Гениально! Инструменты решения креативных задач
- -
- 100%
- +
Тони О’Рейли, управляющий фирмой Heinz, которая в числе прочего делает консервы из тунца, рассказал, как в результате политики снижения производительных затрат количество рабочих сократилось настолько, что оставшиеся не успевали обрабатывать тушки дочиста и на костях оставалось слишком много мяса. Когда штат увеличили, цены на консервы снова подскочили, но сырье теперь обрабатывалось так тщательно, что это с лихвой покрывало дополнительные затраты.
Сингапур – одна из стран, последовательно стремящихся к успеху. Около 20 % бюджета правительство расходует на образование. В 1965 году валовой национальный продукт Сингапура составлял $970 млн, в 2013 году он равнялся примерно $280 млрд. Всякий раз, когда я приезжал в Сингапур, мои семинары привлекали огромную аудиторию. При этом я всегда сталкивался с одной проблемой. Эффективность семинара в значительной степени зависит от активного участия аудитории – слушатели должны выдвигать идеи, альтернативы, высказывать мнения. В европейских странах я никогда не испытываю недостатка в обратной связи, потому что каждый участник семинара знает, что его (или ее) мнение и идея – самые лучшие и правильные. Но когда ведешь занятия в Сингапуре, может показаться, что никто из слушателей не желает высказаться. Когда дело касается такого тонкого предмета, как творчество, нельзя просто указать на человека и потребовать от него, чтобы он высказал творческую идею.
Я решил применить к данному случаю классический метод случайного слова. Глядя на секундную стрелку часов, я провел пальцем по списку из шестидесяти слов. В нужный момент времени я остановился и взглянул на список. Палец указывал на слово «ружье», что немедленно подсказывало мне, что моя задача связана с выбором цели. Стреляя наугад, трудно надеяться, что подстрелишь дичь. Так у меня возникла идея пронумеровать столы и рабочие места в аудитории. Теперь я мог попросить высказаться участника, сидящего за столом номер двенадцать, место четыре. Ответная реакция была превосходной, и теперь я мог получить столько обратной связи, сколько хотел. Оказалось, что участники семинара вовсе не страдали излишней застенчивостью. Просто они считали невежливым выставлять себя напоказ. Пронумеровав места, я тем самым придал каждому слушателю официальный статус, и теперь они были счастливы поделиться своими мыслями.
Итальянская фирма Benetton – компания, преуспевшая в весьма конкурентном бизнесе. Ее основатели – три брата и сестра. Один из братьев был до этого простым бухгалтером, а сестра работала белошвейкой. Сегодня у них около 6000 магазинов во всем мире, а капитал компании оценивается в $2 млрд. Успех принесли несколько сильных концепций. Традиционно швейная промышленность изготавливает одежду и стремится заинтересовать оптовых покупателей своими изделиями. Вместо этого хозяева Benetton решили выйти непосредственно на покупателя, открыв сеть маленьких простых магазинов. Кроме того, они решили продавать «цвет», а не «фасон». Поэтому готовая одежда сохраняла естественный цвет ткани. Если покупатели начинали покупать красную одежду, изделия немедленно красились в красный цвет, если популярным становился лиловый цвет – одежда становилась лиловой. Компьютерный анализ спроса позволял реагировать на покупательские предпочтения почти так же гибко, как если бы одежда шилась на заказ.
Каждый из этих четырех примеров отражает какой-либо аспект практической необходимости в творчестве.
В случае с семинаром у меня не было стандартного способа разрешения проблемы. Если шаблонного решения не существует или оно недоступно, возникает практическая необходимость в оригинальном подходе.
В истории с фабрикой по переработке тунца программа сокращения себестоимости нанесла предприятию ущерб. Нет ничего проще, чем снизить затраты на производство, уволив часть рабочих и надеясь на то, что оставшиеся сумеют справиться своими силами. Сегодня такой подход признан опасным и неэффективным. Прежде чем решиться на такой шаг, нужно тщательно пересмотреть существующее положение и, возможно, реорганизовать производство. Для этого может пригодиться нестандартный подход.
Пример Benetton наглядно показывает, какую роль могут сыграть новые концепции в условиях высокой конкуренции. Уже недостаточно делать просто хорошо – нужно делать иначе.
Самый первый пример доказывает, что даже в самом традиционном бизнесе возможно создать сильную идею, открывающую новые возможности. У Рона Барбаро не было необходимости разрабатывать новую концепцию страхования. Но он относится к тому сорту людей, которые не могут не придумывать и поэтому постоянно открывают все новые возможности.
Итак, практическая потребность в творчестве возникает в двух случаях:
1. Когда существует реальная потребность в новой идее и мы не можем двигаться без нее дальше. Это могут быть проблема, кризис или конфликт. Все другие попытки разрешить вопрос потерпели неудачу. Нестандартный подход – единственная надежда.
2. Когда нет насущной необходимости в новой идее, но такая идея может принести новые возможности, преимущества и выгоды.
Программы повышения качества и снижения цен
Многие организации уделяют снижению цен первостепенное внимание. Часто достаточно хорошо проанализировать ситуацию, чтобы найти дополнительные ресурсы снижения себестоимости. Но иногда встречаются ситуации, когда требуется нестандартный подход.
Часто оказывается, что для снижения цен нужно перестроить или видоизменить некоторые функции. Можно купить более дешевое сырье, но можно найти более экономный способ использования дорогого сырья. Ошибочно думать, что снижение цен – всего лишь аналитическая процедура.
Способ действия может оказаться гораздо важнее количества вложенного труда.
Фирма, которая оплачивала огромные счета за ремонт своего мотоциклетного парка, продала мотоциклы сотрудникам, которые на них ездили, и выплачивала им деньги на обслуживание и ремонт. Экономия оказалась существенной.
Те же рассуждения относятся и к программам повышения качества. И в этом случае нестандартный подход часто оказывается совершенно необходимым.
Не следует забывать, что производить традиционные продукты, но высокого качества – далеко не лучший путь. Возможно, вам потребуется изменить способ действий. Программы повышения качества часто уводят в неверном направлении, потому что они исходят из того, что привычный способ действий – наилучший и все, что требуется, – поднять качество исполнения. Но как бы вы ни повышали виртуозность заученных действий, это не научит вас действовать иначе. Так мы лишь девальвируем понятие «качество», наделяя его значением «то, что нужно сделать», забывая о качественном изменении слова «сделать».
Еще один популярный вид программ – программы «непрерывной модернизации». Очевидно, что время от времени усовершенствование производства требует творческой мысли. Если что-то постоянно делается заведенным порядком, возможно, нужно решиться изменить этот порядок. Модернизация – одна из важнейших областей использования творческого мышления.
Итак, всякий раз, когда ситуация вынуждает нас задуматься, мы испытываем потребность в информации, анализе и творческом мышлении. Любое мышление, выходящее за рамки механической рутинной операции, основано на двух базовых составляющих – на концепциях и восприятии.
Консервативный стиль управления
Хотя об этом не принято говорить, но большинство руководителей производства придерживаются чрезвычайно консервативного взгляда на свою профессию. Они считают, что главная задача директора – сохранять существующее положение вещей и решать проблемы по мере их возникновения. Заботиться же о продукции или стратегии финансирования должен кто-то другой. Такой стиль управления влечет за собой большой риск и возможность провала.
Успех любой организации зависит от активного маркетинга или прочной позиции, занятой в своей нише. В сочетании с компетентным управлением это составляет беспроигрышный вариант.
Консервативное управление в значительной степени ориентировано на решение проблем. Если возникают трудности, их надо решать. Если все идет как обычно, значит, ничего делать не надо.
К сожалению, в условиях жестокой конкурентной борьбы такая концепция больше себя не оправдывает. Пока вы стремитесь упрочить существующее положение вещей, ваши соперники уходят далеко вперед.
Но даже при таком стиле управления постоянно возникает необходимость в творчестве, потому что проблемы время от времени появляются. Это всего лишь «сохраняющая» сторона творчества. Разрешать проблемы по мере их возникновения, как правило, недостаточно для того, чтобы организация могла выжить.
Соревнование и над-соревнование
Даже классическая конкурентная борьба становится частью профессии руководителя. Нужно сражаться с противниками категориями цены, качества, потребления и продвижения товаров. Нужна дифференциация товаров и маркетинговые инициативы.
В книге «Над-соревнование» (Sur/petition) я рассуждал о том, что в будущем место соревнования займет над-соревнование. Слово «соревнование» означает, что ваши конкуренты бегут рядом с вами, участвуя в одной и той же гонке, и ваше поведение в значительной степени определяется поведением ваших соперников. «Над-соревнование» означает, что вы выходите за границы беговой дорожки и создаете собственную игру. Такой вид конкуренции приведет к образованию нового типа монополии – «монополии ценности».
Эти новые монополии в значительной степени будут основываться на концепции «интегрированного (совокупного) качества». Например, автомобиль давно уже перестал быть просто набором деталей и механизмов. Его совокупная ценность включает в себя возможность продать, купить и застраховать автомобиль, его безопасность, защищенность от угона. Совокупная ценность включает в себя также возможность парковки в городах. Как-то я предложил руководству английского отделения Ford купить компанию, владеющую большинством стоянок в городских центрах Британских островов, чтобы затем предоставить льготы при парковке на этих стоянках автомобилям своей марки. В Японии Honda и Nissan тут же подхватили эту идею, и я не удивлюсь, если они распространят ее по всему миру.
• На первом этапе ключевыми словами бизнеса являются «продукт или услуга».
• На втором – «соревнование».
• Третий этап определяет выражением «совокупная ценность».
Над-соревнование в большой степени зависит от концепций, создать которые можно только с помощью эффективной творческой мысли.
Другие области
Я не случайно обратил особое внимание на бизнес. Мой опыт убеждает меня в том, что среди деловых людей интерес к творческому мышлению наиболее высок. Я верю, что это только начало. Пройдет немного времени, и все остальные поймут, что без латерального мышления и новых концепций движение вперед невозможно.
• Новые концепции нужны правительствам и руководителям.
• Новые концепции нужны экономике.
• Новые концепции нужны системе образования.
• Новые концепции нужны полицейским и законодателям.
• Новые концепции нужны системе здравоохранения.
• Новые концепции нужны при разрешении конфликтов.
• Новые концепции нужны в деле охраны окружающей среды.
• Новые концепции нужны для того, чтобы предотвратить третью мировую войну.
Есть ли такая область, которая не выиграла бы от творческого мышления, новых концепций и нового восприятия?..
Что же делается для того, чтобы их внедрить? В некоторых областях есть интересные инициативы, но в целом в обществе по-прежнему преобладает убеждение в том, что все, что нужно, – это тщательный анализ, соответствующая информация и доводы, основанные на опыте. Я с этим не согласен.
Информация и творчество
Каковы отношения между информацией и творчеством? Это важный и фундаментальный вопрос, потому что большинство людей верят, что достаточная информация, подкрепленная компетентным анализом и завершенная логическим решением, – все, что нужно, и нет никакой необходимости в творчестве. Даже те, кто на словах признает значение творчества, на деле ведут себя совершенно противоположным образом.
Если вы хотите попасть на самолет из Нью-Йорка в Лондон, лучше всего обратиться к расписанию или своему агенту. Если вы хотите вылечить болезнь с помощью антибиотика, нужно определить тип вируса, вызвавшего заболевание. Затем нужно проверить чувствительность больного к антибиотикам. Размышления и предположения не могут заменить информацию. Если нам нужны точные сведения, мы должны их получить.
Конечно, в некоторых ситуациях обладание точной и достаточной информацией – это все, что нужно. Но шансы получить такую информацию чрезвычайно малы. Тем не менее мы заключаем, что чем больше мы знаем, тем меньше можем думать. Напротив, потребность в мышлении становится все больше и больше, потому что нам приходится осмысливать поступающую информацию.
Если приходится думать для того, чтобы осмыслить полученную информацию, то, конечно, это аналитический тип мышления. Когда же возникает потребность в мышлении творческом?
Большинство чиновников, многие ученые и почти все выпускники школ бизнеса верят, что если собрать достаточное количество данных, то в конце концов из них родится новая идея. К сожалению, эта вера совершенно ошибочна. Мозг может видеть только то, что он готов видеть. Анализ данных позволяет аналитику выбирать из уже имеющихся в его (или ее) репертуаре идей ту, которая более всего подходит к данному случаю. Но анализ данных не может спровоцировать рождение новой идеи. Если вы действительно хотите придумать нечто новое, то должны искать это не во внешних данных, а в собственной голове и затем проверить вашу догадку, сравнив ее с внешними данными.
Объяснение
Ученый ищет объяснения феномена: например, почему происходят внезапные вспышки увеличения численности саранчи? Компьютерная система дает сбой, и аналитик ищет, куда закралась ошибка. Продажа гамбургеров неожиданно упала – совет директоров ищет объяснения и пытается предусмотреть дальнейшее развитие событий.
Нам часто бывает необходимо понять, как будут развиваться события, чтобы предпринять соответствующие действия. Мы ищем информацию, которая может дать ключи к пониманию ситуации. Затем мы выдвигаем гипотезу.
В некоторых своих работах я писал о том, какой вред нанесла культуре Запада классическая греческая философия («банда трех»), определившая главенствующую роль логических аргументов, критического мышления и в целом негативную ориентацию. В то же время справедливо будет признать, что «гипотеза» – тоже изобретение древнегреческой философии и ценный вклад в человеческое мышление. Это не так очевидно, как может показаться. Китайская технология достигла очень высокого уровня развития уже две тысячи лет назад, но затем развитие ее прекратилось, потому что китайская культура не смогла за всю свою историю разработать концепцию гипотезы. После того как философы Древнего Китая описали и снабдили ярлыками все явления мира, в нем уже не осталось места для провокационных идей или предположений. Возможно, китайцы не смогли разработать концепцию гипотезы, потому что у них никогда не было концепции Бога как творца мира. Гипотеза – это всего лишь предположение о том, в чем заключается исходный проект.
Гипотеза – это догадка или предположение, предоставляющее нам сразу несколько преимуществ. Она служит каркасом, организующим информацию, так что мы начинаем замечать то, что раньше ускользало от нашего внимания. Гипотеза также дает нам направление действия, поскольку мы должны доказать или опровергнуть ее выводы.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
Сноски
1
Латеральное мышление (lateral thinking) – метод нестандартного подхода и решения задач.