Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет

Глава 1. Стратегическое планирование: определение потолка возможностей компании на следующие 10 лет

Представим, что вы только сегодня приехали из провинции Юньнань в Шанхай и увидели на улице объявление о том, что некая коммерческая площадь сдается в аренду. Вы решили вложить миллион юаней и открыть юнаньскую закусочную, специализирующуюся на супе с рисовой лапшой. Нужна ли такому маленькому бизнесу стратегия? Типичный ответ на этот вопрос: да, нужна. Однако если мы пойдем дальше и спросим, почему компании нужна стратегия и в чем разница между компаниями со стратегией и без нее, я уверен, что большинство людей не смогут дать четкий ответ.

Чтобы справиться с этой задачей, обратимся к определению термина «стратегия». Это слово изначально относилось к военному делу. В связи с этим многие понимают стратегию в очень широком смысле, полагая, что она необходима только крупным предприятиям. На самом деле любая компания, независимо от ее размера, должна задумываться о стратегии. Для компании стратегия в первую очередь заключается в определении направления и установлении границ: что делать и чего не делать.

Слово «стратегия» в китайском языке состоит из двух иероглифов: 战略 (zhànlüè). Первый иероглиф 战 (zhàn), который переводится как «война» или «борьба», состоит из двух элементов, правый 占 означает захват, а левый 戈 – оружие, бой. Иными словами, первый иероглиф в слове «стратегия» подразумевает захват командной высоты через сражение. Этот иероглиф в первую очередь относится к вопросу «Что делать?». Кроме того, он напоминает, что необходимо решить следующий стандартный вопрос: какую именно высоту вы хотите взять? Получается, что первый иероглиф в слове «стратегия» отвечает за будущее вашей компании.

Что же означает второй иероглиф 略 (lüè)? Его можно трактовать как «упрощение», «опущение» или «сокращение». Иначе говоря, иероглиф 略 (lüè) как раз отвечает на вопрос «Что делать?». По нашим наблюдениям, сегодня большинство малых и средних предприятий терпят неудачи именно из-за отсутствия 略 (lüè) – умения упрощать, так как не имеют четкого представления о границах и делают слишком много лишнего.

Представим, что ваша юньнаньская закусочная с супом и рисовой лапшой наконец открылась после регистрации компании, ремонта, найма поваров, закупки продуктов и прочей подготовки. Но вскоре вы обнаруживаете, что ваш бизнес идет не так хорошо, как вы ожидали, и что жители Шанхая не очень любят юньнаньский суп с рисовой лапшой. Перед вами встает вопрос: как разрешить эту проблему? После долгих наблюдений вы замечаете, что в соседней лапшичной дела идут неплохо. И тогда вы добавляете в меню жареную лапшу. Ваша закусочная, как и многие малые и средние предприятия, не осознает границ своего бизнеса и путается в логике. Как и они, вы готовы на все, лишь бы выжить. И вот уже, кроме лапши, вы продаете полоски из теста ютяо, пельмени, вонтоны…

Но в итоге таким алчным подходом вы можете причинить вред самому себе. Не задумываясь о будущем, вы беретесь за все, полагая, что максимально удовлетворяете потребности разных клиентов. Но в долгосрочной перспективе такая стратегия обречена на провал, потому что клиентов интересует не количество, а качество. Рассмотрим этот вопрос с точки зрения потребителя. Кто олицетворяет качество? Лидер отрасли. Проще говоря, клиенты покупают лучшее.

Конкуренция в бизнесе по своей сути похожа на Олимпийские игры, где каждый предприниматель – спортсмен. Финальный расклад зависит от того, кто сможет завоевать золотую медаль в своей профессиональной области. Когда вы посмотрите на ведение бизнеса, помня о его конечной цели, вы обнаружите, что главное в итоге – быть первым. Совсем неважно, чем вы торгуете, – супом с рисовой лапшой или пельменями, – смысл в том, чтобы победить в своей области, завоевать золотую медаль. Потому что исход конкурентной борьбы зависит от того, кто станет первым.

Если вы занимаетесь производством и продажей юньнаньского супа, то ваша первостепенная задача – сделать вашу продукцию номером один. Если ваш бизнес выйдет за пределы производства и продажи супа и вы вдобавок займетесь жареной лапшой, то компания будет, скорее всего, обречена. На первый взгляд расширение границ бизнеса может увеличить доход, но у ваших клиентов уже сформировался ваш образ как закусочной с юньнаньским супом. Даже если вы начнете продавать лапшу, то успех будет временным. Вначале возможно оживление, вызванное самыми преданными клиентами. Но в конечном счете вы не сможете конкурировать с заведениями, специализирующимися только на лапше.

В качестве примера приведу свою компанию. После того как Action Education вышла на IPO, нам часто звонили друзья и спрашивали: «Мы тоже работаем в сфере образования, слышали, что вы вышли на рынок “голубых фишек”, можем ли мы с вами сотрудничать?» Наш ответ всегда был одинаковым: «Нет!» Потому что Action Education специализируется на образовании предпринимателей и мы не занимаемся ничем вне этой области, по крайней мере не планируем в ближайшие 10 лет.

Всем известно, что каждый должен заниматься своим делом. Так почему же 99 % людей не следуют этому принципу? Потому что человек по своей натуре склонен к многообразию и жаждет всего и сразу. В мире бизнеса ни рынок, ни управление промышленно-торговой администрации не ограничивают вас, вы вольны в своих действиях. Но первое, что убивает любой бизнес, – это собственная жадность и неспособность выстроить границы. Крупнейшая ошибка любой компании – ненужные действия. Как только вы свернули не в ту сторону, вам придется вернуться и попытаться начать заново, что приведет к огромным потерям как времени, так и ресурсов. От этого увеличиваются затраты, а производительность падает.

Значит, компании должны научиться идти на компромисс, выбирать что-то одно из большого множества и через стратегию преодолевать жадность. Предприниматели должны четко представлять границы своего бизнеса: что им делать, а чего не делать. Это похоже на ситуацию, когда человек видит перед собой двух упитанных, крупных кроликов и хочет поймать обоих. Но он забывает, что охотников вокруг в избытке, конкуренция серьезная и поймать хотя бы одного кролика уже непросто. Если же вы задумали поймать обоих, то вам придется поделить ресурсы пополам, а значит, их уже не хватит, чтобы угнаться и за одним кроликом. Поэтому стратегия должна предусматривать, что делать, а от чего отказываться.

Один из типичных примеров – кейс нашего слушателя-предпринимателя. Он владел семенной компанией в провинции Сычуань. До 2015 года компания занималась семенами самых разных культур – от арахиса, рапса и пшеницы до кукурузы, риса и прочего, охватывая практически все виды сельскохозяйственной продукции. В итоге топ-менеджеры обнаружили, что, несмотря на разнообразие товаров, оборот компании был невысоким, а объем работы, напротив, значительным. Из-за широкого ассортимента продукции часто возникали проблемы с качеством. После наших занятий владелец решил применить стратегию сокращения, и его компания сосредоточилась исключительно на рисовых семенах, причем только на двух-трех лучших сортах. С тех пор его бизнес каждый год удваивает свои показатели. На каждом потоке курса можно услышать подобные истории.

Настоящий предприниматель должен понимать границы своего бизнеса, уметь делать выбор и знать, что можно, а чего нельзя. Если компания не справляется с выстраиванием границ, в будущем она не сможет эффективно бороться с конкурентами. Настоящие стратеги способны сохранять абсолютное самообладание перед внешними препятствиями. Они должны быть решительными и сосредоточенными, настолько, чтобы посвятить всю свою жизнь одному делу и бороться за его успех до конца, невзирая на любые трудности и отвлекающие факторы.

Итак, большинство малых и средних компаний погибают из-за отсутствия границ. Как известно, вещи имеют свою иерархию, а дела – свою очередность. Так что же важнее – борьба или выстраивание границ? Я раньше считал, что второе важнее, чем первое. Но, получше обдумав этот вопрос, я пришел к выводу, что мой ответ неверен. На самом деле борьба важнее границ, так как без нее любое выстраивание границ может навредить бизнесу.

Почему? Потому что борьба определяет направление и цель. Когда цель борьбы неочевидна или неамбициозна, очень сложно сохранять верность своим первоначальным намерениям. Сложно придерживаться выбранного курса, сталкиваясь с препятствиями. В такие моменты проявляется человеческая жадность и стремление к выгоде, желание избежать ущерба. Все это может побудить вас переступить черту и начать искать короткие пути, например сменить курс, чтобы решить проблемы. Но именно такие короткие пути – это ловушки, которые в итоге погубят ваш бизнес.

На первый взгляд кажется, что 99 % малых и средних бизнесов закрываются из-за отсутствия границ, на самом деле суть проблемы в отсутствии борьбы. Неправильное выстраивание границ – это лишь внешняя сторона проблемы, но вот недостаточно продуманная борьба – корень всех бед. Именно из-за того, что предприниматели не продумывают и не ведут эффективную борьбу, предприятия становятся уязвимыми в процессе выстраивания границ, а это, в свою очередь, приводит к гибели.

Так что же такое стратегия? В общем, стратегия – это путь от точки А к точке Б. Стратегическое планирование заключается в определении точки Б – будущего компании. На сколько лет вперед необходимо распланировать это будущее? Чем дальше, тем лучше. По сути, точка Б отражает убеждения предпринимателя и его видение. Точка Б – это долгосрочная цель, это облик бизнеса через 10, 50, а может быть, и через 100 лет. То есть стратегия – это вера руководителя в свой бизнес, которая определяет судьбу всей компании и всех ее сотрудников.

Точка Б – это стартовая позиция при управлении бизнесом. Это направление, в котором компания последовательно развивается, в которое вкладывает свои ресурсы. Поэтому представлять эту точку нужно ясно. Если она не определена точно, то в сложных ситуациях вы будете вынуждены переориентироваться. Это может привести к следующей ситуации: изначально вы занимались юньнаньским супом с рисовой лапшой, но из-за того, что вы не видели перед собой путеводную точку Б, вас бросало из стороны в сторону, и в итоге вы просто ходили по кругу, не добившись ни в чем успеха. Как только это началось, ваш бизнес тут же стал терпеть убытки. Потому что человеческие, материальные и финансовые ресурсы, а также фокус внимания компании не были сконцентрированы на основном продукте, а вместо этого распылялись на множество других задумок. В итоге это привело к лишним затратам и высоким издержкам, но все продукты оказались неконкурентоспособными. Как такой бизнес мог бы выжить?

На самом деле, когда дела идут неважно, не следует бросаться из одной крайности в другую. В первую очередь стоит задуматься над ценностью, которую вы приносите клиентам: каково качество предлагаемого вами супа с рисовой лапшой? насколько вы инновационны? достаточно ли высока ваша значимость для потребителей? Компании необходимо сосредоточиться на увеличении пользовательской ценности, а не пытаться изменить ключевые ценности компании. Иначе вы совершите крупную ошибку.

По сути, борьба – это основа для выстраивания границ. Только те предприниматели, которые рассматривают битву в качестве ориентира, поймут, как верно выстраивать границы. Другими словами, без борьбы это сделать невозможно. Как говорил Лао-цзы, «дао (путь) рождает одно, одно, в свою очередь, рождает два…». В нашем случае борьба – это первое, а выстраивание границ – рожденное первым второе.

Когда конечные цели борьбы неясны, а к этому добавляется понятная человеческая жажда сиюминутной выгоды, от которой фокус смещается на возможности, то все это может навредить компании, не выстроившей границы. В то же время, если основные задачи борьбы несерьезны и легко решаемы, компания может часто менять курс, из-за чего будет сложно определить границы. Только амбициозные долгосрочные цели и задачи могут мотивировать компанию до победного идти по намеченному пути, не отвлекаясь на другие варианты и возможности. Поэтому в рамках стратегического планирования борьба – это главное, а границы второстепенны. Первое – причина, второе – результат. Если компания плохо ведет борьбу, то и границы будут выстроены плохо.

Как следует разрабатывать стратегию? Исходя из многолетнего опыта, мы выработали очень эффективный подход, который включает в себя следующие шаги (см. рис. 1–1).

Рис. 1–1. Модель стратегического планирования

Первый шаг: постановка цели

Стратегия – это планирование будущего предприятия: как высоко вы хотите взлететь и как далеко вы хотите оказаться. Бизнес-стратегия должна быть амбициозной.

Почему? Потому что, по сути, стратегия – это стандарт, это распределение ресурсов. Стратегия не указывает вам, что делать в будущем, а говорит, что предпринять сегодня, чтобы в будущем вы стали тем, кем хотите быть. Предположим, вы владеете юньнаньской закусочной, специализирующейся на супе с рисовой лапшой, в одном из районов Шанхая, например в районе Сунцзян. Вы хотите, чтобы ваше первое заведение соответствовало уровню района, города, страны или мировому уровню? Если бы это была моя закусочная, я бы определенно выбрал последнее.

Почему? Поделюсь с вами одним секретом: нет никаких различий между игрой крупной и мелкой. На самом деле, независимо от того, выберете ли вы стать лидером или согласитесь на второе место, как только вы решите открыть юньнаньскую закусочную, вам все равно придется оформлять магазин, искать товары, закупать продукты, нанимать персонал, разрабатывать меню, привлекать клиентов, устанавливать цены, управлять и руководить… Все этапы ведения бизнеса остаются неизменными. Независимо от того, выбираете ли вы делать что-то масштабное или небольшое, суть бизнеса остается той же. Даже если вы просто индивидуальный предприниматель, логика бизнеса не меняется: вы все равно должны организовывать людей, финансы, сырье, производство, поставки и продажи… В итоге вы обнаружите, что при открытии лучшей в мире закусочной или маленькой забегаловки вам все равно придется пройти одни и те же этапы и потратить одинаковое количество времени. Но результаты будут сильно отличаться.

Почему выбор районного масштаба обязательно приведет к плохим результатам? У всего есть причина и следствие. И в таком случае вы не видите дальше своего носа, а ваша стратегическая цель недостаточно амбициозна. Многие предприниматели никогда не добиваются больших успехов из-за ограниченного кругозора. Древние люди говорили: «Если вы не планируете на вечность, вы не можете планировать на мгновение; если вы не планируете ситуацию целиком, вы не можете планировать ее часть». На самом деле, как только вы подниметесь выше, вы сразу начнете мыслить глобально и видеть всю картину; как только вы окажетесь выше, вы сможете придерживаться долгосрочных целей, потому что вам станет доступно то, чего другие не видят, и ваша точка зрения будет уникальна. Именно поэтому стратегия должна быть долгосрочной и амбициозной. Только когда точка Б находится высоко и далеко, предприниматели могут с первого взгляда увидеть общую картину. Первое, что должен сделать руководитель, – это расширить свои горизонты, начать мечтать по-крупному, найти великую миссию и упорно трудиться ради создания будущего с бесконечными возможностями.

По прогнозам экономистов, в ближайшие 10 лет Китай обязательно станет первой экономикой в мире. Это также означает, что в ближайшие 10 лет многие китайские компании станут мировыми лидерами в своих отраслях. Даже сегодня, если посмотреть вокруг, конкуренция во всех отраслях стала глобальной: кофе, бургеры, жареная курица, одежда… Во всех сферах нашей жизни (продукты питания, одежда, жилье, транспорт) наблюдается конкуренция на мировом уровне. Будучи предпринимателем, вы должны вникнуть в суть этой конкуренции: здесь клиентов совсем не интересует ваш цвет кожи, им важна лишь их собственная выгода. При выборе продукта логика потребителя очень проста: приобрести лучшее.