Технология интуитивных решений. Практика в бизнесе

3. Решения в бизнесе: конфликт логики и интуиции

Каждый день люди принимают решения разной сложности, которые во многом зависят от их индивидуальных логических умозаключений, операций или интуитивных озарений, импульсов. Этот процесс занимает центральное место в деятельности человека. Принятие решений играет очень важную роль в современном мире. И в условиях повышенной неопределенности, быстрой изменчивости обстоятельств, событий.

В бизнесе очень много рационального, основанного на цифрах и логике, заданных регламентах, требованиях к исполнителям (делай так, а так не делай). Интуитивные решения допустимы при некоторой степени самостоятельности, ответственности и/или высокой квалификации.

Чем ты больше исполнитель, тем меньше у тебя возможностей действовать по интиуции. Меньше, чем, например у руководителя. Который как минимум не обязан объяснять свои решения подчиненным. А как максимум отвечает перед вышестоящими только за результат.

Возможность исполнителя действовать по #мс, или не совершать какие-либо действия только потому, что у него нет молнии-стрелки неизбежно рождает конфликт. Поведение такого подотчетного исполнителя в глазах вышестоящих руководителей может казаться нелогичным, безответственным и даже недобросовестным.

Невозможно объяснить бездействие словами «я не в ресурсе» или «интуиция мне подсказывает, что». Для того, чтобы обосновать свои действия по интуиции, кажущиеся коллегам или руководителям необоснованными или странными приходится находить понятные аргументы. Иногда это возможно, но не всегда. Может возникнуть вопрос – зачем что-то объяснять? Я просто знаю – так хорошо и правильно. И мое знание основано на моей же твердой уверенности. Подкрепленной сигналами тела. И этого достаточно. Нет, недостаточно.

Поэтому появляются или могут появиться конфликты. Что понимать под конфликтом? Невозможность найти вариант решения, одинаково устраивающий обе стороны. В отношениях начальник-подчиненный или заказчик-исполнитель какие могут быть конфликты? Один говорит, платит, другой делает. Один требует больше, платит столько же, другой делает больше и ожидает изменения оплаты. И вот уже и почва для выяснения отношений в будущем.

В моем опыте больше всего конфликтов на тему «как делать» и «для чего делать». Не припомню, чтобы с кем-то спорил о «что делать». Что делать – это про задачи или функционал, как говорят hr, и о том, какой результат ожидается. Рекрутер помогает нанимать, выполняя набор действий. Результат, например, кандидат, прошедший испытательный срок. Что тут может быть непонятного или вызывать сопротивление? Да ничего. Кроме способа «как делать» и «для чего».

Более подробно об этом будет далее.

Пока же в качестве наглядного примера возьмем пример с согласованием договора.

Пример

Внезапно получаю предложение подписать договор на новых не очень, мягко говоря, приемлемых условиях. Т.е. вместо действующего договора контрагент предлагает подписать новый.

Условия нового договора фактически представляют собой откат на исходные. На те условия, что были предложены в начале отношений, год назад и позднее в ходе не быстрых согласований были изменены.

Конечно, получив договор с новой редакцией части пунктов я предлагаю соответствующие дополнения и изменения к новому. Контрагент тотально молчит 4 дня, показывая тем самым, что к диалогу не готов.

Не присылает ни подтверждения – «окей, подумаем, свяжемся». Вообще ничего – тишина. Через четыре дня предлагает подписать соглашение о расторжении старого. Оставив за рамками диалога новое. Странно, вы не находите? Причем это соглашение о расторжении я получаю уже за подписью компании и задним числом. Я молчу, меня больше интересуют условия нового. Т. к. ни прерывать отношения, ни прекращать работу я не хочу.

По всем бизнес-«канонам» мне бы надо проявлять активность и настойчивость:

– Чего молчите, согласны, с чем не согласны, давайте обсудим и т. д.

Но… Внутри «приказ» – молчи. (Приказ – термин из технологии #мс). Я и молчу. А между тем, у компании на согласовании некоторые документы, без утверждения которых я не могу продолжить работу. И тоже – 4-дневное молчание на эту тему.

Жду и молчу, немного в напряжении, конечно. Дни идут. Я что-то делаю по текущим задачам. Но скорее в поддерживающем режиме, по инерции.

Положения нового договора, полученного для подписания, были старыми. Как если бы и не было всех предыдущих изменений и согласований условий. Как так, почему?

Я продолжал молчать. Отвечая и действуя по #мс. Возможно, это покажется странным. Такое нелинейное действие. Особенно, если учесть, что сам факт неопределенности с договором сильно сказывался на финансовом состоянии. Тем не менее процесс согласования шел. Опустим детали. Согласовали мы финальную редакцию только через три недели. Согласование закончилось максимально благоприятно.

Как в том непростом процессе помогала #мс? Сейчас разложу по полочкам. Очень кратко. Для понимания всего процесса, особенностей и «механики» опять-таки рекомендую пройти курс обучения технологии и только потом читать про теорию. Да, сначала обучение на практике, а не самообучение по книгам.

В каждый момент времени в процессе согласования договора было несколько вариантов решений. И каждый выбор сокращал последующее количество возможных вариантов действий. Важно было в начале разделить на «да-нет» и соответственно двигаться дальше.

Другая сторона реагировала со скоростью черепахи и ее медлительность создавала напряжение ожидания. Ждать или торопить, да-нет – также разделял по стрелке. Ждать было сложно. Сейчас, когда пишу эти строки, удивляюсь как это тогда так классно получилось. Фактически удалось и не торопиться, и не медлить.

Итого. Следование стрелке делает возможным выбор из множества вариантов, предлагаемых умом. А уж поверьте мне, ум нагенерировать вариантов действий может много. Как минимум три. Делать-не делать – ждать. Шучу, конечно. Но точно, не один и не два.

И второе, в чем помогает #мс – следовать течению событий без спешки и торможения. Я говорю сейчас про конкретный пример – согласование как бы нового договора.

Брать паузу, избегать лобового столкновения и разглядывать «победу» – мой привычный способ действий. Другое дело, что раньше было больше от ума, логики в выборе решений. Сейчас же еще и «по интуиции». Говорю «еще и», потому что до «сначала только по интуиции» остается какая-то часть пути.

Мог бы действовать привычным для себя способом – настойчиво и активно, постоянно напоминая и спрашивая. Предлагая, проявляя инициативу, получил бы я благоприятный для себя результат? Думаю да. Но сил и энергии потратил бы кратно больше за тот же период времени. Интенсивность и напряжение были бы больше. Результат такой же.

По прошествии нескольких месяцев ситуация повторилась. Уже не с договором, а с дополнительными приложениями к нему. Согласование заняло еще больше времени, чем непосредственно договор. Действовал я так же, как описал выше.

Разницу в продолжительности периода согласования усматриваю еще и в изменениях среды. Под средой понимается, говоря бизнес-языком, изменение макроэкономической ситуации и появлением новых циклов, новых процессов в компании.

Как если бы ваш корабль вышел в море и где-то за горизонтом погодная обстановка изменилась. Экипаж и пассажиры не могут повлиять на ветра, волны, дожди и смерчи и все что остается – действовать соответственно складывающейся обстановке.

Действуя по стрелке, я уклонился от обострения отношений, уменьшил вероятность конфликта. Да, решение ситуации заняло больший промежуток времени, чем если я бы действовал более активно. Но мне представляется, что решение было более экологичным. В итоге, устроившем обе стороны. И не ставшее причиной прекращения деловых отношений.

Стоило ли оно того? Глядя через цифры сказать сложно. Однозначно можно утверждать, что ситуация разрешилась сообразно имеющимся тогда возможностям и к удовлетворению участников.

4. МС против планов: когда результат – не главное

Заголовок, конечно, немного провокационный. Как так – результат не главное, когда мы говорим про бизнес?

Цель бизнеса – получение прибыли. Конечно, есть примеры работающего бизнеса с убытками. И достаточно долго работающего. Вы без труда найдете множество примеров и российских и международных компаний. На чем и когда такой бизнес начинает генерировать прибыль отдельный вопрос. Ответ, на который выходит далеко за рамки и замысел настоящей книги.

До какого-то этапа получение прибыли является первоочередной задачей бизнеса. Планы по выходу на прибыль строятся на основании либо уже достигнутых результатов, либо на оценках перспектив. В обоих случаях с опорой на цифры. Юнит-экономика, цикл сделки, конверсия, емкость рынка и т. д.

Для этого регламентируются и оцифровываются внутренние процессы – какая производительность сотрудников, кто чемпион в продажах и почему. Как создать команду истинных и высокоэффективных профессионалов, снизить издержки и себестоимость процессов. Оцифровывается и считается многое. На уровень непосредственных исполнителей спускаются метрики и показатели эффективности. Выполняешь – молодец, будет результат и у тебя, и у отдела. И у компании. Заработают все.

Планы декомпозируются настолько детально, насколько возможно. С развитием удаленного формата работы и поворотом к профессионализму сотрудников некоторые компании отходят от жесткого и строгого контроля их повседневной деятельности. Оставляя контроль по результату. Крутись, вертись как хочешь, но вот такие задачи должен выполнять в таком-то объеме. Задают ограничения и требования к ведению процесса и качеству результата:

Быть на связи в рабочее время, в состоянии предоставить отчет о результатах и планах. Выполнять правила компании такие-то.

Сотрудник, выполняющий в компании HR-функцию, будь это рекрутер или менеджер по подбору персонала, директор по персоналу или даже современный HRBP (human resources business partner) – важный элемент обеспечения успешного и эффективного бизнеса.

Естественно, что и его результат также оценивают по определенным показателям. И устанавливают задачи выполнение которых может быть измерено.

Например:

1. Оценивают скорость найма

2. Количество закрываемых вакансий

3. Измеряют качество подбора – сколько кандидатов прошли испытательный срок

4. Построение предсказуемой воронка подбора – количество нанятых к количеству откликов, конверсия кандидатов из этапа в этап, процент выполнения тестовых заданий кандидатами и др.

5. Выполнение плана найма – найм определенного количества в определенные сроки.

В своей работе я и сам считал такие метрики. Потому что помимо собственно результата: закрыл вакансию в срок/не закрыл мне было важно и понимание своей эффективности.

Стремясь к результату, я отслеживал количество, качество и эффективность повседневных действий, направленных на его достижение. Считал и анализировал многое. Почему было важно оценить эффективность? Производительность и продуктивность любого исполнителя имеет ограничения. Время. В сутках 24 часа, а в месяце 176. Даже если приплюсовать сверхурочное время, потраченное на анализ, получится не так и много часов.

А зачастую так и было. Аналитика шла фоном, такова моя особенность. На то, чтобы более внимательно посмотреть на происходящие процессы, требовалось переключение из режима «менеджер» в режим «аналитик». Это два разных состояния и два разных вида деятельности. Исключения типа – интерим-менеджер3, роп-шеринг и подобные с «консалтинговой» составляющей не в счет. Где такое переключение подразумевается самим характером деятельности как уже сформированный навык.

Главный результат, на который я нацеливался и от которого зависел мой доход – определенное количество закрытых позиций в отчетный период. Другими словами – план найма. Я знал, что надо делать. Но у меня поначалу не было ни малейшего представления насколько много, как быстро и в какой последовательности. Все позиции, с одной стороны, были равноценными, 1—2 назывались приоритетными, первоочередными. Но для меня все они были равноценными с точки зрения вклада в общий результат.

Работать приходилось одновременно над несколькими. Одновременно, конечно, фигура речи. В реальности эта одновременность проявлялась как быстрое переключение от кандидата к кандидату. От вакансии к вакансии. От одного действия, к другому. Быстрое переключение и мгновенное погружение в новый контекст.

По мере набора опыта, за несколько месяцев появились цифры. Я уже примерно представлял состояние рынка кандидата, сколько интервью и собеседований я успеваю проводить, и какая конверсия из первого контакта в «вышел на работу». Еще раз повторю. Был план, были действия, повторяемые для его достижения, и постоянная аналитика, рефлексия. Где недорабатываю, что можно сделать лучше, быстрее, по-другому. И так далее.

Достаточно быстро я пришел к тому, чтобы начать делить дела на срочные и не срочные. И на регулярные и внеочередные. Рабочее время было разделено на слоты. С..до… я делаю то-то, а с… до… я делаю то-то. Составил «распорядок дня» так, чтобы кроме времени для рабочих задач оставалось время для всего остального – личные дела, отдых, прогулки и др.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

1

NDA- non-dsclosure agreement, соглашение о неразглашении. Подразумевает под собой договоренности участников о неразглашении коммерчески значимой или конфиденциальной информации, ставшей известной в процессе взаимодействия.

2

Лид – заявка, обращение потенциального клиента

3

interim manager – временный управленец – опытный руководитель, которого нанимают на ограниченный срок для решения конкретных задач или кризисных проблем.