Скрытое на виду. Основы управления знаниями

Цели, задачи и процессы

Целеполагание в менеджменте является одним из основных навыков. Правильно сформулированная цель – половина успеха. Вторая половина – это искусство постановки задач для достижения цели, управление ресурсами и технологиями (знаниями). Если очень упростить, то достижение любой цели выглядит примерно так:

– Возникло желание

– Возникла идея, как достичь желаемого

– Сформулирована цель (конечное состояние)

– Описаны задачи для достижения цели

– Найдены технологии (знания) для достижения цели

– Найдены ресурсы для достижения цели

– Начат процесс достижения цели

– Управление задачами, технологиями и ресурсами

– Цель достигнута (процесс завершен)

– Желаемое получено (полезность)

Может показаться, что управление знаниями здесь присутствует лишь в одном пункте из десяти. Это только кажется! На всех этапах, кроме первого и последнего требуется применение соответствующих знаний:

– Как сформулировать идею?

– Как описать цель?

– Как определить необходимые задачи?

– Как и где найти нужные технологии?

– Как получить требуемые ресурсы?

– Как и когда оптимально начать процесс?

– Как эффективно управлять?

– Как и когда правильно завершить процесс?

Для ответов на эти вопросы нужны знания – собственные или где-то полученные. Качество результата (эффективность достижения цели) будет зависеть от качества применяемых на каждом этапе знаний и навыков их использования. Собственно, с понимания данного факта и начинается управление знаниями. В самом широком смысле этого слова. Даже если человек не сам готовит и выполняет процесс по достижению цели. Можно найти специалистов (носителей знаний) и поручить процесс им. Но и в этом случае потребуются знания – как найти нужных специалистов, как их мотивировать, как обеспечить ресурсами, … Иными словами, без знаний – никуда! А без управления знаниями – можно попасть куда-то не туда. Базовые навыки управления знаниями требуются, даже если вы сами не являетесь носителем нужных знаний. Как минимум, они позволяют оценить – является ли другой человек носителем необходимых знаний или нет? Готов ли он делиться знаниями? На каких условиях? Приемлемы эти условия для достижения цели или нет? Хорошие навыки управления подразумевают способность задавать «правильные» вопросы и получать ответы на них. «Правильные» в том смысле, что они должны обеспечить извлечении или применение знаний для достижения цели.

Таким образом, все задачи и процессы замыкаются на цель. Всё, что способствует достижению цели – признается полезным. Всё, что препятствует этому – вредным (отрицательная полезность). Всё, что не влияет на достижение цели – нейтральным. Знания, как технология достижения цели оцениваются по такому же принципу. В этом смысле полезность информации, необходимая для их «превращение» в знания напрямую зависит от конечной цели. Помогает информация достигнуть цели – это знания, не помогают – это просто бесполезная в данном контексте информация. Такой подход к определению знания может показаться непривычным. Обычно мы называем «знанием» любую информацию, обладающую хоть какой-либо полезностью. Независимо от цели ее применения и субъекта. Это можно назвать «знанием в широком смысле» – кому-нибудь (субъект) такая информация может быть когда-нибудь полезна для достижения какой-либо цели. В этом случае ни субъект знания, ни цель, ни условия применения не определены. Но по умолчанию предполагается, что они есть. Альтернативный подход к определению «знания» подразумевает обязательное наличие субъекта знания и цели, которую данный субъект пытается достигнуть посредством использования этого знания. Такое определение можно назвать «знанием в узком смысле». Оно всегда ситуативно и определяется целью. Другими словами, такое знание всегда «для чего-то» – для конкретной цели.

В философии чаще применяется концепция знания в широком смысле. Можно сказать – «знания вообще» – для поиска Истины и Главного Принципа. Чем более универсальный характер носят знания – тем в большей степени они являются предметом философии. В области управления знаниями, наоборот, рекомендуется применять концепцию знания в узком смысле. Это подразумевает оценку полезности знания исключительно для достижения конкретной цели конкретным субъектом. При таком подходе существенно снижаются риски «потери управления» знаниями, когда используемая информация никак не влияет на достижение поставленной цели. Или когда «выгодоприобретатели» от применяемых знаний не совпадают с субъектами знания. Такая ситуация, к сожалению, не редкость. Попытаться ее избежать – одна из задач управления знаниями. В теории управления такие задачи относят к области управления рисками. Выражаясь простым языком, решение подобных задач позволяет избегать ситуаций, когда «что-то пошло не так». По крайней мере – снизить вероятность из возникновения.

Прежде, чем приступить к достижению любой цели, нужно ее достаточно четко сформулировать. Для этого придуманы различные приемы и ухищрения. Если вы ставите цель лично для себя – достаточно описать цель как конечное состояние, к которому вы стремитесь. Хорошо бы добавить критерии достижения цели. В стиле «Я достиг своей цели когда…». Во многих случаях для личных целей этого достаточно. Если речь идет о целях коллективных – корпоративных, государственных, научных, политических и т.д., стоит применять более детальное описание цели. Например, для постановки бизнес-целей популярным является метод SMART, суть которого в том, что цели должны соответствовать пяти критериям. Эти пять критериев и зашифрованы в аббревиатуре SMART:

S (specific) – конкретная. Цель должна быть сформулирована так, чтобы каждый сотрудник понимал её одинаково, и не пришлось углубляться в детали.

M (measurable) – измеримая. Результат должен иметь критерии для оценки. Например, увеличить количество продаж на 20%.

A (achievable) – достижимая. Чтобы ставить реалистичные сроки и планировать объёмы работ, нужно учитывать необходимые ресурсы, кадры и технологии

R (relevant) – значимая. Цель должна быть значимой для компании в целом, для ее подразделений или процессов.

T (time bound) – ограниченная по времени. Нужно задать вопрос, до какой даты команда должна достигнуть желаемых результатов.

Используя описанный метод при постановке целей можно добиться значительного снижения рисков «потери управления» в процессе достижения цели. В таком случае мы не только имеем конкретное описание цели, понятное каждому из сотрудников. Мы получаем критерии оценки результатов, четкие сроки достижения и значимость (полезность) результатов. Применительно к управлению знаниями метод SMART можно использовать в полной мере.

После того, как цель сформулирована, начинается постановка задач, необходимых для достижения данной цели. Задачи тоже требуют качественной формулировки. Для этого можно использовать часть критериев целеполагания. Например, задачи должны быть конкретными, достижимыми, а также иметь показатели своего выполнения. Кроме того, задачи должны способствовать достижению поставленной цели. Если этого нет – полезность такой задачи нулевая или отрицательная (пустая трата ресурсов). Обязательно задачи должны быть ограничены по времени – иметь четко обозначенные начало, длительность и завершение. В этом одно из принципиальных отличий понятий «задача» и «процесс». Если процесс – это ЛЮБОЕ изменение объектов, длящееся во времени, то задача – ограниченное по времени и ресурсам изменение, приводящее к необходимому результату (конечному состоянию). Для выполнения задачи нужны ресурсы. Они могут быть кадровыми, материальными и нематериальными. Кадровые ресурсы (HR – human resources) это специалисты, способные выполнить задачу на требуемых условиях. К материальным ресурсам относят сырье, материалы, энергию, инструменты и другие объекты, имеющие материальное воплощение. Еще можно отметить, что материальные ресурсы подлежат измерению – физическому сравнению объектов. Нематериальные ресурсы измерить нельзя – они не имеют физической формы, их можно только оценивать (субъективно). К таковым относят знания, технологии, know-how, юридические права. Несмотря на свою «нематериальность» и на невозможность измерения, нематериальные ресурсы крайне необходимы для выполнения задач. Даже если они отсутствуют в явной форме, их всегда можно обнаружить. К примеру, когда вы подбираете специалистов для решения задачи, подразумевается, что эти люди УЖЕ обладают необходимыми знаниями, навыками и технологиями. Если к выполнению задачи привлекают неподготовленных людей (так бывает), то их необходимо предварительно обучить. Это и есть нематериальные ресурсы – их придется где-то найти или создать. Или купить у третьих лиц, как вариант. Но, прежде чем покупать нематериальные ресурсы для решения задач, важно иметь оценку этих ресурсов. Крайне желательно оценку нематериальных ресурсов проводить не по принципу «полезно или бесполезно», а в разрезе нескольких критериев. Как минимум:

– значимость для выполнения задачи (полезность)

– доступность для применения

– перспективность для повторного использования

– наличие альтернатив

Критериев может быть и больше, но указанные – необходимы. Иначе не исключена ситуация с покупкой «кота в мешке» – что-то приобрели, а никакого значения для выполнения задачи это не имеет. Или приобретенное имеет значение, но альтернативные варианты обошлись бы в разы дешевле. Опять же, возможность повторного использования нематериальных ресурсов существенно улучшает «экономику», если затраты на получение ресурсов производятся единовременно, а применение – многократное. Таким образом, для оценки эффективности управления знаниями появляется еще один критерий – их востребованность. Насколько часто применяются конкретные знания? Для выполнения каких задач? Какую полезность или экономический эффект они приносят при использовании? Ответы на эти вопросы могут дать четкое представление о практической пользе конкретных знаний. Лежат ли они «мертвым грузом» в архивах, или приносят существенную пользу? А если известны затраты на получение, создание, хранение и применение этих знаний – легко рассчитать экономическую целесообразность их использования.

Что касается процессов, то оценку полезности знаний для них производить несколько сложнее, чем для задач. Да, для поддержания процессов тоже требуются ресурсы – такие же, как и для задач. Но их оценка менее очевидна. Некоторые процессы требуют непрерывного расхода материальных ресурсов. Например, топлива или электроэнергии. При этом полезность процесса может быть циклична – в какой-то период она положительная (результаты есть), в какой-то период отрицательная (результатов нет, а ресурсы расходуются). В подобных случаях полезность знаний о поддержании процесса находится под большим вопросом. Т.е. мы знаем, как организовать и поддерживать процесс, но какой полезный эффект он принесет – заранее определить не можем. Если знаем заранее – оценка полезности производится также, как и для задач. Только на более длительном интервале времени, обычно. Если процесс регулярный и его полезность на длительном периоде можно определить, полезность знания по обеспечению этого процесса можно оценить на интервалах времени. Например, столько-то рублей в месяц или год. Или в натуральных показателях – столько-то единиц продукции в день, к примеру. Конечно, это будут усредненные оценки, но их вполне можно использовать для планирования и управления. Несколько сложнее давать оценку полезности, если процессы носят нерегулярный или интервальный характер. Для таких случаев существует практика «укрупнять» оценку, распространяя ее на несколько сходных процессов (на класс процессов). Другими словами, мы даем оценку полезности целому классу процессов, а не отдельным процессам. Это позволяет применять «нормативные» оценочные показатели – характерные для данного класса. Они будут менее точными, чем непосредственные изменения или оценки. Но такой подход позволяет значительно сократить время оценки и затраты на экспертизу всех процессов по отдельности.

В любом случае, наличие оценки полезности процессов, влияющих на конечный результат – серьезное подспорье для эффективного управления. Даже если исходить из позиции, что конкретный процесс ДОЛЖЕН быть обеспечен, «несмотря ни на что» – оценка полезности дает представление о его целесообразности. Тем самым снижается пресловутая «субъективность», влияние «человеческого фактора» и риски применения неэффективного процесса. Соответственно, и знания, обеспечивающие поддержку процесса, получают «косвенную» оценку своей полезности.

Отдельно надо отметить процессы для создания, хранения и применения самих знаний. Тут может возникать «логическая рекурсия». Процессы управления знаниями для управления процессами. К сожалению, возможности человеческого языка ограничены – одни и те же термины используются в различных контекстах. Некоторые источники активно используют для подобных ситуаций термин «метазнания» – по аналогии с термином «метаданные». В том смысле, что процессы управления знаниями классифицируются как «метазнания». По сути это верно, но усложняет восприятие. Если придерживаться более «строгих» формулировок, то процессы применяются исключительно в отношении объектов. При этом сами знания исключаются из класса понятий «объекты». Другими словами, понятия «знание» и «процесс» применяются в отношении объектов, а в отношении самих знаний – не используются. Такое ограничение позволяет избежать описаний вроде «знание о знании о знании о знании…». С точки зрения философии это кощунство и ересь, наверное. С точки зрения теории управления – несомненное благо. А как быть, если необходимо описать процессы управления знаниями? Является ли в этом случае знание объектом процесса? Формально – да, является. Но, чтобы не запутаться в описаниях и не плодить избыточные сущности, настоятельно не рекомендуется рассматривать знания как объект. Удобнее придерживаться позиции, что знание – отдельная категория. Наряду с такими категориями как субъект, объект и процесс. В данной системе описания субъект – активный элемент, объект – пассивный элемент, а процесс – изменение объектов. Знание в таком контексте – «технология» взаимодействия субъектов и объектов в процессах, которую использует субъект для извлечения полезности. При таком подходе рассматривать знания как разновидность объектов означало бы уменьшение количества базовых сущностей с четырёх до трёх. А это, в свою очередь, радикально ограничивает возможности для описания и применения. Следовательно – ограничивает управляемость процессов использования знаний, что противоречит самой концепции управления. Для философии максимальное сокращение базовых понятий (сущностей) – совершенно естественно. Вплоть до 1 (одной) сущности. Например, в философском вопросе: «Существуют ли объекты в отсутствие наблюдателя (субъекта)?». Поскольку контекст данной книги не ориентирован на вопросы философии, то снижать количество базовых сущностей ниже определенного уровня не представляется возможным. А именно, предлагается использовать в качестве смысловой базы четыре понятийные категории: субъекты, объекты, процессы и знания. Остальные используемые далее в тексте понятия будут являться производными от базовых понятийных категорий. Например: