Вовлеченные и эффективные. Культура бизнеса для выдающихся результатов

Прогнозы о будущем профессиональной среды: всеобщий переход на удаленку, рост автоматизации, замена сотен миллионов рабочих мест (то есть людей) искусственным интеллектом – все это уже не прогнозы. Человечество обнулилось до базовых настроек; будущее наступило быстрее, чем мы думали, и уже стучится в дверь.

Усиление четырех Н (НННН – нестабильность, неопределенность, неоднозначность и непонятность) привело к усилению трех С: страха, смятения, сомнений. Усилились стресс и тревожность, участились депрессии, случаи самоубийства и зависимостей. А все, что происходит в нашей жизни, неизбежно отражается и на профессиональной сфере.

ССС – страх, смятение, сомнения – снижают психологическую устойчивость и чувство безопасности. Мы ощущаем перегрузку и усталость и с трудом дотягиваем до конца дня. В рабочей среде, где нет доверия, не существует открытой и честной коммуникации и не взращивается свобода, необходимая каждому, чтобы нормально выполнять свою работу, всегда присутствуют ССС. Они внушают неуверенность в себе, снижают стрессоустойчивость и продуктивность, лишают нас энергии и жизнерадостности. Это ужасное чувство. Мы начинаем думать: а почему кому-то другому дали высокую премию? Ходят слухи об очередной серии увольнений, но кого уволят следующим – остается лишь гадать. Мы просыпаемся по утрам и задаемся вопросом, зачем вообще ходим на эту работу. Но счета сами себя не оплатят.

Как можно уверенно планировать будущую карьеру, если вокруг столько неконтролируемых событий? Как можно даже размышлять о работе мечты и любимом занятии, если завтра все может рухнуть? Где искать ответы на вопросы в мире, который с каждым днем становится все более непредсказуемым?

Как бывает со сложными вопросами, простейший ответ обычно оказывается верным. Не стоит искать его вовне, ведь он находится внутри. Хотя для книги о бизнесе это может показаться туманной эзотерикой (все эти рассуждения в духе песен Мэрайи Кэри, что герой есть в каждом из нас), во второй части книги я расскажу, почему это важно и как встать на этот путь. Пока же запомните: когда мир кажется беспросветным, самое важное, что можно сделать: контролировать и менять, что можешь. Принимать то и адаптироваться к тому, что изменить нельзя.

Именно поэтому я говорю, что сейчас мы живем и работаем в адаптивном веке.

Происхождение адаптации

Понятие адаптивного века во многом вдохновлено Чарльзом Дарвином. Его труды часто сводят к постулату: «Выживает не сильнейший и не самый умный, а тот, кто лучше всех умеет приспосабливаться к изменениям». Меня очень вдохновляет природа, я считаю, что мы можем многому у нее поучиться, так что я задумалась, как можно применить концепцию адаптивности к организациям и, что важнее, к людям, работающим в организации, чтобы те стали более гибкими – гибкими до такой степени, чтобы не просто выжить, но и научиться процветать в меняющихся условиях.

Десять тысяч лет назад мать-природа решила дать человечеству передышку и сделать погодные условия на планете чуть более устойчивыми и предсказуемыми. Так наступил аграрный век: отпала необходимость переходить с места на место и заниматься охотой и собирательством, мы посадили семена и стали фермерами. Перенесемся на несколько тысяч лет вперед, в эпоху угля и паровых двигателей, когда капиталисты стали нанимать людей на работу и наступил промышленный век. Потом, с появлением микросхемы, компьютера и интернета, мы вступили в технологический век и, наконец, в информационный.

Так мы оказались в точке, где находимся сейчас – в адаптивном веке.

В предыдущем разделе я упомянула, что на Всемирном экономическом форуме наш век назвали четвертой промышленной революцией. Но это попытка смотреть на наш мир с экономической точки зрения. Представляя людей и организации винтиками мировой экономической машины, мы не ответим на экзистенциальные вопросы, которые с каждым днем все настойчивее звучат в наших головах. «Не напрасно ли я просиживаю столько часов на работе? Есть ли во всем этом какой-то смысл и цель? Или я просто слушаю голоса в голове, приказывающие делать “то, что должно”, чтобы заработать на жизнь?»

Последние пару десятилетий я работала с организациями по всему миру и удостоверилась, что все клише о людях – чистая правда. Мы все нуждаемся в одних и тех же базовых вещах: хотим быть хорошими людьми и жить хорошо, находиться в кругу любимых, вносить свой вклад и помогать окружающим и быть верными себе, что сделает нас бесконечно счастливыми.

Даже в самые темные дни последних лет, когда казалось, что человечество расколото, я не прекращала верить, что светлый день наступит, потому что видела, как это бывает. Несмотря на все наши географические, социальные и культурные различия, внутренний мир человека устроен по одному принципу, и это прекрасно. Мы все хотим поступать правильно. Жить не только для себя, но и для других. Я видела, как люди в профессиональной среде проявляли человечность и смирение. Разумеется, у всех компаний и каждого отдельного человека есть нюансы, но это как разные виды пудинга – есть ванильный, а есть банановый, есть шоколадный, а есть пудинг из тапиоки. Начинка разная, но основные ингредиенты одинаковые.

Известно, что люди из разных частей света считают самыми важными и ценными одни и те же вещи. Думаю, никто не удивится, узнав, что люди больше всего ценят не мимолетные моменты эйфории: например, когда получил много лайков в инстаграме◊[3], залпом посмотрел все серии нового сериала или получил большую премию и купил себе новую взрослую игрушку (можете интерпретировать последнее, как хотите). Дофаминовые всплески – это здорово, и, когда они происходят, может казаться, что ничего важнее нет, но, к сожалению, они недолговечны. Гораздо важнее для нас повышение уровня окситоцина и серотонина, то есть внутренняя стимуляция (смысл, ценности, любовь, благополучие, чувство принадлежности) в противовес стимуляции внешней (похвала, слава, деньги).

Если вам кажется, что эти базовые и универсальные потребности не так-то легко удовлетворить, вам не кажется. Внешние силы – жадность, неравенство – всегда будут мешать это сделать.

Однако, если принять, что мы живем в адаптивном веке, можно начать искать ответы в себе. Не предполагать, а наблюдать и быть внимательными. В принятии решений использовать способность к анализу и контролируемый инстинкт, а не решать, руководствуясь турбулентными эмоциями. Думать и умом, и сердцем, прислушиваться и к мыслям, и к чувствам. Спрашивать себя: «Что я могу контролировать, а что нет?» Фокусируясь лишь на том, что можно изменить своими действиями, меняя, что можно, и отпуская все остальное, мы активно приспосабливаемся.

Естественно, на словах это легко, а на деле гораздо сложнее. Мы отнюдь не всегда приспосабливаемся интуитивно – иногда этот процесс вызывает дискомфорт и даже страх. Людям свойственно пытаться «все исправить», даже когда они не знают, что именно надо исправлять. Свойственно эмоционально реагировать на ситуации, не поддающиеся контролю. Цепляться за прошлое и противиться переменам, надеясь, что получится вернуться в «старые добрые времена».

Живущим в адаптивном веке надо признать, что неконтролируемые факторы – ИИ, природные катастрофы, всемирные экономические кризисы – никуда не денутся и будут случаться. Однако мы можем уменьшить их влияние, развив другую разновидность интеллекта – АИ, адаптивного интеллекта. Адаптивный интеллект характеризуется умением усиливать то, что поддается контролю и наиболее значимо (убеждения и ценности), преодолевая страх неудачи и боязнь экспериментов. Люди с адаптивным интеллектом также умеют отставить в сторону свою гордость и делать то, что другие (или даже они сами) считают «ниже» их достоинства, воспринимать мир умом новичка и учиться всему, чего еще не знают. Развитой АИ делает нас более гибкими и при должном упорстве и удаче обеспечивает преодоление временных кризисов и новый взлет.

АДАПТИВНОСТЬ И ЧЕЛОВЕЧНОСТЬ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ СРЕДЕ

В пандемию, когда большинство компаний теряли прибыли и закрывались, другие – например, Amazon, Netflix, Domino’s, Ace Hardware – образцово адаптировались к текущим обстоятельствам. Разумеется, имея миллиарды на банковском счету, можно позволить себе эксперименты, но все равно эти компании заслуживают похвалы: крупным корпорациям не так легко меняться, они подобны борцам сумо, пытающимся совладать с ловкими компактными боксерами.

Отдельные предприниматели и маленькие компании тоже «обнуляли» свой бизнес, переосмысляли свою деятельность и адаптировались. Датский мишленовский ресторан Noma полностью переосмыслил рабочую модель и перешел на изготовление бургеров. Театральная школа Talent Shack из Уэльса обратилась к TikTok и стала выкладывать онлайн-уроки, и вскоре к педагогам школы обратились за консультациями голливудские и бродвейские продюсеры. Лос-анджелесская компания Namevents, которая прежде занималась организацией модных показов и благотворительных мероприятий для десяти тысяч человек, стала устраивать женские йога-ретриты для восьми человек: владелица компании увлекалась йогой и просто решила сократить расходы на время пандемии.

На индивидуальном уровне сотрудники компаний не раз поражали меня своей способностью проявлять гибкость и приспосабливаться. Несколько лет назад в Турции случился ряд террористических атак, попытка госпереворота и экономический кризис, и все за один год. В период засилья НННН вице-президент компании по производству стройматериалов Canpa Мурат Озджан решил применить принцип «Я контролирую, что могу, и адаптируюсь ко всему остальному». Продажи упали, началась текучка персонала, пришлось увольнять людей, закрывать офисы и сокращать целые отделы. Руководство компании с тридцатилетней историей даже сомневалось, удастся ли сохранить бизнес.

Кроме того, это был семейный бизнес, и даже несмотря на это Мурат решил, что больше не хочет ходить на работу. Ничего никому не сказав, он уехал в Сан-Франциско на наш семинар по корпоративной культуре. Он действовал тайком не потому, что это было запрещено, а потому, что другие руководители компании решили бы, будто посещать семинары о счастье в период гражданских беспорядков и финансового кризиса – пустая трата времени. Однако Мурат не мог бездействовать – не только ради компании, но ради себя самого.

Восемь месяцев спустя я открыла почту и обнаружила самое длинное письмо, которое когда-либо получала. Мурат описывал все проекты, которые начал с тех пор, и перечислял их положительные последствия, несмотря на то что в то время его страна переживала период ССС. Другие руководители до сих пор относились к его идеям скептически, но цифры были в его пользу. После этого он написал мне еще несколько писем, в которых поделился успехами своей компании. Текучка снизилась с 30% до минусовой отметки, поскольку в компанию вернулись сотрудники, увидев, что теперь в ней ценят людей. Доход увеличился в семь раз, но главное – Мурату удалось оптимизировать производственные затраты и повысить норму прибыли, так что чистая прибыль увеличилась в четыре раза. Вишенкой на торте стало еще одно письмо, которое я получила несколько лет спустя: Мурат с гордостью сообщал, что его компания заняла первое место в списке самых благоприятных рабочих мест, встав в один ряд с крупными брендами eBay, Vodafone и Hilton.

Естественно, после этого другие руководители поняли, почему счастье сотрудников и корпоративная культура так важны.

Но почему некоторым компаниям удается приспособиться и процветать, а другим – нет? Несмотря на влияние внешних факторов, нестабильность и хаос, наиболее успешные и умело адаптирующиеся компании ценят людей.

Когда жизнь подбрасывает нам лимоны, компании в режиме выживания потратят их все, и вскоре те закончатся. Компании, что мыслят чуть дальше в будущее, построят лимонадный киоск. А наиболее успешные – те, что умеют адаптироваться и процветать даже в неблагоприятных условиях, – посадят косточки и вырастят много лимонных деревьев, чтобы у каждого человека появился свой лимонадный киоск. Даже в период преобладания ССС хороший лидер думает не только о том, чем рискуют руководители и акционеры, – его заботит экосистема в целом и все ее участники.

В апреле 2020 года руководитель Airbnb Брайан Чески написал своим сотрудникам эмоциональное письмо, сообщив, что настал такой момент, когда компания вынуждена увольнять людей. В этом письме меня больше всего поразила не столько его честность и прозрачность, сколько признание ССС, которые тогда испытывали все. Брайан обратился к тем, кто попал под сокращение, и сказал, что они ни в чем не виноваты и компания очень ценит их работу и высокую квалификацию. Он также перечислил конкретную помощь, которую окажет уволенным сотрудникам Airbnb в поисках новой работы. С теми же, кто остался в компании, он поделился планом компании по адаптации в условиях ССС и НННН.

Как мы знаем, Airbnb стала компанией, которая наиболее эффективно адаптировалась к условиям пандемии и начала восстанавливаться еще на пике распространения вируса. В 2019–2020 годах продажи компании не пострадали, что удивительно для компании в гостиничной сфере (для сравнения, доход крупных отельных сетей упал ниже уровня 2019 года). От существования на грани вымирания до оценки бизнеса в 106 миллиардов долларов, – неплохо для одного из худших финансовых периодов со времен Второй мировой войны.

Доходы Gravity Payments – компании, предоставляющей финансовые услуги, – с началом пандемии снизились на 55%. Такими темпами через 4–5 месяцев компания могла прекратить свое существование. Назрела необходимость серьезных решений. К счастью, руководитель компании Дэн Прайс за несколько лет до того узнал, что делать в таких случаях.

Возможно, вы даже помните: о той ситуации писали во всех бизнес-журналах вроде «Форбс». Тогда Дэн объявил, что устанавливает минимальную зарплату для своих сотрудников – 70 тыс. долларов в год[4]. Люди реагировали по-разному. Некоторые плакали от радости, потому что наконец-то сбылись их надежды на справедливую оплату. Другие, в том числе сотрудники компании, стали возражать: им казалось, что повышение досталось кому-то незаслуженно. Почему у кого-то вдруг стала трава зеленее, хотя они ничего не сделали? Дэн поступил смело, реструктурировав свои финансы, урезав собственную заработную плату и показав, что у него в приоритете люди.

Риск оправдался: доход и чистая прибыль удвоились всего через полгода после повышения зарплат в 2015 году. Уволились лишь два сотрудника, и уровень удержания персонала повысился с 91 до 95%. По словам Дэна, такой итог не просто подтвердил, что людей мотивирует высокая оплата труда: «На самом деле, когда мы убрали финансовый стрессор, люди просто смогли полностью отдать себя работе. Нам, руководителям, не нужен этот лишний миллион. Зато низкооплачиваемым сотрудникам необходимо поощрение». Команда удивила Дэна: в благодарность она подарила ему «теслу». Его личный доход уменьшился, но польза для компании была неоценимой, а подарок от сотрудников – весьма неплохим, так что обмен оказался взаимовыгодным.

Прошло пять лет, и в разгар пандемии доходы Gravity Payments вновь уменьшились на 50%. Перед Дэном встала другая дилемма: необходимо было повысить цены, или провести череду увольнений, или сделать и то и другое. Прежде чем принять решение, он поделился своим затруднением со всеми сотрудниками. Провели всеобщее собрание, и в конце 98% сотрудников сами предложили временно сократить им зарплату на 5–100%. «Мы не воспринимали сотрудников как источник расходов – мы признали их человеческую ценность и неотъемлемую важность для бизнеса», – объяснил Дэн.

В итоге люди стали работать намного продуктивнее. Продажи увеличились на 31% по сравнению с прошлым годом, число сотрудников не изменилось, хотя экономическая ситуация оставалась непредсказуемой, и вскоре урезанную зарплату восстановили. Дэн снова убедился в своей правоте: люди всегда должны быть на первом месте. «Одно лишь руководство никогда не преодолеет кризис. Все сотрудники вместе – преодолеют. Верьте им».

Впрочем, в пандемию необходимость адаптироваться испытали и компании, вложившие достаточно времени, денег и ресурсов в построение прочной корпоративной культуры, включая клиентов «Доставляя счастье». В период НННН ориентированные на корпоративную культуру руководители честно задают себе непростой вопрос: а смогу ли я по-прежнему ставить людей на первое место? Это самый сложный выбор, ведь если компания не переживет нестабильные времена и развалится, то не останется и никакой культуры.

Как бы трудно ни было, именно компании, для которых приоритетом стали люди, смогли быстрее адаптироваться и восстановиться, чем те, которые никогда не ценили человеческий фактор. Так, египетский застройщик DMG решил отказаться от прибыли и в первую очередь позаботиться о своих сотрудниках. В кризис компания остановила все проекты до получения новых данных о протоколах безопасности. Раша Эль-Гама, директор по персоналу, была очень признательна руководителям, когда те сдержали слово. «Наши сотрудники должны быть в безопасности» – такой лозунг взяла на вооружение компания. Они избежали увольнений, урезав расходы в других сферах, чтобы сохранить команду до того момента, когда люди будут чувствовать себя в безопасности и проекты можно будет возобновить. В конце года DMG стала одной из быстрорастущих компаний в строительной промышленности.

Одной из первых стран, ушедших на локдаун, был Вьетнам. Сеть языковых школ I Can Read, наш клиент и партнер, быстро отреагировала на ситуацию своевременной и прозрачной коммуникацией в ежеминутно меняющихся обстоятельствах. Через некоторое время после того, как компания неохотно признала, что придется на неопределенный срок закрыть школы, мне написал исполнительный директор Ха Ван Фан. «Еще рано говорить, – писал он. – И мы не знаем, что чувствуют наши сотрудники, но мы будем рады решить любые их проблемы». Прошел год, пандемия продолжала буйствовать, но I Can Read сохранила все свои школы (хотя другие подобные компании массово закрывались) и запустила DH Vietnam – новый совместный проект с «Доставляя счастье» по обучению компаний корпоративной культуре счастья.

Каждой компании нужно хорошо подумать и определиться с ответом на вопрос: имеют ли люди первостепенную важность для компании даже в кризис? Как в таком случае их поддержать? Думаю, что в тех компаниях, которые ответят на этот вопрос отрицательно, нет баланса и грамотного руководства. Им нужно хорошенько подумать, понять, почему люди – это высшая ценность (а не источник расходов), и начать относиться к ним человечно в период НННН. Только тогда после кризиса компания легче восстановится и отстроится, а корпоративная культура не пострадает.

ИСТОРИЯ БРЕНДА – ВСЕГДА ИСТОРИЯ АДАПТАЦИИ

Читая эти истории о компаниях, мы иногда забываем, что за каждым громким брендом стоят люди: отдельные личности и команды, которые испытывают чувства и принимают решения. Я расскажу историю одного из самых известных мировых брендов, чтобы продемонстрировать, сколько всего остается за кадром, когда мы покупаем чашку кофе.

Все мы знаем, что за брендом Starbucks стоит Говард Шульц, визионер, который переосмыслил итальянскую кофейную культуру и создал на ее основе доступную американскую роскошь, ставшую частью повседневной жизни. «Старбакс» регулярно попадает в списки самых благоприятных рабочих мест и гордится своим давним девизом: «Вдохновлять и взращивать человеческий дух: от одного человека и одной чашки – к целому району».

Notes