери с табличкой «37». Ей даже показалось в какое-то мгновение, что на дальней лестнице мелькнуло растерянное лицо директора «Нолика», но мужчина так стремительно летел вниз, что она не могла бы с уверенность тогда сказать, что это был действительно он. Перед тем как постучать, она глубоко вздохнула.

– Да, да, входите! – услышала из-за двери.

Стоя перед окном, руки за спиной, Он с облегчением выдохнул:

– Здравствуйте, Верочка, вы не представляете, как я рад вас видеть! Боюсь только, что сейчас не совсем подходящее время…

– Я понимаю, что опоздала, но, видите ли…

– Нет-нет, не волнуйтесь, всё нормально. По предварительной информации, из очень конфиденциальных источников, вы понимаете… я уверен, что «Зелёный свет»…

Вера открыла сумочку и сунула в неё руку:

– Вы даже мне присесть не предложите?

– В этом нет никакой необходимости, уверяю вас! Всё решится в самом лучшем виде, не стоит даже и беспокоиться и, тем более… садиться, – он двумя широкими шагами преодолел расстояние, разделявшее их, и мягко, но решительно, стал подталкивать её назад к двери.

– Может, всё-таки, вы выслушаете мои аргументы… про бабушку, я имею ввиду, – совсем растерялась она.

– Не надо про бабушку, и про вашего спаниеля тоже… знаете ли, время такое… передавайте им обоим привет!

И Он бесцеремонно захлопнул дверь, оставив её стоять в коридоре.

– Вы не представляете, Афиноген Ильич, я была просто в шоке. Всё, блин, думаю, провалила тендер, уволят меня. Разревелась даже. Не помню, как до машины дошла, а там ещё Валерка сидит и протягивает мне наш конверт! Я глазам не поверила – можете себе представить!

Она положила передо мой на стол два запечатанных конверта – стандартные продолговатые почтовые атрибуты, примерно одинаковой припухлости, по виду и не определишь, который из них изначально был наш.

Что ж, деньги-то списаны: настала пора, видимо, заняться благотворительностью.

– Отдайте в бухгалтерию. Пусть оформят и передадут в какой-нибудь дом инвалидов в качестве добровольного пожертвования.

Тендер мы выиграли, конечно. У Веры лёгкая рука. Но я, признаться, и не сомневался в успехе: пересчитав в бухгалтерии содержимое обоих конвертов, выяснилось, где чей – у «Нолика» как раз одного такого знака в общей сумме и не хватало. Жульё, одним словом, никому доверять нельзя.

Но Бог – не фраер…

10) система мотивации

Все предпосылки для успешной работы предприятия, в принципе, созданы. Но чтобы вбить последний гвоздь в крышку, которой накроем болото, разброд и шатания – это предложить аргументированную систему мотивации персонала.

Нам часто встречаются в объявлениях о вакансиях в различных фирмах фраза в графе «Форма оплаты труда: оклад плюс бонус», но что это в реальности означает? По статистике, в 8 случаях из 10 – именно то, что я обнаружил в «СпецОдежде»: директор в конверте вручает сотруднику неведомо из чего рассчитанный гонорар, и человек обязан быть счастлив от эдакой щедрости. Увы – такое счастье уже в прошлом: в современном мире деловых отношений без абсолютно прозрачной и простой системы начисления премиального вознаграждения трудно рассчитывать на дополнительный драйв работника при выполнении им своих обязанностей. Поэтому:

прозрачный – чтобы все знали, что это «не с барского плеча» директора за некие «допуслуги» в качестве «соцпакета»;

простой – чтобы работник сам, в любое время дня и ночи, мог бы сопоставить свои текущие результаты с теми самыми «прозрачными» расценками, спрогнозировать свой бонус в конце месяца и рационально скорректировать свою текущую активность.

Это – дополнительный и очень эффективный стимул к самоотдаче людей, проверенный десятилетиями на всех континентах, и, хотя мы традиционно и склонны к тому, чтобы отличаться от всех и вся, экономические законы вкупе с базовыми людскими потребностями не обманешь.

На четвертый месяц пребывания в ботинках исполнительного директора «СпецОдежды», помнится, я провел тренинг с персоналом о том, что такое задачи в разрезе принципов «SMART», и как мы намереваемся определять результаты труда каждого, исходя из ключевых показателей результативности (KPI).

Если рассматривать персонал, прямо задействованный в реализации – тут всё достаточно просто: есть планы продаж, есть приоритетные направления по каналам сбыта и товарным группам на каждый предстоящий месяц, и, коррелируя планы стратегические с тактическими, мы определяем схему начисления бонусов «коммерсантам» и «сэйлам».

В случае же с сотрудниками, задействованными в ресурсном обеспечении продаж и обслуживании валового дохода, долю их участия на первый взгляд определить сложно, потому что нет явной привязки к натуральным доходам, несмотря на несомненную важность их работы: ну куда мы без бухгалтеров, кладовщиков, юристов и кадровиков? Поэтому есть смысл рассматривать их собственно профессиональную деятельность, в первую очередь, как основу и барометр качества выполняемой работы. При необходимости – выявить и внедрить нормативы по рабочим местам: сколько страниц договоров проштудировано, сколько килограмм груза поднято, сколько смайликов в социальных сетях проставлено… о-оо, а это может регулироваться системным администратором, в принципе – была бы поставлена соответствующая задача.

В Приложении 1.23 представлена попытка, – на мой взгляд, имеющая право на внедрение, – отразить заслуги бухгалтеров как бонусный результат работы, в качестве стройной системы. На основании такого образца можно подвести под определенный стандарт и работу менеджера по персоналу, и штатного юриста – в зависимости от конкретных условий труда и того объема, который имеет место быть в каждом отдельно взятом случае.

Мотивационную программу топ-менеджеров мы подробнее рассмотрим во второй части данного труда.

Пять месяцев пролетели, как все четыре. По ходу реструктуризации я всё ломал голову над тем, что ещё можно предложить, чтобы обеспечить уверенную и стабильную доходность предприятия. В теории я знал, что разгадка лежит в плоскости диверсификации бизнеса – внедрении относительного нового коммерческого направления, способного самостоятельно приносить доход, опираясь на существующие ресурсы фирмы. После долгих раздумий и наблюдений за участниками рынка я пришёл к выводу, что нашёл-таки решение.

Здесь я привожу его практически в неизменном виде – в качестве отдельного бизнес-проекта, который, возможно, решит в какой-то степени и ваши текущие проблемы: см. ниже «Часть 3».

Директор филиала, он же собственник местного бизнеса по реализации спецодежды и средств индивидуальной защиты, неоднозначно воспринял всю проделанную работу за последние полгода, равно как и не со всеми новыми членами своей преобразившейся команды готов был «пить горькую» – оно и слава богу! Ничего личного – только бизнес. Показатели по доходности выровнялись, дело вновь стало прибыльным, оставалось только поддерживать и развивать такой баланс сил при помощи грамотного и уверенного регулярного менеджмента. Если директору это будет интересно и в радость – значит, он разумный предприниматель, и всё сложится замечательно; если же что-либо опять даст сбой и показатели вернутся к прежнему отрицательному тренду, то, по всей видимости, собственники (управляющая компания) будут вынуждены пойти на радикальные перемены: либо выкупить долю локального собственника в бизнесе и установить на предприятии наёмный менеджмент, либо параллельно открыть на этой же территории собственное представительство и составить конкуренцию своему бывшему партнеру – чем это обернется несложно предугадать.

Следуя же диалектике развития предпринимательства, мы подошли к витку качественных и во многом стратегических изменений в компании: очередной этап роста, и задача уже – создание модели структурированного бизнеса.

Часть 2

СТРУКТУРИРОВАННЫЙ БИЗНЕС

1) 

предпосылки для углубленной реструктуризации

Когда новые проекты начинают тормозить, и у владельцев бизнеса (либо их доверенных представителей – непосредственных руководителей предприятий) снова не хватает ни рук, ни глаз, ни ушей, чтобы везде согласовывать, прочитывать и выслушивать, а ещё на подходе новые территориальные образования – филиалы и представительства, – то становится очевидным, что действующая до сей поры линейно-функциональная структура становится неэффективной, и необходимо усилить менеджмент на самом верху с тем, чтобы самим собственникам или генеральному директору освободиться от рутины и заняться стратегией.

Усиливать менеджмент «снизу», на уровне руководителей отделов, бессмысленно: там одна дорога – вширь по горизонтали, а это не решит проблему принятия качественных управленческих решений.

«Усилить менеджмент наверху» означает, что все четыре значимых вектора «розы ветров менеджмента» (Приложение 1.1) должны преобразиться в более ответственно-значимые структуры и координироваться профессиональными топ-менеджерами, со значительным опытом управления в каждом из возглавляемых ими функциональных направлениях. Распределение нагрузки по видам ведущей деятельности тоже, соответственно, изменится (Приложение 2.1).

В этой части мы покинем бизнес спецодежды, и для наглядности перейдем к не менее сложному рынку – дистрибьюции моторных масел в сегментах «бизнес для бизнеса» (В2В) и «бизнес для клиента» (В2С).

При расширении видов деятельности растут и трудозатраты, и принимаются всё новые и новые сотрудники: каждый что-то делает, суетится, приносит какой-то результат и даже, вероятно, пользу… Чтобы не потеряться в этой постоянно бурлящей массе идей и профессиональной активности, наилучший способ сохранить всё под единым контролем – это максимально формализовать бизнес-процессы, т.е. снабдить их подробным технологическим описанием и закрепить в качестве локального нормативного акта, своего рода закона, на предприятии, знакомя с ним всех вновь принимаемых сотрудников в обязательном порядке, под роспись.

Опыт показывает, что наиболее востребованными документами в компании, регламентирующими её повседневную деятельность, являются:

– Положение об организационной структуре;

– Стандарт разработки, изложения и оформления "Положения о структурном подразделении и должностных инструкций работников";

– Положение о кадровой политике;

– Кодекс деловой этики компании;

– Правила внутреннего трудового распорядка;

– Штатное расписание;

– Положения о структурных подразделениях;

– Должностные инструкции;

– Положение о премировании работников;

– Порядок организации внутреннего документооборота;

– Положение о командировках;

– Положение о проектном управлении;

– Регламент организации принятия и контроля за исполнением управленческих решений;

– Методические рекомендации для отделов сбыта;

– Порядок проведения маркетинговых акций и рекламных кампаний;

– Порядок ведения и предоставления отчетности;

– Положение о представительских расходах;

– Порядок заключения договоров;

– Инструкция по охране труда и технике безопасности;

– Положение об учетной политике;

– Положение об оплате труда;

– График отпусков;

– Порядок проведения внеплановых инвентаризаций товаро-материальных ценностей.

В компании-дистрибьюторе одного из популярных брендов моторных масел, куда меня на этот раз пригласили возглавить административную работу, практически ничего из перечисленного выше в наличии не было. Как и не было до некоторых пор более десятка филиалов по всей стране. Более того, все директора обособленных подразделений – тоже до некоторого момента – привыкли подчиняться и прислушиваться только к мнению генерального директора. Ему же подчинялись и подразделения головного офиса – отделы рекламы, маркетинга, сбыта и бухгалтерия. Был заместитель, курировавший складское хозяйство, и ещё один, отвечавший за юриспруденцию, включая управление персоналом. Сам генеральный – он же единоличный собственник – постоянно в контакте с производителем моторных масел, иноземцем, по вопросам поставок, продвижения, распределения и т.д. и т.п. – в непрекращающихся переговорах и сопутствующих неформальных мероприятиях (ну, а как же? – не без этого). Но кто-то ещё должен был рулить и компанией, при его-то постоянном отсутствии. Несколько поразмыслив, я решил, что «роза ветров» в данном конкретном случае станет основой для топ-менеджмента (Приложение 2.2).

– Нам необходимо создать систему управления, которая бы работала независимо от того, есть ли человек на месте, или его нет, – напутствовал он.

– Создадим, – заверял я.

– Для этого, как мне кажется, нужно внедрить ряд базовых правил.

– Внедрим.

– Разработать под нашу компанию, а не скачать с сетевых ресурсов.

– Разработаем.

– И предоставить мне работоспособную структуру всех подразделений.

– Предоставим.

– Что нужно для всего перечисленного?

– Для начала, провести ревизию всего организационно-административного комплекса: понять, что есть де факто и сопоставить с новыми целями, отсюда станет понятно – либо ломать наполовину, либо просто сделать надстройку. Затем уже начинать ваять из того, что есть, с привлечением работающих руководителей к творческому процессу: каждый начальник должен быть способен изложить письменно то, чем занимается он и его подчиненные в составе целого подразделения; а придать вид его «сочинению» нормативно-правового акта – это уже дело второе.

Как обычно, начинаем рисовать макет фирмы, чтобы уразуметь в полной степени, что и где будет держаться и чем за счет чего двигать – обычный скелет, на который нарастим затем мышцы (Приложение 2.3).

После аналитических изысканий и сопоставлений я решил не осложнять структуру штабными и бригадными надстройками, а выбрать наиболее экономичную и эффективную с точки зрения обслуживания продаж в рамках филиальной сети – матричную (Приложение 2.4). Чтобы придать ей статус рабочего закона, обязательного для сведения и исполнения всеми сотрудниками компании, было подготовлено соответствующее Положение, введенное в действие приказом генерального директора (Приложение 2.5).

Отправная точка реструктуризации управления бизнесом состоялась. Однако в уме я всегда держу одну важную деталь: совмещение собственником своего статуса владельца и главного менеджера (генерального директора) по сути – несовместимо, и это никак не связано ни с опытом, ни с умом человека, ни с уровнем его профессиональной подготовки на деловом поприще. Истоки в менталитете, помимо целей каждой из позиций: собственник – это антрепренер в самом креативном значении этого термина, он призван генерировать идеи и вдохновлять ими соратников и единомышленников, видеть «в года» наперед, быть на пике инноваций и развития. Генеральный же директор – это менеджер, организатор и административный оформитель идей собственника дела, основной контролер процессов и надзиратель за ресурсами компании. Материализатор. Если оба совмещены в одном физическом лице и теле, то нетрудно спрогнозировать стратегический потенциал такого доктора Джекила / мистера Хайда. Поэтому, для общего блага, желательно весьма тактично давать понять боссу, что не барское это дело – цифры в уме переумножать да в столбик их складывать – каждому своё, как говаривал старик Ницше. А чтобы вас не заподозрили в стремлении подсидеть Самого Главного, тут же предлагаем резюме достойных кандидатов: от греха, как говорится!

Для закрепления уверенности босса в праведности дел его и в необходимости высвобождения времени для стратегического планирования, я также предлагаю разработанный регламент делегирования и распределения полномочий среди топ-менеджеров фирмы (Приложение 2.11).

Иллюстрация 5

ВЕСЁЛЫЙ ГНОМ

… И я там был, мёд-пиво пил, по усам текло…

(Из финала русских народных сказок)

Я почувствовал пронизывающий холод. Попробовал натянуть повыше, к подбородку, куцее бюджетное одеяльце, но тогда ноги, даже прижатые пятками к собственной драгоценной заднице, оказывались обделенными государственной заботой. Открывать глаза не хотелось – в голове так колотило, что, казалось, если разлепить ресницы, то невидимый молоток в одночасье размозжит глазные яблоки, и чем тогда Афиноген станет читать недавно подписанный акционерами регламент премирования директора «Зелёного света»? Я попробовал повернуться на другой бок, и подо мной скрипнули металлические пружины, а к головной молотильне добавился ещё и скрежещущий голос, требовавший адвоката. Зачем мне адвокат, господи, и почему так холодно?

Во рту было ужасно мерзко, липко и сухо. Я решил всё-таки приподняться и пошарить вокруг руками – нет ли ещё чего-нибудь потеплее рядом. Странно, но кровать была действительно самой что ни на есть железной, а, значит, не моей.

– Хде я? Хто я? – скорее выдохнул, чем пробормотал я потрескавшимися губами и, наконец, открыл глаза.

Тусклый свет от одинокой лампочки. Лампочка в мутном стеклянном абажуре. Абажур в клетке. Клетка на потолке. Потолок был когда-то белым. А стены зелёные и шевелятся. Очень зелёные стены – кто догадался покрасить стены зелёным?

– Я требую адвоката! Вы не имеете… не имеете… права! Верните мой телефон – у меня есть закон… на один телеф… телеф…фонный звонок!

Бум! Бум! Бум! По прочному материалу. По стальной двери.

Вот ё-о-о! Это не я говорил и не я стучал – кто-то слева. Мои глаза плавно перекочевали в нужном направлении и упёрлись взглядом в темное пальто с головой и на ногах, которое стояло, пошатываясь, пуговицами к двери, опёршись на неё обеими рукавами. Из них высовывались руки. Периодически пальто отрывало один рукав и с оттяжкой колотило своей ладонью по стальной обшивке. Я передвинул свои глазные яблоки вправо и обнаружил ещё несколько весьма железных коек, с натянутыми горизонтально пружинками. «Пионерский лагерь, что ли?»,– пронеслось в голове.

– Эй, пальто, это мы где? – проскрежетал я.

Пальто неторопливо показало мне свои пуговицы – две из них отсутствовали – и визгливо ответило на мой вопрос удивительно удачно подобранной рифмой. Но я не поверил:

– Не может быть, – и снова упал на подушку, скрестив на груди руки.

Это же я, Афиноген! Сегодня… сегодня? Ну да, сегодня… или вчера… я был на дне рождения босса. Его день рождения таинственным образом совпадал с днём рождения всей его корпорации, без расставленных акцентов по приоритетности, и фактически являлся транснациональным празднеством – приглашенных сотрудников набралось человек сто, наверно, от Камчатки до Калининграда и от Мурманска до Тель-Авива. И теперь я лежу где-то в глухом подвале Подмосковья, без окон, на пионерской койке, куда, помню, нас вывезли по Щелковскому шоссе. Нет, вывезли нас всё-таки не в подвал, а на одну из многочисленных закрытых площадок для корпоративных мероприятий, где-то за Балашихой. Тогда причем здесь этот карцер? И это пальто, в котором болтался, по-видимому, какой-то незнакомый рифмоплёт, требующий себе адвоката.

– Пдскжите, пжалста, а мне адвокат тоже нужен? – попробовал резюмировать я свои первые ощущения.

Поэт в пальто без двух верхних пуговиц обернулся, и я почувствовал лёгкий дискомфорт от его пристального взгляда. Впрочем, дискомфорт я ещё раньше уже начал ощущать от всей этой ситуации. Взгляд, однако, оказался не то чтобы пристальным – он просто требовал фокусировки на мне. Я ответил тем же, привстав немного на койке, и навёл резкость.

Где-то я его раньше видел, причем не так давно.

– Тебе? – уточнил он, мотнув головой. – Хочешь, я буду твоим адвокатом?

И он с удвоенной энергией, не дождавшись моего формального согласия, заколотил в стальную дверь:

– Эй, лю-ю-ди-и! Человеку к адвокату срочно надо! А то прям в штаны… от «Армани», нафиг.

События последних часов начали медленно всплывать в моей памяти, только почему-то в обратной хронологии: вот мы с ним сидим на засаленной скамейке в каком-то пропахшем разностями человеческого бытия помещении и мило общаемся с капитаном; вот едем в полицейском «бобике» на самом почетном заднем сиденье, бочком; а вот идём по дороге, обнявшись и горланя «Кабриолет» Резника. А кабриолет тут как тут, но без Резника. «Подвезти?» – спрашивают, мы и согласились. Перед этим была бутылка шампанского прямо из горла на двоих, тоже по дороге – пенится и стреляет пузырьками в нос, зараза. До этого стрелял фейерверк. Ещё раньше были чинно накрытые столы.