Управление запасами в цепях поставок. Как обеспечить наличие и не морозить деньги на складах?

Теория ограничений – история возникновения и основные подходы

Я пришел в Теорию ограничений в 2011 году, в год смерти основателя – Эли Голдратта. Естественно, я не был с ним знаком и знаю историю возникновения Теории ограничений по рассказам людей, которые были рядом с доктором Голдраттом с самого начала. Но где-то это и хорошо, так как на мое восприятие не оказали никакого влияния личные характеристики доктора Голдратта. Для меня Теория ограничений в первую очередь – это набор инструментов, работоспособность которых может быть проверена и доказана или опровергнута. До момента прихода к Теории ограничений, я уже имел значительный опыт применения различных управленческих методологий, пережил уже несколько волн «моды» и изначально подходил к новому знанию скептически.

Именно в силу отсутствия какого-либо очарования, я по крупицам отбирал работающие методы, базовые исходные посылки и структуру решений. Так что в этой главе я представлю те моменты, которые являются важными с моей сугубо личной профессиональной точки зрения человека, занимающегося построением систем управления компанией.

Это мой выбор и рейтинг. Любой, кого заинтересуют эти базовые моменты, может усилить и углубить свое понимание, например пользуясь неисчерпаемыми запасами материалов, представленных на сайте Международной сертификационной организации по Теории ограничений (TOCICO)1.

Теория ограничений – это целостная философия управления, разработанная доктором Элияху Моше Голдраттом, основывающаяся на принципе, что сложные системы демонстрируют внутреннюю простоту, то есть даже очень сложные системы, включающие в себя тысячи людей и единиц оборудования, в любой момент времени имеют очень небольшой набор переменных – возможно, вообще единственную, известную как ограничение, – которые ограничивают способность системы достигать больше единиц цели2.

Таково определение Теории ограничений, которое дает словарь Международной сертификационной организации по Теории ограничений. Ключевые моменты: целостность, внутренняя простота и ограничения возможностей по достижению целей.

В последней работе, которую успел начать, но не успел закончить – «Введение в науку управления», – д-р Голдратт сделал утверждение, что внимание менеджмента – это «бутылочное горлышко», которое ограничивает возможности роста любой организации3. Мы с вами, будучи руководителями, прекрасно понимаем, что для любого руководителя самый главный дефицит – это дефицит времени. Объем задач, который нам приходится решать, значительно превышает доступное нам время для их решения. Следовательно, у нас, как правило, нет возможности долго и тщательно анализировать хитросплетения причинно-следственных связей и огромный объем информации.

Именно в силу ограниченности нашего внимания, нам нужны методы принятия решений, которые, с одной стороны, были бы достаточно простыми, с другой стороны, обеспечивали бы учет всех влияющих причинно-следственных связей и последствий.

В той же неоконченной из-за его безвременной кончины «Науке управления» Голдратт называет причины возникновения такой ситуации4:

1. Наш страх сложных систем, который приводит к тому, что мы расчленяем сложные системы на подсистемы, что приводит к отвлечению внимания менеджмента на поиск локальных оптимумов, которые не соответствуют глобальным целям.

2. Наш страх неизвестного, который направляет нас ко все более и более детальному рассмотрению, погружая во все большее и большее количество деталей, которые отвлекают внимание менеджмента на оптимизацию в пределах шума.

3. Наш страх, что конфликты приведут к перетягиванию каната, который отвлекает внимание менеджмента от постоянной борьбы с неприемлемыми компромиссами.

Подходы, разработанные в Теории ограничений, призваны разрешить эти страхи и проблемы.

Изначально Теория ограничений появилась в производственных цехах для решения проблемы увеличения пропускной способности производственных предприятий. Было это в начале 80-х годов ХХ века. Но по мере развития подходов, понимания и применения научных методов к принятию решений она превратилась в целостный подход, обеспечивающий руководителей различного уровня инструментарием для достаточно быстрого, качественного и простого способа принятия решений.

Основная идея Теории ограничений может быть представлена такой картинкой:

Точно так же, как прочность цепи определяется прочностью самого слабого ее звена, так и пропускная способность системы определяется пропускной способностью ее самого узкого звена.

У этой исходной посылки есть несколько важных следствий:

1. Когда система работает под максимальной нагрузкой, то лишь ограниченное число ее элементов (чаще всего – один) работает на максимум.

2. Создание идеально сбалансированной по мощности системы невозможно в принципе.

3. В силу того, что спрос и мощность (пропускная система) имеют разную природу изменений (спрос имеет более высокую частоту и меньшую дискретность, нежели изменение мощности), то мощность в принципе не может быть приведена в соответствие с рыночным спросом.

Организация как совокупность потоков

Любая практическая методология строится на некоторой теоретической модели. Как-то так сложилось, что в управленческих кругах термин «теория» приобрел негативную коннотацию. Часто приходится встречать в рекламе: «практическая конференция», «выступление практиков» и т. д. и т. п.

Между тем когда-то Роберт Киргхоф сказал, что нет ничего практичнее, чем хорошая теория. И это очень важный момент. Мой опыт показывает, что Теория ограничений – это полноценная научная теория в самом положительном, «практичном» смысле этого слова. Научная теория – высшая форма организации научного знания, дающая целостное представление о закономерностях и существенных связях определенной области действительности. Любая научная теория должна:

• отражать действительность в виде практических моделей;

• фиксировать связи между отдельными элементами и их свойства;

• объяснять причины появления и протекания событий;

• предсказывать поведение систем;

• ставить новые вопросы и помогать искать ответы на них;

• помогать решать практические задачи.

Мой опыт работы с решениями Теории ограничений и взаимодействия с участниками сообщества ТОС показывает, что когда люди вооружены качественной теорией, то необходимость решения сходных задач приводит к разработке схожих решений. Так было с разработкой решения для условий, когда ограничением являются доступные денежные средства, так было с разработкой решения для организаций, работающих в условиях смешанной («под заказ» и «для наличия») среды. Решения, разработанные независимо в разных странах разными специалистами, оказывались схожими, отличающимися лишь незначительными деталями.

В основе всех моделей Теории ограничений лежит представление об организации как о совокупности потоков:

• потока создания ценности для потребителей;

• потока движения денежных средств;

• потока принятия управленческих решений.

Это классическая модель, которую можно увидеть во множестве презентаций, посвященных основам и решениям Теории ограничений.

Эли Шрагенхайм пошел дальше, он сформулировал концепцию двух различных потоков, которые существуют в любой организации5.

Первый поток – это существующий поток создания ценности, который содержит в себе все три названных выше потока. Его первичным (стратегическим) ограничением всегда является доступный рынок – совокупность потребителей нашей продукции. Это первичное ограничение может быть поддержано (усугублено) ограничением мощности организации. Но я полностью согласен с Эли Шрагенхаймом, что ситуация, когда ограничением в текущем потоке создания ценности является ограничение внимания менеджмента, – недопустима. В первую очередь потому, что это напрочь блокирует возможности роста организации, превращая работу руководителей в вечную «борьбу за живучесть», а развитие организации в вечное выживание. Именно поэтому в процессе принятия решений по управлению существующим потоком создания ценности нам нужны простые, понятные, быстрые и надежные процедуры принятия решений. Это нужно для того, чтобы переключиться с непрерывного тушения пожаров на работу по поиску направлений устойчивого и долгосрочного развития. В рамках Теории ограничений разработаны и формализованы именно такие решения, одному из которых и посвящена эта книга.

Второй тип потока, существующего в любой организации – это поток инициатив по улучшению. Это инициативы по разработке новых продуктов, выходу на новые рынки, созданию решающего конкурентного преимущества. И естественным ограничением в этом потоке всегда будут возможности внимания менеджмента. Именно здесь внимание менеджмента выступает предельным ограничением возможностей создания постоянно процветающей организации. К сожалению, в большинстве компаний практика «размазывания» внимания тонким слоем – это рутинная правда повседневной жизни. И готовых решений для этой ситуации пока не существует. Есть понимание о необходимости сокращения «дурной» многозадачности, а также целый комплекс инструментов для более эффективной и качественной организации мышления, основанный на мыслительных инструментах (логических деревьях) ТОС. Но в целом эта тема еще ждет своего разработчика.

Ограничение. Отличие ограничения от корневой проблемы

Модель представления организации как некоторой совокупности потоков неизбежно приводит к пониманию, что поток управляется той частью системы, которая обладает наименьшей пропускной способностью. Таким образом, появляется ключевое понятие, которым оперирует ТОС – «ограничение». Ограничение – это точка управления потоком.

Одним из первых правил, которое родилось в рамках Теории ограничений, было утверждение, что не нужно балансировать мощности, нужно балансировать поток, так как эффективность системы в целом не равна сумме эффективности отдельных ее элементов. Это важный момент, основанный на системном свойстве эмерджентности, которое формулируется схожим образом: свойства системы не равны сумме свойств составляющих ее элементов.

Давайте убедимся в этом на сильно упрощенном примере. Давайте представим, что у нас есть идеально сбалансированная по мощности система, каждый элемент которой обладает абсолютно одинаковой мощностью и надежностью работы. Каждый элемент цепочки имеет мощность шесть, то есть в единицу времени может обработать шесть единиц продукции. Надежность каждого звена – 90%, это означает, что вероятность сбоя – 10%. Вот система на картинке:

Попробуйте, не заглядывая дальше в текст, ответить на вопросы:

• Какова надежность системы в целом?

• Сколько единиц продукции может выпустить эта система в единицу времени?

Если вы ответили, что надежность системы в целом – 90%, а возможность выпуска 5 или больше, то вы – ошиблись.

Давайте разбираться: поскольку все звенья цепи связаны последовательно и мощность каждого из них равна, то любой сбой не может быть компенсирован и передается дальше по цепочке. Сбой возможен с равной вероятностью в каждом звене цепи. Что это означает? Это означает, что надежность всей цепи будет равна произведению надежности всех звеньев. В нашем случае это (0,9) 5 = 0,59049, примерно 60%. То есть несмотря на то, что каждое звено работает очень неплохо (я бы даже позволил себе сказать – хорошо), система в целом работает с надежностью прогноза погоды, чуть лучше чем с вероятностью 50/50. И, соответственно, гарантированно может выпустить 6*0,6 = 3,6, то есть три изделия, если повезет, то – четыре. И это – неизбежное следствие идеальной «балансировки» мощности. Сюрприз?

Теперь давайте сделаем «преступление» и сознательно разбалансируем поток (к счастью, в большинстве организаций балансировка мощности – задача на практике невыполнимая), оставив тот же уровень надежности каждого звена.

Что поменялось? Во-первых, надежность системы стала 90%. Как это получилось? За счет наличия избыточной («защитной») мощности, которой хватает, чтобы с лихвой компенсировать сбой в любом звене, кроме того, которое имеет наименьшую мощность. Поэтому надежность системы теперь равняется надежности самого «медленного» звена. Что произошло с пропускной способностью? Мы теперь можем выпустить 6*0,9 = 5,4 – пять единиц изделий гарантированно, а если повезет, то и шесть.