От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии

7

Революция в отрасли

Я часто размышляю, какое новое явление должно обнаружиться, чтобы полностью изменить лицо нашей отрасли. В том, что это произойдет, можно не сомневаться, неясно только, когда и что именно. Это может быть новая технология, новая операционная система, новый рынок и даже новый молодой конкурент. Для Dell важнее всего другое: сумеем ли мы разглядеть это новое явление? Сможем ли полностью использовать его себе во благо? И от того, как мы справимся с неизбежными изменениями в компьютерной индустрии, будет зависеть, действительно ли Dell великая компания или просто хорошая.

Интернет, безусловно, был одним из таких судьбоносных явлений, обладавших, как я знал, достаточной силой, чтобы полностью изменить представление о нашей отрасли.

Когда я только заинтересовался компьютерами, почти первое, что я сделал, – электронную доску объявлений, чтобы общаться с людьми электронным способом. Любой владелец модема в Соединенных Штатах мог подсоединиться и обменяться сообщениями со мной и с другими пользователями. Эти конференции – а в стране их насчитывались десятки тысяч – являлись предвестниками будущей системы America Online и сегодняшнего повсеместного использования Интернета.

Мой собственный интерес к Интернету пробудился в начале 1990-х годов. Настоящие фанаты все время толковали об электронной почте, по которой можно передавать информацию, но сконцентрирована она была в основном в университетах и государственных учреждениях.

В то время коммерческое использование Интернета ограничивалось в основном заказом футболок и тому подобного. Но меня немедленно поразила мысль: ведь если по Интернету можно заказать футболку, то, в сущности, заказать можно все что угодно, в том числе и компьютер. И самое главное, для того, чтобы сделать это, тоже нужен компьютер! Я не мог представить себе более мощного стимула для расширения нашего бизнеса.

Еще в конце 1980-х годов мы рассуждали о создании системы, позволяющей нашим клиентам заказывать и конфигурировать компьютеры в тех странах, где была модемная связь. Однако, поразмыслив над этой идеей, мы пришли к выводу, что тогда это было еще слишком сложно и дорого. В то время существовало множество различных программных средств (а не одна платформа), и, соответственно, потребовалось бы создать многочисленные версии программы, которые мы сами должны были бы поддерживать.

Все начало меняться примерно в 1989 году, когда один из исследователей CERN (Европейской организации ядерных исследований), Тим Бернерс-Ли, придумал World Wide Web (WWW), представлявшую собой первую практичную гипертекстовую систему разметки, упростившую пользовательский интерфейс для работы в сети. Затем, в 1993 году, общественный интерес к Интернету неизмеримо повысился, после того как Марк Андерсон и другие исследователи из университета штата Иллинойс в Урбана-Шампейн создали браузер Mosaic, открывший дорогу абсолютно новому подходу к использованию Интернета. Браузер представлял собой логичное развитие электронных сетевых конференций, но в гораздо большем объеме. В отличие от системы сетевых конференций, которую конечный пользователь должен был создавать самостоятельно, браузер Mosaic включал в себя стандартный интерфейс, и Интернет стал доступен любому пользователю.

Я был очарован самой идеей, мне нравилась мысль о том, что можно включить компьютер и увидеть, что происходит в любом уголке мира. Как только нашлось время, я установил Mosaic на домашнем компьютере и проводил в сети долгие ночные часы, после того как дети укладывались спать.

World Wide Web давала нашим клиентам возможность найти всю возможную информацию, необходимую для того, чтобы купить или настроить компьютер, причем в режиме реального времени. Она подходила каждому, независимо от того, какую программную платформу он использовал. И, что еще лучше, она позволяла нам обратиться прямо к нашим клиентам: Интернет немедленно привлек внимание продвинутых пользователей – именно тех, кому в первую очередь и продавала свою продукцию Dell. Мы знали, что наши клиенты, существующие и потенциальные, освоят его первыми.

Компания Dell уже была отчасти представлена в Интернете благодаря нашей команде технической поддержки. Еще в конце 1980-х годов несколько человек из этой команды создали то, что теперь называется FTP-сайтом (File Transfer Protocol – протокол передачи файлов). Если вы имели отношение к университету или государственной организации, подключенной к Интернету, и вам нужен был какой-то файл, вы могли скачать его, воспользовавшись нашим FTP-сервером. (Теперь мы принимаем это как данность, но в те времена это было редкостью.)

Однако FTP-сайт, хотя и был полезен нашим клиентам, не мог служить рекламой торговой марки Dell. В этом смысле мы не отличались от своих конкурентов, многие из которых также имели FTP-серверы. И он не мог помочь нам в использовании преимуществ прямой модели.

А вот создание сайта на World Wide Web обещало предоставить нам все эти возможности – и многие другие в придачу.

В то время компании экспериментировали во Всемирной сети, однако большинство из них толком не знали, что с ней делать. Лишь немногие создавали свои странички, да и те в основном публиковали на них годовые отчеты, пресс-релизы и маркетинговую информацию в статичной форме. Большинство разговоров об Интернете касались его использования как информационной среды, предлагающей массу развлечений и дополнительных возможностей тому, кто имел компьютер и знал о многочисленных возможностях Всемирной сети.

Однако по мере того, как в технологию создания серверов и браузеров внедрялось все больше мер безопасности, стал возрастать спрос на коммерческое использование сети и появились первые сайты, приносящие прибыль. Практически в один голос все компьютерные обозреватели предсказывали взлет электронной коммерции. Согласно одному из прогнозов того времени, годовой объем корпоративной электронной торговли В2В (business-to-business) должен был составить к 2000 году 67 млрд. долл.[12]

Еще на том раннем этапе мы поняли, что Интернет предоставляет неограниченные возможности, особенно для компаний, подобных нашей. Мы также знали, что он дает невероятный шанс для продвижения торговой марки. И если мы не заявим о себе с самого начала как о компании, поставляющей компьютерные системы и услуги через Интернет, это сделает кто-нибудь из наших конкурентов.

В июне 1994 года мы открыли сайт www.dell.com. Страничка содержала информацию по технической поддержке, сообщала адрес электронной почты службы поддержки нашей компании и ориентировалась в первую очередь на продвинутых пользователей, которые первыми реагировали на появление новых технологий. Вскоре они сообщили нам, что хотели бы иметь возможность подсчитывать стоимость различных конфигураций ПК, и на следующий год мы предложили им систему подбора конфигурации online. Клиенты, зашедшие на сайт, могли выбрать систему, добавить или убрать из нее различные компоненты, такие как чипы памяти, дисководы, видеокарты, модемы, сетевые адаптеры, звуковые карты, колонки и тому подобное, и получить окончательную стоимость системы в режиме реального времени. В то время клиентам еще по-прежнему приходилось звонить торговому представителю для окончательного заключения сделки, но они уже имели возможность попробовать на вкус преимущества прямой модели.

Я помню, как удивился, узнав, насколько быстро растет популярность Интернета. Приблизительно в это время мы участвовали в большой встрече в компании ЗМ (Minnesota Mining & Manufacturing), и первое же, что сказал мне ее главный управляющий по информации, было: «Мне очень нравится ваш сайт». Это потрясло меня до глубины души. Именно такой быстрый отклик дал мне право утверждать: «Наступает господство Интернета, и нам надо оказаться там раньше других».

Был самый подходящий момент для расширения возможностей www.dell.com и включения в него функции электронной торговли, и я, при содействии Скотта Эккерта, который был в то время моим исполнительным директором, а позднее сыграл ключевую роль в развитии нашего интернет-бизнеса, заявил об этом в своем докладе правлению компании. Основным тезисом было следующее: Интернет внесет фундаментальные изменения в методы ведения торговли, поскольку позволит людям совершать недорогие индивидуальные сделки по большой номенклатуре товаров. В частности, он может оказать серьезное влияние на развитие компании Dell.

В моем представлении, Интернет являлся логическим продолжением прямой модели, еще больше укрепляющим наши взаимоотношения с клиентами. Он должен был дополнить такие традиционные формы общения, как телефон, факс и личное общение, быстрее, дешевле и эффективнее предоставляя нашим клиентам необходимую информацию.

Помимо поиска, подбора конфигурации, определения цены и заказа наших товаров online, клиенты могли использовать Интернет для того, чтобы отслеживать свой заказ по мере его выполнения на производстве. Если у них возникали вопросы по работе системы, они могли обратиться к страничке технической поддержки, через которую получали доступ ко всей той информации, которой владела наша служба поддержки. Интернет должен был сделать прямую модель еще надежнее.

Преимущества, которые должна была получить Dell, были не менее привлекательны. Интернет апеллировал ко всей нашей клиентской базе и в этом качестве должен был стать полезным инструментом для дальнейшего выявления и целевого обслуживания различных сегментов рынка. Он охватывал не только Соединенные Штаты, но и весь мир. Он отвечал нашим требованиям инфраструктуры с возможностями роста: индивидуальный характер заключаемых через Интернет сделок означал, что мы сможем увеличить объем продаж без значительного наращивания числа служащих, сотрудники смогут уделять больше времени более серьезной работе, чем выполнению скучных формальностей.

Увеличив скорость и объем передачи информации, Интернет понизит наши расходы, а соответственно, и расходы покупателей. Dell по самой своей сути представляет собой компанию, чья работа требует множества предварительных операций: регистрации заказа, определения конфигурации и стоимости системы. Каждая из этих операций стоит нам денег. В Интернете же все эти операции происходят практически бесплатно. Сейчас наш сайт еженедельно посещают 2 млн. человек. Но не имеет значения, будет ли их 0,2 или 20 млн., разница в расходах будет совсем незначительной. С каждой дополнительной операцией, выполняемой через www.dell.com, мы будем экономить деньги покупателей за счет снижения собственных накладных расходов. Таким образом, мы принесем дополнительную выгоду своим клиентам, одновременно повышая свои конкурентные преимущества.

В июне 1996 года мы начали продавать через Интернет десктопы и ноутбуки. Серверы добавились к этому списку позднее, но в том же году.

В результате маркетинговых исследований мы быстро обнаружили, что наш самый крупный рынок – корпоративные клиенты – подошел к идее покупки компьютеров через Интернет с куда большими сомнениями, чем индивидуальные потребители. Получаемый по электронной почте отклик индивидуальных потребителей свидетельствовал о том, что, подобрав конфигурацию компьютера и получив расценки, посетители сайта с радостью кликают мышкой, чтобы совершить покупку. Поэтому мы решили сначала сосредоточиться именно на частных потребителях и использовать полученный при работе с ними опыт для того, чтобы найти наилучший подход к корпоративному пользователю, составлявшему самую значительную часть нашей торговли.

Однако мы не давали никакой предварительной рекламы. Перед тем, как заявлять всему миру, что мы продаем компьютеры online, мы хотели убедиться, что на самом деле можем это делать хорошо. Поэтому мы тихо запустили сайт и не успели глазом моргнуть, как на него стали заходить десятки тысяч посетителей, особенно технически продвинутых клиентов. А решившись наконец ввести упоминание о сайте в свою обычную рекламу, мы получили еще одну огромную группу продвинутых посетителей из числа тех, кто еще не успел разобраться, что наши компьютеры можно приобрести в режиме online. К декабрю 1996 года наш сайт уже обеспечивал продажи в среднем на 1 млн. долл. в день.

Такие показатели заставили всех встрепенуться и навострить уши. В то время сайт Amazon.com, занимающийся онлайновой продажей книг, совершал сделки на 15 млн. долл. в квартал и работал в убыток.

Когда мы выступили с заявлением о том, что регистрируем заказы на 1 млн. долл. в день и получаем прибыль, все с удивлением взглянули на нас. Всеобщее внимание принесло желаемые результаты. Оно еще больше подняло посещаемость www.dell.com и помогло нам занять лидирующую позицию.

Однако положение лидера было лишь одной из наших целей. Нам хотелось создать такую онлайновую бизнес-модель, которая стала бы продолжением нашей излюбленной прямой модели, а не просто придатком сложной дилерской сети. Например, если вы хотели купить компьютер через сайт одного из наших конкурентов, вам предлагались два варианта: либо номер телефона, по которому можно было узнать расположение ближайшего дилера, либо форма, введя в которую свой адрес, вы сразу же получали информацию о его местоположении. Наши клиенты подключались к www.dell.com, подбирали нужную конфигурацию заказа, наилучшим образом удовлетворяющую их потребностям, вводили номер своей кредитной карты и совершали покупку прямо здесь.

Мы и раньше знали о том, что прямая модель предоставляет значительные преимущества. Интернет помог нам понять, насколько они действительно велики. Сайт www.dell.com мгновенно привлек всеобщее внимание и к нашей компании, и к прямой модели ведения бизнеса, превратив нас фактически в символ электронной коммерции, и сегодня каждый раз, когда Dell упоминается в контексте онлайновой торговли, вы видите там упоминание о www.dell.com. Получается что-то вроде вечного двигателя. Чем больше людей видят это упоминание, тем чаще заходят на сайт и тем вероятнее становится, что они что-либо закажут.

Таковы преимущества, получаемые тем, кто первым выступит с хорошей идеей, а не будет двадцать восьмой компанией, наконец создавшей свой сайт, каким бы замечательным он ни был.

Одна из гуляющих по Dell поговорок – о том, что, если ты хочешь, чтобы сотрудники масштабно мыслили, тебе нужно масштабно действовать. Обдумывая создание успешной модели онлайнового бизнеса, мы, определенно, действовали масштабно. Мы хотели не просто открыть интернет-магазин как некий придаток к уже существующему бизнесу. Компании, которые рассматривают Интернет только как способ электронной торговли, многое упускают. Главный потенциал Интернета заключается в его способности ускорить обмен информацией, а это касается самых различных операций.

Нам хотелось, чтобы Интернет стал одной из основных составляющих всей нашей деятельности. Мы мечтали сделать его отправной точкой общения с каждым существующим и потенциальным клиентом и планировали в течение нескольких лет перевести половину всех операций с клиентами в online.

Чтобы достичь этих целей, нам нужно было действовать. Мы организовали активную поддержку интеграции Интернета во все части нашей бизнес-модели. Вместо того, чтобы ограничиться использованием Интернета для продажи и конфигурирования систем, мы решили применять интернет-технологии ко всем нашим информационным системам, обеспечив более быструю и эффективную связь с клиентами и поставщиками. Целью нашей информационной модели было (и до сих пор остается) – максимально устранить препятствия на пути движения информации и упростить существующие системы для достижения наибольшей эффективности всех производственных процессов.

Я сказал: «Послушайте, на всем, что мы производим, будь то визитная карточка или упаковочная коробка, фрагмент переписки или ROM-BIOS, – на всем, на чем только стоит наше название, должен быть и адрес www.dell.com». Ни одна часть компании не осталась неохваченной. Я считаю, что ради хорошей идеи лучше перестараться, чем недотянуть.

Интенсивная маркетинговая кампания привела к тому, что надпись www.dell.com появилась буквально везде: на рекламных объявлениях, визитных карточках, на каждой коробке с оборудованием, выходящей с завода, даже на указателе мужского туалета во время встречи руководителей европейских филиалов в Германии.

Внутри самой компании, однако, были люди, которые не могли понять, каким образом Интернет сможет изменить наш бизнес. Чтобы удостовериться, что все в компании обладают азами сетевой грамотности, мы организовали целую кампанию Net-зации. Мы ходили по кабинетам и посещаемым местам, обклеивая их плакатами, изображавшими меня в позе «дяди Сэма» с заголовком «Майкл хочет, чтобы ТЫ знал Net!» Я разослал по всей компании электронное сообщение, описывающее интернет-стратегию Dell и то, как просто делать заказы через www.dell.com, а потом попросил наших менеджеров приобрести по книге через Amazon.com, чтобы они лично познакомились с электронной торговлей. Мы организовали среди сотрудников «мусорные гонки»,[13] в которых они должны были найти информацию во Всемирной сети. Мы устроили проверочную викторину под названием «Знай свой Net» и пригласили всех принять в ней участие. Мы также предоставили всем сотрудникам филиалов доступ к Интернету и внутренней сети компании и призвали к их активному использованию.

На удивление, многие сотрудники компании не догадывались о том, как Интернет может способствовать нашему успеху. Отделы продаж и обслуживания не понимали его возможностей и боялись, что Интернет заменит их и лишит работы. Мы вложили немало средств в обучение наших торговых агентов, особенно обслуживающих конкретных клиентов, в отношении которых у них развился инстинкт собственности. Мы продемонстрировали им, каким образом Интернет способен повысить эффективность их деятельности, одновременно обеспечивая покупателям дополнительные услуги. Агенты скоро разобрались, что www.dell.com представляет собой источник весьма ценных сведений о потенциальных клиентах. Они могли совершать сделки после коротких телефонных переговоров и иметь больше возможностей при работе с уже существующими клиентами. А работы с нашими темпами роста хватало на всех.

Некоторые могут возразить, что, если дать сотрудникам доступ к World Wide Web, они будут проводить все свое время в блужданиях по сайтам. Но это все равно, что сказать: «Мы не хотим учить своих рабочих читать, потому что они будут тратить время на чтение бестселлеров». Это неправильная позиция. Интернет представляет собой мощный инструмент, открывающий немалые возможности и облегчающий работу. Слишком зацикливаясь на сотрудниках, которые могут использовать технические возможности не по назначению, вы упустите все реальные преимущества, а ваши конкуренты обгонят вас на пути в будущее.

Я помню, как обсуждал этот вопрос с одним из клиентов. Его компания действительно провела исследования на предмет того, сколько времени сотрудники проводят в Интернете по личным нуждам. Оказалось – шесть минут в день. Это меньше, чем тратится на один телефонный звонок. С моей точки зрения, если вы сотрудник Dell и время от времени заказываете себе книжку по Интернету, вы экономите 30 минут, которые иначе потратили бы на поход в магазин!

Нас волновало не то, будут ли сотрудники впустую тратить время в Интернете, а будут ли они им пользоваться в достаточной степени. Не овладеть полностью таким мощным рабочим средством, как Интернет, – большая глупость, особенно если он является неотъемлемой частью стратегии компании и залогом ее конкурентного преимущества.

Мы уже сталкивались с подобным явлением несколько лет назад, примерно в 1986 году, когда впервые начали пользоваться электронной почтой. Меня спрашивали: «Как научить сотрудников пользоваться e-mail?» «Да очень легко, – отвечал я. – Просто спросите, получили ли они сообщение, которое вы отправили им по электронной почте». Никто не любит казаться недостаточно информированным, верно?

Одно из свойств, которые делают Интернет особенно привлекательным, – то, что он приносит весь мир прямо к вам в дом. Работая на нынешнем рынке, нельзя становиться зацикленным на собственной деятельности. Наша отрасль изменяется так быстро, что, если не пытаться постоянно обновлять свои знания и держаться на шаг впереди всех новых технологий и концепций, можно быстро и безнадежно устареть. Интернет позволяет знакомиться с другими точками зрения, будь то мнение покупателя, или новости конкурентов, или развитие событий в других частях света.

Перед тем, как отправиться на встречу с клиентами, я всегда подключаюсь к их сайту и стараюсь извлечь оттуда максимум информации о компании. Сайт позволяет почувствовать дух компании, ее неповторимые особенности, и, безусловно, после посещения сайта я знаю о ней гораздо больше, чем после прочтения статичного годового отчета, пусть даже снабженного массой цветных картинок. Мы хотим, чтобы так поступал каждый сотрудник, тогда мы сможем лучше понять наших клиентов, конкурентов и поставщиков, наш рынок и весь окружающий нас мир.

Как я уже упоминал, вначале наш онлайновый бизнес был ориентирован в первую очередь на частных потребителей и малые предприятия, потому что для многих из этих клиентов покупка товара online стала логичным следствием получения информации о товаре и расценок через Интернет. Убедить в необходимости приобретения компьютеров online крупные корпорации оказалось намного сложнее. Они воспринимали это как попытку радикально изменить всю их закупочную стратегию. У многих из наших крупных клиентов были глубоко укоренившиеся, годами выработанные системы приобретения товара, и они не знали, как перенести информацию из этих систем в Интернет и обратно. Некоторые волновались о безопасности передачи своей информации в сети. Были и такие, для которых заказ и фактическая покупка являлись двумя почти не связанными событиями, часто находящимися в ведении как минимум двух различных людей, а то и отделов. Мы разрешили эту проблему, выработав такой процесс, при котором эти два события могли происходить отдельно друг от друга.

Навязывать перемены собственной организации достаточно сложно, навязывать их чужой – практически невозможно. Но я верил (и верю по-прежнему), что Интернет станет столь же повсеместным и необходимым средством, как телефон. Мы знали, что он слишком важен для нашего бизнеса (и потенциально – для компаний наших клиентов), чтобы мы могли ждать, пока они сами дойдут до этого. Поэтому мы взвалили на себя ответственность обучить наших клиентов основам электронного ведения дел.