Победитель продает всё. Amazon vs Walmart. Эпическая битва между супермаркетами и маркетплейсами

В то время Дэвис с женой только что купили новый дом на трех акрах (около 1,2 гектара) земли в сельской местности Арканзаса. «Дом был идеален», – сказал он. Он также понимал, что предложение Amazon означает уменьшение денежного вознаграждения на 25 %, поскольку этот технологический стартап частично собирался платить за работу акциями. Однако в предложении онлайнового книготорговца из Сиэтла Дэвиса заинтересовало то, чего, на его взгляд, не было у руководителей Walmart: непоколебимая вера в то, что будущее торговли – за интернетом.

В Walmart Дэвиса разочаровывало отсутствие стремления развивать электронную торговлю. Да, руководство предоставило ему и небольшой группе коллег возможность поэкспериментировать с интернет-ретейлом: в сезон праздничных покупок 1995 года они продавали в сети подарочные корзины для подразделения компании Sam’s Club. Да, год спустя им дали зеленый свет на запуск первого онлайн-магазина Walmart. Однако Дэвис в глубине души считал, что для того, чтобы реально пользоваться открывающимися возможностями, им с коллегами нужна более активная поддержка со стороны мощных подразделений компании, занимающихся сбытом и складским хозяйством. Он также хотел, чтобы генеральный директор объявил в компании, что интернет-продажи в Walmart – это не просто какой-то тестовый проект.

Дэвису требовалось, чтобы отдел логистики осознавал: когда он просит прилепить наклейку Walmart.com на все грузовики Walmart, которые ежедневно колесят по стране, эту просьбу поддерживают на самом верху, и ответ «нет» неприемлем. Ему требовалось, чтобы складское подразделение знало: если он попросит, чтобы они начали отдавать приоритет онлайн-заказам, а не палетам, направляющимся в обычные магазины, генеральный директор согласится с его просьбой. И он хотел, чтобы IT-отдел понимал: когда руководитель отдела интернет-маркетинга попросит их расставить приоритеты в решении проблем с электронной почтой, чтобы общаться с первыми клиентами Walmart.com, ему не скажут, что на это уйдет несколько лет.

«Мне хотелось, чтобы Дэвид собрал людей и сказал: “Мы должны разобраться с этим”», – вспоминал Дэвис.

Усевшись напротив Гласса, Дэвис привел самый мощный довод, доступный в Walmart: он поставил на эту идею свою должность. Иными словами, Дэвис предложил следующее: если Гласс поддержит его в развитии электронной торговли, а проект провалится, то Дэвис соберет вещи и навсегда покинет компанию.

«Дэвид ответил: “Нет, я на такое пари не соглашусь”», – сообщил мне Дэвис.

В отказе Гласса, который умер в 2020 году в возрасте 84 лет, заключалась некоторая ирония. Перед тем как сменить Сэма Уолтона на посту генерального директора, Гласс был одним из тех управленцев Walmart, которые активнее всего убеждали основателя компании внедрить определенные виды технологий. За год до того, как Уолтон передал пост генерального директора своему доверенному сотруднику, Walmart завершила развертывание крупнейшей в США системы спутниковой связи, соединившей магазины, склады и офис компании. Ранее Гласс являлся мозговым центром крупных инвестиций в автоматизацию некоторых складских процессов с использованием конвейеров и сканеров для штрихкодов. Когда он уже стал генеральным директором, компания создала Retail Link – некогда лучшую в отрасли систему, которая ежедневно предоставляла поставщикам данные о продажах их товаров на уровне магазинов.

«Одна из главных причин того, что мы смогли вывести эту компанию на национальный уровень, – давление таких парней, как Дэвид Гласс… чтобы мы вкладывали значительные средства в технологии, – писал Уолтон в своих мемуарах 1992 года. – Наши ребята были абсолютно убеждены, что компьютеры необходимы для управления ростом и сдерживания расходов. Сегодня, конечно, их правота доказана настолько, что они выглядят гениями».

Однако до конца 1990-х годов такие масштабные инвестиции в технологии в основном направлялись, так или иначе, на улучшение основного бизнеса Walmart – продажи неприличного количества товаров по крайне низким ценам в физических магазинах. В то же время интернет-магазин казался чем-то совершенно иным, причем с ограниченным потенциалом. Хотя Гласс и мог поддержать некоторые виды инноваций, он относился к тому типу управленцев, которые поручают своему помощнику распечатывать электронные письма, а не заходят лично в ящик. Персональные компьютеры точно не являлись его коньком.

По воспоминаниям Дэвиса, когда Гласс сообщил ему, что не примет предложение удвоить активность Walmart в области электронной торговли, то генеральный директор при этом заявил, что интернет-магазин Walmart никогда не зарегистрирует больше продаж, чем самый крупный физический магазин Sam’s Club. Сейчас это может звучать абсурдно, но в то время данные о продажах подтверждали это. В 1997 году выручка Amazon составила всего 148 миллионов долларов, в то время как Walmart впервые праздновала год продаж на 100 миллиардов долларов. Магазины Walmart работали на полную мощность. Кто смог бы упрекнуть Гласса?

Дэвис смог. И он решил, что пора уходить.

«Я унесу с собой в могилу знания о масштабах той ошибки, и как сильно изменилась бы торговля, если бы мы сделали то, за что я выступал», – сказал мне Дэвис.

Звонок из Amazon

Дэвис, планировавший состариться в Бентонвилле, вскоре подал заявление об уходе, забрал вещи из дома своей мечты, который, как он когда-то полагал, станет его домом навсегда, и отправился на своем пикапе в двухтысячемильное путешествие с северо-запада Арканзаса на северо-запад страны. Где-то в Монтане или, может, и в Дакотах[10], в машине прозвучали экстренные новости. Голос из радиоприемника сообщил, что компания Walmart подала иск против Amazon за то, что та якобы ворует коммерческие тайны, нанимая бывших сотрудников Walmart.

Ошеломленный Дэвис съехал с автострады в ближайшем доступном месте, нашел телефон-автомат и позвонил своему старому приятелю по Walmart Далзеллу, который должен был стать его новым коллегой по Amazon.

«Мне ехать дальше или разворачиваться?» – спросил Дэвис.

Позже он вспоминал, что Далзелл ответил ему: «Вперед! Но прежде чем войти в курс дела на новом месте, тебе придется встретиться с юристами».

Когда годом ранее Далзелл совершил аналогичный переход, его боссы в Walmart сочли такой шаг смелым, но немного эксцентричным; не было никаких шансов, чтобы этот нишевый интернет-бизнес, к тому же поглощающий деньги, в будущем превратился в конкурента короля физической торговли.

И они, похоже, прекрасно пережили это. После того как Далзелл выступил на отраслевой конференции с целью привлечь новых сотрудников в Amazon, Ли Скотт – топ-менеджер Walmart, который поднялся от проживания в маленьком трейлере со своей семьей, оплачивая при этом учебу в колледже, до третьего по счету генерального директора компании, сменив на этом посту Дэвида Гласса, – прислал Далзеллу фотографию с этого мероприятия вместе с дружеским сообщением.

«Там было написано что-то вроде: “Вы, парни, хорошо выглядите”, – рассказывал мне Далзелл спустя два десятка лет с лишним. – Это было позитивное послание. Там не было ехидства или чего-то еще. Очень приятное сообщение».

Но к концу 1998 года, менее чем через полтора года после того, как Безос переманил Далзелла из Бентонвилла, добрые чувства исчезли. Дело не только в том, что Amazon украла Далзелла, одного из самых ярких технических умов Walmart: этим компания не ограничилась. Чтобы нарастить складские мощности Amazon, Безос также переманил Джимми Райта, жесткого руководителя отдела логистики Walmart. За талантами из Walmart начал охотиться и дотком[11] Drugstore.com, почти половина акций которого принадлежала Amazon.

А затем был Дэвис, архитектор первых попыток Walmart по созданию электронной торговли. Спустя годы он все еще задается вопросом, не был ли его наем более расчетливым действием, нежели кажется на первый взгляд. Он был, по сути, единственным разработчиком программного обеспечения, отвечавшим за первый сайт онлайн-магазина Walmart. И когда он покинул Бентонвилл в 1998 году, он забрал с собой виртуальные ключи.

Конечно, он был рад переходу в Amazon и благодарен Далзеллу за новую работу – тринадцать лет в Amazon его окружали люди, так же увлеченные будущим электронной торговли, как и он сам. Кроме того, эта работа обеспечила ему устойчивое финансовое положение, и в возрасте 55 лет он смог уйти на пенсию и обосноваться в своем бревенчатом домике на 11 акрах (около 4,5 гектара) земли. Но кое-что не сходилось: главным был тот факт, что Далзелл нанял Дэвиса для надзора над ключевыми технологическими областями в Amazon, которые на деле не входили в сферу его знаний и опыта.

«Очень даже может оказаться, что Рик не столько хотел моей работы в Amazon, сколько моего ухода из Walmart, – рассказывал мне Дэвис. – Я не знаю. Я никогда не спрашивал Рика об этом и не ждал бы, что он ответит. Но я всегда задавался этим вопросом. Если Amazon хотела остановить Walmart, я был тем самым парнем, и дублировать меня было некому».

Позднее Далзелл объяснял мне, что, хотя казалось очевидным, что уход Дэвиса из Walmart замедлит работу этого ретейлера в интернете, такая цель никогда не ставилась. Дэвис был чертовски умным и смелым человеком, которого снедала жажда решения сложных технологических проблем. До работы в сфере электронной торговли он также сыграл решающую роль в модернизации систем точек продаж Walmart – компьютеризированных кассовых терминалов, пришедших на смену старомодным кассовым аппаратам.

«Роберт был, на мой взгляд, лучшим специалистом по точкам продаж в мире, – объяснял мне Далзелл. – Я знал, что платежи являются критически важным долгосрочным компонентом в нашем обслуживании клиентов в Amazon, и не мог представить никого лучше для решения таких задач».

По словам Далзелла, опыт и советы Дэвиса в области платежей оказались особенно важны, когда компания пыталась настроить свою революционную систему платежей в один клик, позволявшую покупателям оформлять заказы без необходимости повторно вводить данные платежной карты.

«Можете успокоить его вместо меня, – сказал Далзелл, – он был просто звездой, а мы старались заполучить звезд».

Вне зависимости от причин приглашения Дэвиса его приход в Amazon совпал с судебным процессом Walmart против Amazon, Далзелла и Drugstore.com. Этот процесс нависал над бывшими работниками Walmart в Amazon почти полгода, пока в апреле 1999 года не было достигнуто внесудебное соглашение без каких-либо денежных компенсаций. Всегда дипломатичный Далзелл утверждает, что не принимает тот иск близко к сердцу. «Я отношусь к обеим компаниям исключительно с уважением и похвалой», – сказал он мне.

По его словам, этот юридический маневр являлся «инструментом», который Amazon использовала на протяжении многих лет. Но в то время им с женой было трудно отбросить эмоции, особенно когда юристы компании забирали из его дома памятные вещи в рамках предоставления доказательств – досудебного процесса, в ходе которого стороны собирают и раскрывают сведения и документы. Больше всего его задело, что забрали награду имени Сэма Уолтона за выдающиеся достижения.

«Это было немного похоже на личное оскорбление, – сказал он. – Зато они потратили кучу денег и времени».

В Amazon Далзелл стал техническим консультантом Безоса; он курировал множество важнейших технологических инициатив, которые сделали компанию более эффективной, а ее сайт – более надежным, при этом он сокращал расходы везде, где только мог. В 2000 году, например, Amazon сжигала средства в бешеном темпе, а рынки капитала для компаний-доткомов иссякали. Компания столкнулась с перспективой, как казалось некоторым, кризиса существования, который усугублялся регулярными аналитическими записками кредитного аналитика, предсказывавшего, что у детища электронной торговли могут закончиться деньги.

На одном из ключевых совещаний управленцев Amazon того времени финансовый директор компании Уоррен Дженсон (который однажды на ежегодной костюмированной вечеринке в честь Хеллоуина нарядился в костюм «избыточных запасов»[12]) набросал на доске расчеты для финансовых показателей Amazon и меры, которые нужно принять компании, чтобы свести концы с концами и выйти на годовую прибыль. Цифры были уродливыми, и Дженсон вспоминал, как Далзелл сказал аудитории, что целевая величина для прибыли неправдоподобна.

«Если мы не сможем этого добиться, – ответил тогда Дженсон, – то нам лучше сэкономить кучу денег для наших акционеров, забросив все дело».

По словам Дженсона, две недели спустя Далзелл появился в холле офиса Amazon, расположенного в здании Pacific Medical Center[13].

«Я понял!» – радостно воскликнул Далзелл.

Одной из самых крупных статей расходов Amazon были серверы данных, которые в то время поставляла компания Sun Microsystems – главный, но дорогой источник. Далзелл решил отказаться от них, заменив оборудованием Hewlett-Packard и программным обеспечением Linux с открытым исходным кодом. Этот рискованный и смелый ход окупился. «На каждом долларе, потраченном на новое оборудование, он сэкономил 10 долларов за счет лицензионных платежей, обслуживания и ожидаемой модернизации оборудования», – сообщал журнал Business 2.0. Подобное решение помогло Amazon значительно сократить капитальные затраты, в то время как расходы на НИОКР (научные исследования и опытно-конструкторские разработки) продолжали расти, они сокращались в процентном отношении к выручке компании. Без этого шага, возможно, Amazon исчезла бы до своего десятого дня рождения.

«Рик был невоспетым героем той эпохи», – вспоминал Дженсон.

Ветеран Walmart спас положение потенциального убийцы Walmart. Впрочем, Далзелл смягчил характеристику Дженсона, распределив заслуги: «В среде стартапов почти каждый – невоспетый герой».

Однако влияние Далзелла распространялось далеко за рамки решения проблем с серверами. Его технологические команды потратили годы на создание программных средств для электронной торговли, которые впоследствии превратились в технологические платформы, обеспечивающие сегодня около 100 миллиардов долларов дохода Amazon – через подразделение Amazon Web Services и рекламный бизнес.

«Больше всего я горжусь тем… что мы создали компанию таким образом, чтобы она двигалась быстро и… работала над тем, чтобы стать самой клиентоориентированной компанией в мире; цель, на которую лично я реально могу купиться», – сказал мне Далзелл.

Одним из ключевых моментов быстрого продвижения в Amazon стало создание так называемых «групп двух пицц»[14], состоящих из десяти сотрудников или меньше; они обладали разными навыками и играли разные роли, но при этом объединялись одним проектом и могли работать автономно, без серьезного вовлечения других групп. Впервые Далзелл почувствовал вкус этого в Walmart, где IT-специалист Бобби Мартин создавал «стратегические» команды, которые объединяли IT-сотрудников с бизнес-подразделением для постановки целей и оценки эффективности. Оказавшись в Amazon, Далзелл поделился этими знаниями с Безосом, который поднял идею на новый уровень; он предоставил «группам двух пицц» большую независимость, которая позволяла им обойти мешающую бюрократию при коммуникации между отделами.

И все же, как и в случае Дэвиса, переезд из Бентонвилла оказался очень болезненным для Далзелла. Он согласился перебраться на новое место только после многомесячных уговоров Безоса и мучительного процесса принятия решения, который закончился, когда жена Кэтрин убедила мужа быть честным с самим собой и положиться на чутье, а не на корпоративную лояльность[15]. Он не планировал уходить, когда позвонил Безос, но его уход, как и уход Дэвиса и других, похоже, развел цифровой костер под руководством Walmart.

«Единственное, что заставляет вас объединяться, – говорил мне Далзелл, – это когда возникает новый конкурент, например Amazon, и вы осознаете: “Ничего себе, эта штука действительно реальна”».

Walmart Online

Похоже, именно так работало мышление Walmart. В конце 1990-х годов молодой менеджер Грег Пеннер, вошедший в семью Уолтон через брак, высказал свое мнение: сети необходимо заняться электронной торговлей, организовав для этого отдельную компанию.

Пеннер считал, что руководители Walmart из главного офиса не приспособлены для противостояния новой цифровой реальности. Пеннер, зять председателя совета директоров Walmart Сэмюэла Робсона «Роба» Уолтона, предложил компании сотрудничать в разработке новой схемы с каким-нибудь венчурным инвестиционным фондом из Кремниевой долины. Выбор пал на Accel Partners. Пеннер привнес в Walmart взгляд со стороны – как в личном, так и в профессиональном плане. Он родился в Калифорнии в семье двух сексотерапевтов; затем учился вместе со своей будущей женой Кэрри Уолтон в престижных университетах на побережье: сначала в Джорджтаунском университете в Вашингтоне, где пара познакомилась, а затем в Стэнфордской высшей школе бизнеса в Северной Калифорнии. До прихода в Walmart Пеннер работал финансовым аналитиком в Goldman Sachs и партнером в венчурной фирме.

Идеи Пеннера об электронной торговле поддержала консалтинговая фирма McKinsey & Company, которая прикинула возможности Walmart.com; они оказались весьма значительными: до 500 миллионов долларов в продажах. В марте 2000 года совместное предприятие Walmart.com наняло генерального директора Banana Republic (подразделения компании Gap) Джин Джексон, которая также руководила интернет-подразделением Gap. Джексон должна была управлять новой дочерней компанией и обеспечить перезапуск хромающего сайта в октябре – перед сезоном праздничных покупок. Первоначальный прогноз продаж на Walmart.com для четвертого квартала того года составлял 150 миллионов долларов; к осени Джексон снизила эту величину до 75 миллионов. В итоге продажи на Walmart.com остановились на уровне 28 миллионов долларов.

«Прогнозы по веб-трафику были верными, но оценка доли покупателей оказалась ошибочной», – говорит Джон Флеминг, бывший руководитель Target, который стал первым руководителем отдела продаж Walmart.com.

Walmart.com прогнозировал, что покупку совершат примерно 5 из каждых 100 посетителей сайта. Однако реальное соотношение оказалось ближе к 1 из 100. В больших масштабах такая разница превращается в огромную проблему.

Спустя годы корпоративный сайт Walmart объявит началом онлайн-торговли 2000 год, поскольку именно тогда компания начала инвестировать в электронную торговлю значительные средства на стратегической основе. При этом все упоминания о запуске первого торгового сайта Walmart в 1996 году, когда Дэвис с немногочисленными коллегами впервые нанесли Walmart на цифровую карту, похоронены в глубинах сайта музея компании. Брайан Хесс, руководитель отдела интернет-маркетинга первого торгового сайта Walmart середины 1990-х годов, считает такую хронологию оскорблением и «ножом в сердце».

«Я чувствовал, что мы были новаторами, – говорил он мне. – Я чувствовал, что мы помогаем Walmart узнать о новом способе розничной торговли».

«А потом они заявили, что мы вовсе не начинали тогда, что это произошло только четыре года спустя, – добавил он с недоуменным видом, – и я подумал: а чем же в таком случае занимались мы?»

Новое совместное предприятие Walmart Online пережило праздничный сезон 2000 года, однако результаты удручали: подразделение Walmart.com приобрело товар на сумму более 100 миллионов долларов, но бо́льшая его часть принесла убытки. К счастью, руководители отдела электронной торговли смогли использовать для распродажи физические магазины Walmart; если бы это был независимый стартап исключительно для электронной торговли, такой просчет обернулся бы похоронным маршем.

Однако все равно последовали увольнения. К середине 2001 года, менее чем через год после перезапуска Walmart.com, Walmart решила выкупить долю Accel Partners в предприятии и включить дочернюю компанию обратно в состав материнской. Джексон, бывший руководитель Banana Republic и управленец из Gap, продержалась на своем посту менее двух лет, после чего покинула компанию на фоне реструктуризации.

Руководство Walmart ожидало, что сайт привлечет дополнительных посетителей, а не тех, кто уже совершает покупки в физических магазинах Walmart, «но этого не происходило», как сказал мне Флеминг, сменивший Джексон на посту генерального директора Walmart.com. Подавляющее большинство людей, совершавших покупки на сайте, были теми же самыми людьми, которые совершали покупки в магазинах Walmart.

«Стало ясно… что работать нужно вместе, а отдельной компании никогда не получить поддержки из Бентонвилла», – сказал Флеминг.

Спустя годы Пеннер, который в 2015 году сменил своего тестя Роба Уолтона на посту председателя совета директоров Walmart, объяснял на конференции, какие уроки он извлек из того опыта. «Мы обнаружили, что это не сработало, потому что мы не задействовали все активы, имевшиеся у нас в основной компании», – заметил он.

Тогдашний генеральный директор Walmart Ли Скотт во всеуслышание заявил, что сайт по-прежнему будет предлагать доставку товаров на дом, но при этом сосредоточит внимание на товарах, которые покупатели могут приобрести в ближайшем суперцентре. Walmart столкнулась с дилеммой инноватора: онлайн-продажи могли перетянуть деньги из кассовых аппаратов в суперцентрах. В результате Скотт, похоже, собрался отложить проблему на потом и заставить сайт упорно трудиться во имя увеличения продаж в магазинах, а не наоборот.

«Восемнадцать месяцев назад я бы сказал вам, что возможность № 1 – это покупка через интернет и доставка прямо клиенту домой», – говорил Скотт в то время. Теперь же Скотт давал понять, что интернет должен использоваться для роста продаж в офлайновых магазинах.

И все же в течение следующих четырех лет Walmart.com рос на 50 % или более, и в 2005 году объем продаж превысил миллиард долларов. Однако для руководителей Walmart в Бентонвилле важнее было то, что онлайн-операции приближались к безубыточности, в то время как Amazon продолжала сжигать деньги, чтобы стимулировать рост.

«Все восторгались, но это оказалось ошибкой, – говорит бывший генеральный директор Walmart.com Флеминг о руководителях, радовавшихся прогрессу в достижении прибыльности больше, чем росту доходов. – Потому что за тот же период Amazon инвестировала, скажем, 4 миллиарда долларов, а мы – пару сотен миллионов».

Тем временем выручка Amazon примерно в восемь раз превзошла выручку Walmart.com. В итоге Флеминг получил повышение, став директором по сбыту, и переехал в Бентонвилл, где цифровые продажи все еще оставались на втором плане.

На пути к этому первому миллиарду Walmart провела несколько цифровых экспериментов, которые использовали преимущество ретейлера, заключающееся в большом количестве магазинов. Одним из них стала печать фотографий: этот сервис гарантировал, что снимки будут готовы в местном магазине в течение часа после того, как клиент сделает заказ по интернету. Каждый день такой новой услугой пользовались тысячи онлайн-клиентов. «Вероятно, наибольшее влияние, с точки зрения потребителя, оказала загрузка фотографий через интернет, а затем печать и получение в магазине», – заметил Флеминг.

Walmart также экспериментировала с привлечением на сайт уже имеющихся покупателей, размещая в суперцентрах киоски, где рекламировался более широкий выбор товаров на Walmart.com. Эксперимент провалился.

В это время один из управленцев Walmart.com посоветовал своим коллегам по цифровым технологиям обратить внимание на телеконференции аналитиков с Уолл-стрит, где обсуждалась деятельность Amazon – с целью получить информацию о поднимающемся конкуренте. В ходе одного из таких обсуждений сотрудников Walmart поразило то, сколько Amazon тратит на логистику и улучшение сайта.

«Мы говорим: ого, они собираются вложить за один квартал два с половиной миллиарда долларов, – сказал один из бывших управленцев, – а мы у себя зацикливаемся на том, что потеряем 20 миллионов долларов за этот год».

Отчасти проблема заключалась во внутреннем соперничестве интересов: руководитель Walmart.com слышал «инвестируйте, инвестируйте, инвестируйте» от одной части организации и «почему вы теряете деньги?» от другой.

«Тогда казалось, что безнадежно пытаться понять, как следует развивать Walmart.com», – сказал мне этот бывший управленец. В последующие годы подобная борьба между ростом и прибылью, между лидерством электронной торговли и лидерством физических магазинов будет проявляться вновь и вновь.

В то время Walmart также последовала за молодой технологической компанией Netflix, занимавшейся онлайн-прокатом DVD-дисков. Бентонвиллский гигант привлек более 300 000 подписчиков к собственному сервису. Но, предвидя грядущие события, руководители Walmart не согласились на стоимость, исчислявшуюся десятками миллионов долларов (что как минимум вдвое превосходило годовой бюджет всего Walmart.com): именно во столько обошлось бы создание масштабируемой цифровой платформы и системы складирования и реализации продукции, специально адаптированной для подписки на DVD. В результате руководители отдела электронной торговли сократили маркетинговые усилия, направленные на привлечение новых клиентов, и наблюдали за тем, как сервис теряет уже имеющихся подписчиков. Как сказал мне один из бывших руководителей, компании требовался способ «прилично» выйти из этого бизнеса. В конечном итоге – спустя всего два года после запуска своего сервиса проката DVD – Walmart заключила небольшую сделку, по сути, продав свою базу подписчиков компании Netflix.