Werde besser!

Kompetenz

Viele Menschen glauben, ein starker Charakter könne einen Mangel an Kompetenz wettmachen. Das erinnert mich an Craig, einen ehemaligen Kollegen. Er war verlässlich und umgänglich. Niemand zweifelte an seiner Ehrlichkeit und Integrität. Er vergaß niemals einen Geburtstag, verhielt sich gegenüber allen rücksichtsvoll und merkte sich wichtige Ereignisse im Leben seiner Kunden. Für ihn stand der Mensch immer an erster Stelle.

Dann kam der Augenblick, als Craig und seine Kollegin Marta für denselben Kunden arbeiteten. Der Kunde wollte die Angebote unseres Unternehmens auch für ein weiteres, wesentlich größeres Projekt in Anspruch nehmen. Als Projektleiter kamen entweder Craig oder Marta infrage. Beide hatten einen guten Charakter. Doch Marta hatte deutlich mehr Zeit und Energie investiert, um ihre Kompetenz weiter auszubauen. Sie hatte verschiedene Weiterbildungskurse besucht und ihr betriebswirtschaftliches Wissen auf den neusten Stand gebracht. Außerdem hatte sie im Lauf der Jahre mehreren Top-Beratern über die Schulter geschaut. Es war für jeden offensichtlich, dass sie sich in einem kontinuierlichen Lernprozess befand und fachlich immer besser wurde. Schließlich entschied sich der Kunde für Marta. Mochte ihr Kollege Craig auch noch so sympathisch sein – am Ende zählte, dass Marta alles dafür gegeben hatte, ihre berufliche Qualifikation konsequent zu verbessern. Craig war maßlos enttäuscht. Das ging so weit, dass er die Entscheidung als unfair empfand. Er ließ seinem Frust freien Lauf. Und als sich die Geschichte bei anderen Kunden wiederholte, schmiss er schließlich seinen Job. Craig hatte seine Glaubwürdigkeit verloren, weil er es versäumt hatte, sich um seine Kompetenz zu kümmern.

Wenn wir unsere Kompetenz erhöhen wollen, müssen wir bereit sein, unsere Komfortzone zu verlassen. Ein Bekannter berichtete mir von Malee. Sie war ziemlich schüchtern. Deshalb hatte sie große Mühe, von ihren Vorgesetzten wahrgenommen zu werden. Sie war eine gute Seele. Doch sie blieb die Gefangene ihrer Schüchternheit. Sie hatte nicht einmal den Mut, an Teambesprechungen teilzunehmen. Ein Wechsel im Management brachte ihr eine neue Vorgesetzte. Sie erwartete von allen Mitarbeitern, dass sie an den Meetings teilnahmen. Als Malee erfuhr, dass ihre Anwesenheit obligatorisch war und sie eigene Gedanken beisteuern sollte, wie die Prozesse verbessert werden könnten, war sie geschockt. Sie war davon überzeugt, dass ihre Ideen es nicht wert waren, gehört zu werden. Und noch schlimmer: Sie hatte noch nie im Leben vor versammelter Runde das Wort ergriffen. Doch sie wollte besser werden. Also fasste sie sich ein Herz und bat ihre Kollegin Lisa, ihr als Mentorin beizustehen. Sie beichtete Lisa auch, dass sie gerade erst gefragt worden war, ob sie einen Vortrag in ihrem Verein halten könnte. Aber sie hatte abgelehnt, obwohl sie die Leute im Verein gerne mochte und sich mit dem Thema bestens auskannte. Malee war voller Sorge: Wie sollte sie vor ihren Kollegen das Wort ergreifen, wenn sie nicht einmal den Mut hatte, vor den Vereinsmitgliedern zu sprechen?

Deshalb machte Lisa eine Vorschlag: Malee sollte ihr ihre Ideen immer vor der Teambesprechung in einem Vier-Augen-Gespräch mitteilen. Lisa würde die Vorschläge dann in der Sitzung vortragen – und zwar, ohne Malee als Quelle zu nennen. So konnte Malee sehen, wie die anderen auf ihre Ideen reagieren würden. Malee war einverstanden und traf sich von nun an einmal wöchentlich mit Lisa.

Wenige Teambesprechungen genügten, um Malee zu zeigen, dass die Kollegen sehr positiv auf ihre Vorschläge reagierten. Das machte ihr Mut und sie begann, hin und wieder selbst etwas beizusteuern. Mit dem positiven Feedback von Lisa und den Kollegen baute Malee ihr Selbstvertrauen immer weiter aus. Die Teammitglieder staunten über die guten Ideen, die Malee einbrachte. Schließlich schlug Malee sogar vor, einen Schritt aus dem Herstellungsprozess auszulassen, den sie für komplett überflüssig hielt. Für die bescheidene Malee war es ein einmaliges Erlebnis, als die Kollegen ihr zustimmten. Allerdings ging es um einen großen Einschnitt im Produktionsablauf. Deshalb musste der Vorschlag erst einmal der Unternehmensleitung vorgelegt werden. Die Kollegen schlugen vor, dass Malee ihre Idee selbst vor der Geschäftsführung präsentieren solle. Erst lehnte sie ab. Doch nachdem Lisa ihr gut zugeredet hatte, nahm sie allen Mut zusammen. Sie übte ihre Präsentation immer und immer wieder und bat die Kollegen um Feedback. Schließlich stellte Malee ihre Idee der Unternehmensleitung vor – und ihr Vorschlag wurde übernommen. Dadurch sparte das Unternehmen in wenigen Monaten 65 000 US-Dollar ein und in den folgenden Jahren sogar noch viel mehr. Für Malee war es nicht einfach, ihre Ängste zu überwinden. Doch ihre neu gewonnene Kompetenz im Vortragen von Ideen verschaffte ihr ein hohes Maß an Vertrauen und Glaubwürdigkeit im gesamten Unternehmen.

An die langfristige Wirkung denken

Glaubwürdigkeit gewinnen Sie nicht von jetzt auf gleich. An die langfristige Wirkung denken heißt: Sie müssen bereit sein, den Preis zu zahlen, der nötig ist, um Glaubwürdigkeit zu erlangen. Als ich in die Personalabteilung von FranklinCovey kam, suchte ich nach Möglichkeiten, Dinge effizienter und effektiver zu machen. Schon bald fiel mir auf, dass der CEO alle Einstellungsgesuche abzeichnen musste – vom Teilzeitmitarbeiter am Empfang bis zur gehobenen Führungskraft. Sofort dachte ich: Das ist ein Bereich, in dem ich dem CEO viel Zeitaufwand ersparen und den Einstellungsprozess wesentlich effizienter machen kann.

Ich vereinbarte ein Meeting mit dem CEO, um darüber zu sprechen, was ich tun müsste, damit er mir die Einstellungsentscheidungen für bestimmte Positionen mit gutem Gefühl überlassen würde. Seine Antwort überraschte mich: »Danke der Nachfrage. Aber ich habe nichts dagegen, jedes Mal meine Zustimmung zu geben.«

Ich hatte das Gefühl, dass hinter seiner Entscheidung mehr steckte. Leicht irritiert ging ich aus dem Meeting: Warum bestand der CEO darauf, wertvolle Zeit damit zu verbringen, alle Neueinstellungen persönlich abzusegnen?

Mir blieb nichts anderes übrig, als mich weiter an die gewünschte Vorgehensweise zu halten: Alle 14 Tage setzten der CEO und ich uns zusammen, um sämtliche Neueinstellungen und Positionswechsel durchzugehen. Es war ein extrem aufwendiger Prozess. Der CEO fragte: »Gibt es unter den bestehenden Mitarbeitern jemanden, der für diese Aufgabe infrage kommt?« Oder: »Was verlieren wir, wenn wir diese Stelle nicht neu besetzen?« Oder: »Wenn wir diese Abteilung umstrukturieren würden, würden wir dieselben Positionen dann wieder besetzen?« Diese Fragen nahmen kein Ende. Und in mir kam der Gedanke auf, dass der CEO mir nicht zutraute, Personalentscheidungen selbstständig zu treffen. Doch mit der Zeit erkannte ich ein Muster hinter seinen Fragen. Ich konnte sie schon vorausahnen. Je häufiger wir uns trafen, desto mehr seiner Fragen hatte ich schon im Voraus beantwortet. Das ging eine ganze Weile so: Ich präsentierte die Kandidaten und alle wichtigen Informationen und meinte zum Schluss: »Habe ich noch etwas übersehen?« Gelegentlich fragte der CEO etwas, was ich nicht bedacht hatte. Doch meistens hatte ich seine Gedanken schon vorweggenommen. Ich merkte, wie sein Vertrauen in mich allmählich wuchs.

Es wäre ein Leichtes gewesen, mich meinem Frust hinzugeben und mich darüber aufzuregen, dass meine Glaubwürdigkeit so stark in Zweifel gezogen wurde. Aber langfristig gesehen bot sich mir so die Möglichkeit, vom CEO zu lernen und Fähigkeiten hinzuzugewinnen, die meine Glaubwürdigkeit stärkten. Ich erfuhr viel über das kritische Denken, das in jede Entscheidung über eine Neueinstellung einfließen sollte. Allmählich verstand ich auch die Gründe für das, was mir anfangs als übertriebene Einmischung erschienen war. Ich erkannte, dass der CEO von einem aufrichtigen Interesse für die Menschen geleitet war und nicht etwa von dem Bedürfnis, mir meine Arbeit aus der Hand zu nehmen. Seine Vorgehensweise stammte aus einer Zeit, als es noch keine klar geregelten Einstellungs- und Personalentwicklungsprozesse in unserem Unternehmen gegeben hatte. Dem CEO lag so viel an seinen Mitarbeitern, dass er sich persönlich um jeden einzelnen kümmern wollte. Dass ich mich nicht über die Situation aufregte, sondern langfristig dachte, gab mir die nötige Geduld, um zu erkennen, was dem CEO wirklich wichtig war. Ich konnte auf seine Wünsche eingehen und meine Glaubwürdigkeit Schritt für Schritt steigern. So hatte ich die Gelegenheit, den gesamten Rekrutierungs- und Einstellungsprozess nach und nach zu evaluieren und zu verbessern.

Wenn es um die Stärkung Ihrer Glaubwürdigkeit geht, sollten Sie keine halben Sachen machen. Hier sind Durchhaltevermögen und eine klare Linie gefragt. Natürlich können einzelne, kurzfristige Aktionen einen positiven Eindruck hinterlassen. Doch echtes Vertrauen wächst nur, wenn das entsprechende Verhalten über lange Zeit die Regel und nicht die Ausnahme ist. Ohne die Langfristperspektive leidet unsere Glaubwürdigkeit. Es ist wie bei Chelsea und der Reifenpanne. Hier hat der zweite Mechaniker zugunsten einer langfristigen Kundenbeziehung auf einen kurzfristigen Gewinn verzichtet. Er verkaufte Chelsea keinen neuen Reifensatz. Vielmehr dachte er an die langfristige Wirkung seines Handelns. Das wird sich für ihn gleich mehrfach auszahlen: So wird nicht nur Chelsea künftig Kundin in seiner Werkstatt sein, sondern auch viele ihrer Bekannten, denen sie die Geschichte mit dem Plattfuß erzählt hat.

Sich auf die konkrete Situation einstellen

Wenn Sie Ihre Glaubwürdigkeit stärken wollen, müssen Sie sich auf neue Situationen und Menschen einstellen. Angenommen, Sie haben eine Chefin, für die eine konstante und häufige Kommunikation das Markenzeichen von Glaubwürdigkeit ist. Dann gewinnen Sie ihr Vertrauen, indem Sie jede Woche einen Bericht erstellen und zu Besprechungen immer bestens vorbereitet und mit einer durchdachten Tagesordnung erscheinen. Weil es Ihrer Vorgesetzten sehr wichtig ist, aktiv am Entscheidungsprozess beteiligt zu sein, legen Sie ihr verschiedene Optionen vor und treffen die abschließende Entscheidung gemeinsam mit ihr. Das funktioniert sehr gut.

Dann wechseln Sie die Stelle.

Ihr neuer Chef definiert Glaubwürdigkeit ganz anders: Er gibt Ihnen ein Ziel vor und überlässt es dann Ihnen, wie Sie die angestrebten Ergebnisse erreichen. Von Ihnen erwartet er, dass Sie sich nur beim ihm melden, wenn Sie auf ein Hindernis stoßen. Er möchte nicht, dass Sie ihn einfach nur auf dem Laufenden halten oder ihn in alle Entscheidungen einbeziehen. Jetzt kann das so lange von Ihnen erfolgreich praktizierte Verhalten, bei dem es um regelmäßige Kommunikation ging, auf einmal Ihre Glaubwürdigkeit untergraben. Dieses Beispiel zeigt, wie wichtig es ist, dass Sie die aktuelle Lage genau beobachten und Ihr Handeln danach ausrichten. Dieses Verhalten wird oft auch als Situationsbewusstsein oder Situation Awareness bezeichnet.

Ich weiß noch, wie ich mit einer talentierten Kundenbetreuerin zusammenarbeitete, der es sehr schwerfiel, sich auf veränderte Situationen einzustellen. Sie kam in unser Team, nachdem sie ihr eigenes Unternehmen viele Jahre erfolgreich geführt hatte. Es gelang ihr, innerhalb kürzester Zeit einige sehr lukrative Aufträge an Land zu ziehen. Sie war im Umgang mit Kunden sehr erfahren und genoss eine hohe Glaubwürdigkeit.

Als ich die Information bekam, dass wir eine Vertriebsleiterstelle neu zu besetzen hatten, dachte ich sofort an sie. Im Laufe des Auswahlverfahrens zeigte sich, dass ihre Verkaufsfähigkeiten wirklich herausragend waren. Sie schien die ideale Kandidatin zu sein. Bei näherer Betrachtung stellte sich allerdings heraus, dass ihre Kollegen und ihr Chef sie etwas kritischer sahen. Sie konnte tatsächlich bessere Zahlen vorweisen als fast alle Verkäufer aus ihrer Region. Dennoch gaben ihr die Leute, mit denen sie direkt zusammenarbeitete, keine allzu guten Noten. Sie beklagten sich über die herablassenden Bemerkungen, die sie häufig von ihr zu hören bekamen. Zudem äußerten sie ihren Frust darüber, dass sie andere oft zur Eile antrieb. Denn das machte sie nicht aus Zeitnot, sondern nur, um anderen ihren Terminplan aufzudrängen.

In diversen Gesprächen, die ich mit ihr und ihren Kollegen führte, kam dann ein Muster zum Vorschein: Sie war eine großartige Verkäuferin. Aber sie kam nicht gut mit den Leuten zurecht, mit denen sie im Alltag zusammenarbeiten musste. Schließlich bat mich ihr Vorgesetzter, die Beförderung erst einmal auszusetzen. Als ich ihr das mitteilte, war sie bitter enttäuscht. Sie meinte, dass ihr noch nie jemand gesagt hätte, dass sie ein Glaubwürdigkeitsproblem hätte. Zudem betonte sie, dass sie viele Jahre lang ihr eigenes Unternehmen erfolgreich geführt hatte. Doch genau da lag der Schlüssel für ihr Problem: Die talentierte Verkäuferin hatte sich ihre Glaubwürdigkeit als Einzelkämpferin erworben. Aber die neue Situation erforderte die Zusammenarbeit mit einem größeren Team. Plötzlich musste sie sich auf andere Zeitpläne, Kompetenzen, Persönlichkeiten und Prioritäten einstellen. Das fiel ihr offensichtlich schwer. Sie war so sehr auf ihre eigene Agenda fokussiert, dass sie dabei das Team komplett aus den Augen verlor. Darunter litt ihre Glaubwürdigkeit – und das kostete sie am Ende die Beförderung.

Wir alle zahlen einen Preis, wenn wir unsere Glaubwürdigkeit verlieren. So groß die Versuchung auch sein mag, das Handtuch zu werfen: Es lohnt sich, am Ball zu bleiben und die eigene Glaubwürdigkeit durch konsequentes Verhalten wiederherzustellen – selbst wenn sie stark in Mitleidenschaft gezogen wurde. An diesem Punkt frage ich mich, ob der Mechaniker, bei dem Chelsea zuerst war, das am Ende wohl begriffen hat?

Chelsea beherzigte den Rat des zweiten Mechanikers und sparte so fast 800 Dollar. Außerdem rief sie die Werkstatt an, bei der sie zuerst gewesen war. Hier sagte sie nicht nur den Termin ab, sondern brachte auch ihre Enttäuschung sehr klar zum Ausdruck.

»Dürfte ich wohl mal mit dem Manager sprechen?«, fragte sie.

»Er ist gerade nicht da. Kann ich Ihnen vielleicht helfen?« Chelsea erkannte die Stimme des Mechanikers, der versucht hatte, ihr unnötige Reifen für knapp 1000 Dollar zu verkaufen.

»Es gibt da eine Sache«, erwiderte sie. »Gestern war ich hier mit einem kaputten Reifen. Sie sagten mir, dass ich einen kompletten neuen Reifensatz brauche.«

»Ja, ich erinnere mich.«

»Also, ich will Ihnen dazu ein Feedback geben: Ich bin zu einer anderen Werkstatt gefahren. Hier stellte sich nicht nur heraus, dass Sie das Profil falsch gemessen haben, sondern dass es auch nicht nötig ist, einen komplett neuen Reifensatz zu kaufen. Am Ende habe ich nur einen Reifen gekauft und das Profil an die übrigen drei Reifen anpassen lassen. Ich wollte nur, dass Sie wissen, dass es sich für mich anfühlt, als wollten Sie mich über den Tisch ziehen. Ich hoffe sehr, dass das nicht stimmt.«

Chelsea erzählte mir später, dass sie in diesem Moment erwartet hatte, dass der Mechaniker entweder auflegen oder aber mit Beschimpfungen reagieren würde.

Doch stattdessen sagte er: »Es tut mir leid. Wie kann ich das wieder gutmachen? Was kann ich für Sie tun?«

»Ehrlich gesagt – gar nichts«, antwortete Chelsea. »Aber danke, dass Sie mir zugehört haben.«

Sobald Sie Ihren Ruf oder Ihre Glaubwürdigkeit bei jemandem verspielt haben, kann der Weg zurück sehr steinig sein. Sie werden Ihre Glaubwürdigkeit nicht von jetzt auf gleich zurückgewinnen. Chelsea hatte keine Mühe, einen anderen Reifenanbieter zu finden. Wenn es aber um Beziehungen geht, lassen sich Menschen nicht so leicht ersetzen. Haben Sie Ihre Glaubwürdigkeit bei jemandem eingebüßt? Oder haben Sie im Hinblick auf Ihren Charakter und Ihre Kompetenz noch Steigerungspotenzial? Dann sollten Sie noch heute damit beginnen, sich glaubwürdiger zu verhalten.

Übung zur 3. Strategie

Verhalten Sie sich glaubwürdig

Wie steigern Sie durch Ihr Verhalten Ihre Glaubwürdigkeit?

1.Stellen Sie sich eine konkrete Situation vor, in der Sie Ihre Glaubwürdigkeit erhöhen wollen.

2.Denken Sie an zwei oder drei Personen, deren Vertrauen Sie gewinnen sollten, um glaubwürdig zu sein.

3.Gehen Sie die Eigenschaften unter Punkt 4 durch. Überlegen Sie, worauf die Personen, bei denen Sie Ihre Glaubwürdigkeit steigern wollen, besonderen Wert legen. Ergänzen Sie weitere Eigenschaften, die wichtig für die Verbesserung Ihrer Glaubwürdigkeit sein könnten.

4.Von 1 bis 10: Kreuzen Sie bei jeder Eigenschaft an, wie die betreffenden Personen Sie darin wohl bewerten würden. Und noch ein Tipp, damit Sie den Überblick behalten: Arbeiten Sie mit bunten Stiften und verwenden Sie für jede Person eine eigene Farbe.

Bitten Sie die betreffenden Personen um Feedback. Fragen Sie, wie Sie Ihre Glaubwürdigkeit in allen Kategorien verbessern können, in denen Sie sich weniger als neun Punkte gegeben haben.

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