Ницше для предпринимателей. Еженедельник инноватора

Мы начинаем с понятия «стратегия», которым в сфере предпринимательства очень часто злоупотребляют. Простой поиск в Google проводит нас через кроличью нору классических определений к «Трактату о военном искусстве» Сунь-цзы, стратегиям роста Питера Друкера и целой книге Майкла Портера «Конкурентная стратегия», на которую ссылается едва ли не каждый обладатель степени MBA.

Хотя Ницше не был ни теоретиком менеджмента, ни руководителем, его инстинктивные представления о стратегии оказались пророческими. Это связано с его глубоким пониманием человеческой природы и психологии, а также знанием истории. Он инстинктивно понимал разницу между последовательными, инкрементальными изменениями и фундаментальными инновациями. Он признавал, что нет единственно правильного способа что-либо делать. А что еще важнее, он понимал, что перемены требуют времени, даже если кажется, будто они происходят в одночасье.

Слово «планирование» зачастую рассматривается в отрыве от стратегии, если только речь не идет о «процессе стратегического планирования». Ницше помогает нам осознать важность и трудность планирования, особенно в контексте амбициозного прогресса и подрывных инноваций. Когда вы пытаетесь чего-то достичь, нужно понимать разницу между промежуточными вехами и конечными целями.

Помните, что у Ницше язык сложный. Поэтому читайте его цитаты медленно и вслух. Имеет смысл переписывать их на бумагу, чтобы закрепить в сознании то, что он говорит, и лучше запомнить содержание главы. Затем, прочитав главу, не забудьте перечитать цитату еще раз.

Превосходство

«Как нужно побеждать. – Не следует стремиться к победе, если рассчитываешь обогнать соперника только на волосок. Хорошая победа должна внушать побежденному радость, в ней должно быть что-то божественное, избавляющее от стыда».

Другими словами: мы не должны стремиться к победам с минимальным преимуществом. Настоящая победа должна быть настолько подавляющей, настолько безоговорочной, чтобы она даже на проигравшего произвела впечатление и он не испытывал стыда за свое поражение.

Крупные состоявшиеся компании, выпускающие проверенную временем продукцию, как правило, фокусируют внимание на постепенных, инкрементальных улучшениях и минимальных преимуществах. Увеличение доли рынка на 1/10 процента или увеличение на 2 процента объема продаж низкомаржинального продукта может обернуться миллионами долларов чистой прибыли.

Предпринимателю-подрывнику такого рода оптимизация не подходит. Вам не нужны инкрементальные улучшения, сколь бы значительными они ни казались. Вам нужно полностью изменить статус-кво и предложить новый образ действия, который будет хотя бы в десять раз эффективнее существующего. Это не преувеличение: «десятикратный рост» является концептуальным правилом для некоторых инвесторов, и это касается не только отдачи от инвестиций, но также объема благ, которые должен приносить продукт.

Для этого существует множество практических причин. Уже укоренившиеся предприятия имеют сложившиеся и проверенные временем операционные процессы, организационные структуры, партнерские связи, тактику продаж. У вас ничего этого нет, а создание всего этого сопряжено с немалым риском, и любая ошибка может свести на нет любые преимущества, которыми потенциально обладает ваш продукт.

Уже заявившие о себе предприятия имеют свой бренд. И даже если этот бренд не пользуется большим уважением, по крайней мере он «известен потребителю». Кроме того, любые перемены имеют обратную сторону. Поэтому клиенты, как правило, сопротивляются переменам, если потенциальный выигрыш от них невелик. Инвесторы ищут компании, способные к быстрому росту, а такое происходит только с теми компаниями, которые действительно на голову лучше других. И сотрудников в гораздо большей мере мотивирует перспектива «изменить мир», чем добиться каких-то незначительных улучшений. Собственно, в этом одна из причин, почему они вообще пришли работать в ваш стартап.

Эти подрывные улучшения не всегда являются результатом новых технологий. Иногда существенные изменения могут быть обеспечены новыми организационными процессами, новыми моделями предоставления услуг, новыми подходами к продажам и маркетингу. Эти новые подходы к решению существующих проблем могут иметь такой же драматический и ошеломляющий эффект, как и выход на рынок совершенно новых продуктов.

Вряд ли вашим существующим конкурентам доставит «радость» то, что вы разрушите их бизнес и столкнете их линейку продуктов на обочину истории. Но когда руководители и сотрудники этих компаний захотят присоединиться к вам, вы поймете, что создали действительно нечто «божественное». Поскольку они хорошо разбираются в бизнесе, многие из них поймут, что за вами будущее. И они не устыдятся того, что ваша компания одолела их компанию, – наоборот, они увидят в вас новый источник вдохновения и новый источник роста для всей отрасли.

Когда вы задумываетесь о существующих возможностях, старайтесь представлять их настолько яркими, чтобы наиболее дальновидные служащие конкурирующих компаний пришли в восторг от вашего предложения. Вы даже можете попробовать реально обратиться к некоторым из них.

Также о поиске возможностей для создания подрывных перемен см. в главах «Делать очевидное», «Взрослые игры» и «Отклонение»; о глобальном мышлении под другим углом см. в главе «Серийное предпринимательство».

Найти свой путь

«“Это теперь мой путь, а где же ваш?” – так отвечаю я тем, кто расспрашивает меня: “Каким путем следовать?” Ибо пути как такового не существует!»

Другими словами: люди часто спрашивают меня, как сделать то или это. Я объясняю, как я это делаю, но потом спрашиваю их, как они собираются это делать. Ведь любое дело можно сделать по-разному.

Философия Ницше подчеркивает, что существует разнообразие взглядов и способов прожить свою жизнь. Такой подход называют перспективизмом, и мы применяем его к предпринимательству, предполагая, что существует много способов строить свой бизнес и быть предпринимателем. В этой книге мы нарочно даем конфликтующие рекомендации. В конечном счете, какой бы совет вы ни получили, вы должны сами принять окончательное решение, по какому пути двигаться вам и вашей компании.

Вы когда-нибудь задумывались, откуда опытные бизнесмены знают, какой ответ правильный в той или иной ситуации? Часто бывает так, что, будучи совершенно уверенными в правильности выбранного ими пути, они рекомендуют и вам пойти той же дорогой. Да, у них есть деловой опыт, который пошел им на пользу, но проводили ли они контрольные объективные исследования с репрезентативной выборкой? Изучили ли они достаточно полно спектр условий, при соблюдении которых их точка зрения справедлива? Наверняка нет. Существуют лишь редкие научные исследования, показывающие, что такой-то подход работает лучше или хуже. И даже в этих случаях бывает очень трудно определить, какие конкретно действия человек должен предпринять и в каких именно обстоятельствах эти действия применимы.

В большинстве случаев бизнесмены основывают свой опыт и мудрость скорее на косвенных данных и на неподтвержденных фундаментальных предпосылках, нежели на твердых эмпирических фактах. Из области машинного обучения известно, что чем больше входных данных, тем более обоснованный вывод. Поэтому, когда человек видит много примеров, его интуитивный взгляд в потенциале оказывается более обоснованным, поскольку здесь вступает в игру статистика.

Например, если какой-то топ-менеджер имеет большой опыт создания крупных и успешных отделов продаж во множестве организаций, его инстинктивные представления, касающиеся правил подбора торговых агентов, наверняка заслуживают внимания. И наоборот, если человек построил один крупный и успешный бизнес, он мог бы помочь вам продумать вашу стратегию, но даже если он сам думает, что знает, какая стратегия является наилучшей для вас, вряд ли он может с полной уверенностью утверждать, что его точка зрения справедлива. Инвесторы, которые на своем веку видели множество стратегий, могут иметь лучшее представление о конкретном применении тех или иных потенциальных стратегий. Однако никогда не следует забывать, что опыт относится к прошлому, а мир постоянно меняется, причем темпы перемен все ускоряются.

Практика предпринимательства в наши дни требует больше профессионализма и стандартизации, чем это было несколько десятилетий назад. Рост стандартизированных источников финансирования, включая не только венчурный капитал, но также бизнес-акселераторы и сети бизнес-ангелов, может создать впечатление, что существует какой-то один правильный способ построения бизнеса. Ведь у всех этих источников сходные условия и сравнимые структуры, и фокусируют внимание они, как правило, на схожих технологических категориях. Отчасти это обусловлено желанием инвесторов облегчить себе жизнь, а отчасти – стремлением повысить шансы на успех бизнеса (в их понимании успеха). Настоящей белой вороной выглядит сегодня предприниматель, который готов строить свой бизнес, опираясь лишь на свои силы, без привлечения внешних источников финансирования или без участия в программах бизнес-акселераторов.

Даже если и существует какой-то единственно правильный способ вести ваш бизнес (а скорее всего, это не так), никто точно не знает, в чем он заключается. А советы, которые вы получаете на этот счет, в любом случае необъективны, поскольку на них оказывает влияние личный опыт и личный интерес советчика. Поэтому вы должны найти свой путь.

Существует, однако, тонкая черта, разделяющая понятия «делать все по-своему» и «совершать глупые ошибки новичков». Начинающие предприниматели часто настаивают на том, что мир в каком-то смысле устроен неправильно, и пытаются в своем собственном бизнесе все сделать по-другому. Чаще всего это приводит к тому, что им не удается никоим образом изменить или улучшить окружающий мир, а они просто на своем горьком опыте узнают, почему мир таков, каков он есть. И тогда лучший совет от опытных людей заключается в том, что они просто рассказывают вам, как каждый из них занимается своим делом. Это само по себе может быть очень полезно.

В каком бы направлении вы ни пытались внедрять инновации, это потребует от вас значительных усилий. Если ваше предприятие не только предлагает новый продукт, а использует совершенно новую организационную структуру, новаторскую систему дистрибуции и уникальную стратегию финансирования, остается только пожелать вам удачи. Очень высока вероятность, что, пока вы будете бороться с неизбежным сопротивлением в одной области, вы проиграете битву в других направлениях. Если вы хотите покорить Европу, не пытайтесь воевать сразу на два фронта.

Компромиссы неизбежны. Нет какого-то одного правильного способа строить бизнес и управлять им. Вы должны найти свой собственный путь. Но это не значит, что вы можете делать все «по-старому» и рассчитывать на то, что ваш подход сработает. Если вы пытаетесь быть новатором сразу по многим направлениям, то те препятствия, которые вы встретите на своем пути, буквально сокрушат вас. И если Ницше считал, что трудности полезны, стоит вспомнить о том, что при жизни он был мало известен и его книги продавались совсем плохо.

Также о поиске самостоятельного пути см. в главах «Отклонение», «Два типа лидеров» и «Последствия»; о том, как опытные советчики могли бы помочь вам избежать ошибок, см. в главе «Зрелость»; о том, как следует оценивать советы, которые вы получаете от инвесторов и других людей, см. в главах «Сила веры» и «Популярность».

Мой первый стартап назывался Hamilton Signal. Для начала я занял небольшую сумму у родных и друзей, но мне приходилось больше полагаться на себя. Недостаток капитала, казалось, сдерживал наш рост, и мне в буквальном смысле приходилось экономить на всем, чтобы едва сводить концы с концами. Когда я наконец продал компанию, она была совсем небольшой, хотя мне удалось сохранить ее на плаву.

Когда я несколько лет назад основал компанию Acyclica, я обратился к инвесторам (среди них были и бизнес-ангелы, и венчурные капиталисты) со своим бизнес-планом, надеясь, что инвестиционный капитал позволит мне двигаться быстрее и избежать проблем с наличностью. Они отказывались верить в то, что предприятие, занимающееся продажей городским властям технологии улучшения дорожного движения и уменьшения пробок, может быть солидным бизнесом. Их беспокоил как долгий цикл продаж при работе с государственными службами, так и неясные перспективы в плане быстрого роста. Кроме того, их, как обычно, беспокоили вопросы доли рынка и дифференциации.

На тот момент я все-таки надеялся убедить инвесторов в потенциале этого рынка, продолжая совершенствовать и продавать свой продукт. Поэтому я на какое-то время прекратил поиски стороннего финансирования и непосредственно сосредоточился на работе. Нам удалось довести объем продаж Acyclica до 3 миллионов долларов, обеспечить надежную клиентскую базу и дистрибутивную сеть. И в какой-то момент я решил, что снова готов обратиться к венчурным капиталистам. Я разработал презентации, посоветовался с друзьями и консультантами и начал встречаться с потенциальными инвесторами.

Все получилось примерно так же, как и при первых моих попытках. Потенциальные инвесторы остерегались вкладывать деньги в компанию, работающую в государственном секторе, несмотря на те успехи, которые мы демонстрировали. Потратив шесть месяцев на поиски денег, я понял, что не могу больше позволить себе гоняться за журавлем в небе. Я вернулся к непосредственной работе. Имея ограниченный капитал, мы сосредоточились на сотрудничестве с партнерами. Это позволило нам увеличить объемы продаж таким образом, чтобы это не требовало больших затрат капитала.

Тем не менее все эти встречи с венчурными капиталистами, частными инвесторами и потенциальными покупателями оказались очень полезными, поскольку заставили меня задуматься над вопросами, которые я сам бы себе не задал. Поразмыслив над этими вопросами, мы решили сосредоточиться на стратегической ценности той информации, которую мы собрали. Хотя мы продолжаем работать преимущественно с клиентами из государственного сектора, сам наш бизнес преобразился, поскольку теперь мы в основном занимаемся анализом данных. Я с оптимизмом смотрю в будущее, рассчитывая, что стоимость компании Acyclica будет продолжать расти благодаря сбору данных и нашим крепким связям с клиентами из госсектора.

Делать очевидное

«Тоже достойно героя. – Вот герой, который всего-то и сделал, что потряс дерево, на котором уже созрели плоды. Вам кажется, этого мало? Тогда сперва поглядите на дерево, которое он потряс».

Другими словами: некоторые люди стали героями, сделав то, что теперь кажется очевидным. Это делает их поступки менее героическими? Просто посмотрите на результат.

Стартап добивается успеха, оказываясь в нужном месте в нужное время. Как это произошло и насколько это было сложно, не имеет большого значения с точки зрения бизнеса. В сегодняшнем конкурентном мире процессы открытия новых предприятий и поиска возможностей становятся все более профессиональными и методичными. Просто найти «дерево, на котором уже созрели плоды», то есть нерешенную, но уже готовую к решению бизнес-проблему, удается не так уж часто. Дело в том, что другие предприниматели тоже видят эту благоприятную возможность и спешат поучаствовать. В противном случае инвесторы могут расценить отсутствие конкурентов как тревожный сигнал. В их глазах это может указывать на то, что рынок еще слишком мал, что время еще не настало или что предприниматель мало осведомлен о том, что происходит в его отрасли.

Некоторым предпринимателям все же удается найти еще не открытые другими спелые плоды. Чаще всего речь идет о предпринимателях, которые имеют большой опыт работы в рассматриваемой сфере или являются экспертами в предметной области. Эта выгодная позиция позволяет им видеть новые возможности по мере их появления. Это дает им представление о решениях, которые окажутся достаточно эффективными и достаточно привлекательными для потенциальных клиентов, которым приходится сталкиваться с этими проблемами. Несмотря на то, что многие другие конкуренты, работающие в этой области, тоже могут видеть проблему, мало кто из них способен предложить свое решение.

Если вы эксперт в предметной области, вам не нужно далеко искать: просто займитесь решением той большой проблемы, с которой вы сталкиваетесь каждый день. Если вы предприниматель, но не эксперт в предметной области, вам следует привлечь эксперта в качестве партнера. Такой партнер позволит вам найти пути, которые можно использовать, и избавит вас от лишних страданий, позволяя избегать ошибок, связанных с недостаточным знанием предметной области. В конечном итоге партнер, который является экспертом в предметной области, может сэкономить вам месяцы или годы, которые вы бы потратили на изучение структуры отрасли, ее предпосылок и важнейших игроков. А самое главное, он поможет вам вовремя решить проблему, которая уже дозрела до решения.

Даже предприниматель, не имеющий опыта в данной области, может тем не менее обнаружить созревшую возможность раньше других. Здесь требуется везение в сочетании с быстрым процессом экспериментирования, проверки гипотез и внесения корректив. Гибкие и подвижные стартапы начинают с таргетирования рынка и исследования различных вариаций продукта и рынка, чтобы подобрать оптимальное соответствие между продуктом и рынком. Иногда дерево с созревшими плодами оказывается поблизости, а иногда нет. Иногда предприниматель первым обнаруживает его, а иногда – нет.