Язык денег. Как научиться думать как CFO

Эту сцену мне пересказывали в «Завод-Трейде» трое разных людей, и все трое — вполголоса.

Пятое число, день зарплаты. Утро. Главбух заходит к собственнику с распечаткой: на счёте — миллион восемьсот. Зарплатная ведомость — три двести. До крупного поступления от сети — девять дней: платёж по графику, сеть ничего не нарушает, просто график такой.

Дальше — по свидетельствам очевидцев. Собственник сначала не поверил: «Как миллион восемьсот? У нас же прибыль!» (Если вы прочитали предыдущие главы, вы уже знаете цену этому аргументу; он тогда — ещё не знал.) Потом был час звонков: дилерам — «можете заплатить пораньше?», знакомому — «перехватить на неделю», в банк — про овердрафт, который никто заранее не открывал и который банк за день, разумеется, не дал. Зарплату в итоге заплатили частями: производству пятого, офису — девятого. Четыре дня задержки.

Четыре дня — казалось бы, что такого. Вот что: в цеху к вечеру пятого знали все. К девятому — двое лучших наладчиков обновили резюме (выяснилось позже, при контрофферах). Мастер смены, взявший ипотеку, получил просрочку и звонок из банка — и рассказал об этом всем. А через месяц, когда компания в сезон попыталась набрать людей, рекрутёр услышала от кандидата: «У вас же зарплату задерживают». Город маленький, отрасль тесная.

Так выглядит кассовый разрыв: не убыток, не банкротство, не воровство — просто в конкретный четверг денег нет. Прибыльная компания, растущая компания, компания с портфелем заказов — и пустой счёт в день, когда пустым он быть не имеет права.

Компании умирают не от убытков в отчётах. Убыток — болезнь долгая, с ним живут годами. Умирают — от таких четвергов: кассовый разрыв в неудачный момент запускает лавину (поставщики останавливают отгрузки → производство встаёт → отгрузки клиентам срываются → поступления падают → следующий разрыв глубже), и раскрутить её обратно тем труднее, чем позже начали. Поэтому всё, что вы прочитаете в этой главе, я считаю самым важным практическим навыком финансиста. Планировать прибыль — важно. Не допускать пустого счёта в день зарплаты — священно.

Защита от «страшных четвергов» называется платёжный календарь — и это, признаю честно, самый скучный документ в арсенале финансиста. Таблица: дни — строками события. Остаток на утро. Ожидаемые поступления — от кого и сколько. Планируемые платежи — кому и сколько. Остаток на вечер. Всё.

Горизонт — от четырёх до тринадцати недель. Почему тринадцать — квартал: дальше точность падает так, что планирование по дням теряет смысл (там начинается помесячный БДДС — глава 9). Почему минимум четыре — сейчас объясню, и это главная мысль главы.

Разрыв, найденный за месяц, — это задача. Разрыв, найденный в среду вечером, — катастрофа.

Смотрите, как одно и то же событие меняет природу в зависимости от момента обнаружения. Календарь, построенный первого числа, показывает: двадцать восьмого остаток уходит в минус на полтора миллиона. У финансиста месяц. Он может: позвонить двум крупным должникам и договориться о ранней оплате (за скидку полпроцента — дешевле любого кредита); сдвинуть на неделю платёж поставщику, позвонив заранее и попросив — поставщики соглашаются почти всегда, если просят до срока, а не после; выбрать транш открытой кредитной линии; в конце концов, перенести необязательную закупку. Пять инструментов, все дешёвые, все спокойные. Разрыв закрыт, никто в компании о нём не узнал.

Тот же разрыв, обнаруженный накануне: инструментов ноль. Должники физически не успеют провести платёж. Поставщик, которому не заплатили без предупреждения, обижен. Кредитной линии нет (её открывают неделями). Остаются задержка зарплаты и унижение. Одинаковый разрыв — а исходы различаются как плановая операция и экстренная.

Поэтому платёжный календарь — не отчёт, а радар: его ценность не в точности (плюс-минус десять процентов — нормально), а в заблаговременности. И поэтому он живой: обновляется еженедельно, по пятницам, всегда. Календарь двухнедельной свежести — это выключенный радар с красивой заставкой.

Правило первое: приоритеты платежей — записаны, а не подразумеваются. Когда денег хватает на всё, приоритеты не нужны. Они нужны в день, когда заявок на платежи больше, чем денег, — а такой день случается у всех. Если приоритетов нет, платит тот, кто громче: настойчивый поставщик, у которого «горит», получает деньги раньше налоговой, у которой «не горит» — до дня блокировки счёта. Порядок, который я ставлю всюду: первым — то, за что наказывают немедленно и жёстко: налоги и зарплата (задержка налогов = блокировка счёта = остановка всех платежей вообще; задержка зарплаты = см. историю выше, плюс это просто-напросто незаконно). Вторым — критичные поставщики, без которых физически встанет производство или отгрузка. Третьим — все остальные, по договорённостям. Список утверждён, известен казначею и работает без совещаний.

Правило второе: считайте финансовый цикл. Вот и обещанная с главы 2 формула — то самое число, которое вы, возможно, уже прикинули в «Дневнике»:

Финансовый цикл = дни запасов + дни дебиторки − дни кредиторки

Дни запасов — сколько в среднем деньги лежат «в товаре» (запасы ÷ себестоимость × 365). Дни дебиторки — сколько ждём оплату после отгрузки (дебиторка ÷ выручка × 365). Дни кредиторки — сколько сами не платим поставщикам (кредиторка ÷ закупки × 365) — это единственный член формулы, который работает на нас: пока мы должны поставщику, его деньги крутятся в нашем обороте.

Считаем «Завод-Трейд». Запасы 95 при себестоимости 360: 95/360×365 ≈ 96 дней. Дебиторка 120 при выручке 500: 120/500×365 ≈ 88 дней. Кредиторка 35 при закупках 260: 35/260×365 ≈ 49 дней. Цикл: 96 + 88 − 49 = 135 дней.

Четыре с половиной месяца каждый рубль компании, войдя в оборот, гуляет по складам и чужим карманам, прежде чем вернуться. Вот, кстати, и точный ответ на вопрос «Дневника» главы 2 — теперь у числа есть имя и формула.

Зачем это знать в главе про кассовые разрывы? Затем, что длинный цикл — их первопричина: чем дольше деньги в пути, тем больше их нужно «в трубе» одновременно и тем чувствительнее компания к любому сбою — задержке оплаты, сезонному пику закупок, крупному заказу. И затем, что цикл — это управляемая величина с огромной ценой деления: у «Завод-Трейда» каждые десять дней сокращения цикла высвобождают порядка четырнадцати миллионов живых денег (грубо: выручка 500 / 365 × 10). Не заработанных — высвобожденных: они уже принадлежат компании, просто заморожены. Программа «минус 40–50 дней цикла», которую мы построим в финальном кейсе, стоит больше годовой прибыли — деньгами на счетах.

Правило третье: подушка и линии — заранее. Минимальный неснижаемый остаток на счетах (у каждой компании свой; ориентир — неделя-две обязательных платежей) — и открытые кредитные линии на один-два месяца расходов. Ключевое слово — открытые заранее: линию открывают, когда у компании всё хорошо, отчётность красивая и банк ласков. Когда всё плохо, банк линию не даст — у него на этот случай стоп-факторы, и ваш кассовый разрыв — первый из них. Открытая и невыбранная линия стоит копейки (комиссия за лимит) и покупает главное: право на спокойствие в плохую неделю. Я называю это «зонтом в солнечную погоду» — и мы ещё вернёмся к банкам в главе 17.

Прежде чем закрыть тему цикла, — раздел, который я долго не решалась включить в книгу, потому что он требует деликатности. Речь о третьем члене формулы финансового цикла — днях кредиторки — и о том, что это единственная переменная, работающая на компанию: пока вы должны поставщику, его деньги крутятся в вашем обороте бесплатно.

Отсюда соблазн, который я наблюдала в десятках компаний и который прошу распознавать в себе и давить: «давайте просто платить поставщикам позже — вот и улучшение цикла». Технически — правда: сдвиг оплат с 49 до 70 дней у «Завод-Трейда» высвободил бы порядка пятнадцати миллионов. Практически — это заём у собственной репутации под самый высокий процент на рынке, просто процент этот невидим в отчётности. Считается он так: поставщик, которому системно платят с задержкой, закладывает свою боль в цену (по моим наблюдениям — 2–5% к прайсу «для этих, которые тянут»), снимает вас с приоритетной отгрузки в дефицит (а дефицит случается всегда в самый нужный момент), перестаёт предупреждать о повышениях заранее и первым переводит на предоплату при любом слухе о ваших проблемах — то есть отбирает кредиторку ровно в момент, когда она нужнее всего. Вспомните лавину из начала главы: она начинается именно здесь.

Правильная работа с кредиторкой — не задержки, а переговоры и системность. Три легальных и уважительных инструмента. Первый: официально пересмотреть условия — поставщик, которому предложили 60 дней вместо 45 в обмен на что-то ценное для него (годовой объёмный контракт, статус приоритетного поставщика, отказ от тендерного давления), соглашается на удивление часто; та же отсрочка, взятая явочным порядком, разрушает отношения, взятая переговорами — укрепляет их. Второй: платить точно в срок, но никогда — раньше срока; в компаниях без казначейской дисциплины оплата «по мере поступления счетов» регулярно означает оплату на неделю-две раньше договора, и это подарки поставщикам из вашего оборотного капитала — аудит фактических дат оплат против договорных сроков почти всегда находит несколько «подаренных» дней. Третий: дифференцировать — критичным поставщикам (тем, без кого встанет производство) платить образцово и даже досрочно в обмен на скидку, если её ставка выше стоимости ваших денег; заменяемым — ровно по договору, торгуясь за длину этого договора. Кредиторка — это отношения, конвертированные в оборотный капитал, и как любые отношения, она наращивается годами и разрушается за один сорванный платёж без звонка.

И контрпример — потому что до сих пор в этой главе кассовые разрывы только случались, а полезно один раз увидеть, как выглядит разрыв, который не случился.

Год спустя после постановки календаря в «Завод-Трейде» — обычная февральская пятница, обновление календаря. Экономист замечает: через пять недель, в конце марта, остаток уходит в минус два и восемь. Причина собралась из трёх невинных событий: крупный дилер попросил перенести оплату на две недели («у нас у самих сети тянут» — знакомая музыка), налоговый платёж квартала, и внеплановая закупка фурнитуры под срочный заказ сети — тот самый заказ, которому все радовались на утренней планёрке.

Дальше произошло… ничего. В этом и суть. В понедельник за пятнадцать минут решили: дилеру перенос согласовать (но попросив взамен увеличить следующий заказ — раз уж просит об услуге), закупку фурнитуры разбить на два транша по согласованию с поставщиком, и на всякий случай предупредить банк о возможной выборке трёх миллионов из линии на десять дней (линия была открыта заранее — глава про зонт в солнечную погоду). К концу марта разрыв по факту составил ноль: хватило первых двух мер, линию не тронули. Никто в компании, кроме троих участников понедельничного разговора, вообще не узнал, что что-то намечалось.

Я рассказываю эту непримечательную историю на каждом обучении казначеев, потому что она — портрет зрелого управления деньгами: снаружи оно выглядит как отсутствие событий. Никаких подвигов, звонков в панике, «Елена опять всех спасла». Просто скучная пятничная таблица, пятнадцать минут в понедельник и ноль последствий. Есть горькая ирония в том, что лучшую работу финансиста никто не видит по определению — видят только провалы; и если вам нужна профессия с аплодисментами, вы выбрали не ту главу. Зато у этой работы есть другая награда: спокойные глаза главбуха пятого числа. Поверьте, она стоит аплодисментов.

Ошибка, которая стоила денег

За годы работы я видела немало компаний, переживших свой «страшный четверг», и у этих историй пугающе одинаковый сюжет. Расскажу одну, с цифрами.

Оптовая компания, оборот около 700 миллионов, прибыльная, растущая. Платёжного календаря нет — «зачем, деньги всегда были». Дальше совпали три обычных события: крупный клиент задержал оплату на две недели (не со зла — у него свой разрыв), сезонная закупка по предоплате, квартальный НДС. Каждое событие по отдельности было известно заранее! Клиентская задержка — предсказуема по его платёжной истории, закупка — запланирована, НДС — в календаре любого бухгалтера. Не существовало только места, где эти три строки встретились бы на одном листе. Они встретились на расчётном счёте.

Дальше по нотам: задержка зарплаты (впервые за двенадцать лет), экстренный кредит под ставку «для тех, кому срочно» — на 6 пунктов дороже рынка, слом графика поставщикам — двое перевели компанию на предоплату, что удлинило финансовый цикл и заложило следующий разрыв. Совокупная цена одного необнаруженного вовремя разрыва, когда мы посчитали её год спустя: около девяти миллионов прямых потерь — переплата по «пожарному» кредиту, потерянные скидки поставщиков, уволившийся начальник склада. Платёжный календарь на тринадцать недель эта компания построила за два дня — после. Он и до стоил бы два дня. Разница между «до» и «после» — девять миллионов и год восстановления репутации плательщика.

Мораль, которую я прошу запомнить дословно: кассовые разрывы почти никогда не приходят из неизвестности. Они собираются из событий, о каждом из которых кто-то в компании знал. Календарь — это место, где знания встречаются раньше, чем на счёте.

«Так, у меня идея. Раз проблема в том, что сеть платит через семьдесят пять дней, — давай возьмём кредит побольше, закроем все дыры разом и не будем дёргаться каждый месяц с твоим календарём?»

Слабый финансист: «Можно, посчитаю, сколько нужно». Берёт максимум, компания привыкает жить в кредит, проценты съедают маржу, а через год выясняется, что дыра выросла вместе с оборотом — кредит закрыл симптом и удобрил причину.

Сильный CFO: «Кредит в этой истории нужен, но он — третий шаг, а не первый, и вот почему. Наша дыра — это финансовый цикл 135 дней, и она растёт вместе с продажами: чем больше отгружаем, тем больше денег висит в отсрочках. Кредитом её не закрыть — её можно только кредитовать, вечно и всё дороже. Первый шаг — сократить сам цикл: одна только работа с просрочкой и складом высвобождает десятки миллионов, я покажу расчёт. Второй — под то, что останется, выбрать правильные инструменты: под дебиторку сетей — факторинг, он привязан к отгрузкам и растёт вместе с ними; под сезонную закупку — возобновляемая линия, а не кредит, чтобы не платить проценты за деньги, которые нужны три месяца в году. И третий — да, открыть резервную линию на разрывы, заранее, пока банк нас любит. Итого вместо одного большого кредита — три инструмента подешевле и план, после которого занимать нужно меньше, а не больше».

Разница: слабый решает вопрос «где взять денег», сильный — вопрос «почему их не хватает». Первый ответ приходится повторять каждый год, и каждый год он дороже.

Платёжный календарь «Завод-Трейда» на две недели — тот самый, которого не было пятого числа (млн ₽; красным был бы подсвечен провал):

День

Поступления

Платежи

Остаток на вечер

1 (пн)

0,4 (розница)

0,8 (сырьё)

2,4

2

0,3

0,2

2,5

3

1,1 (дилер)

1,6 (энергия, аренда)

2,0

4

0,2

0,4

1,8

5 (день зарплаты)

0,0

3,2 (ФОТ)

−1,4 ← разрыв

8

0,9 (дилеры)

0,3

−0,8

10

0,5

0,7

−1,0

12

0,4

0,2

−0,8

14

6,2 (сеть, по графику)

1,1

4,3

Всё видно за месяц вперёд: разрыв −1,4 держится девять дней и закрывается плановым платежом сети. Решения на выбор (в порядке дешевизны): попросить у сети раннюю оплату за скидку; сдвинуть платёж за сырьё дня 1 на день 14, позвонив поставщику заранее; транш кредитной линии на 2 миллиона на девять дней — стоит около двенадцати тысяч рублей процентов. Двенадцать тысяч — против задержанной зарплаты, двух наладчиков с резюме и репутации в тесной отрасли. Вот цена радара.

Постройте платёжный календарь на неделю. Остаток на утро понедельника — 2 млн. Поступления: понедельник 1,5; среда 0,8; пятница 3,0. Платежи: вторник 2,0 (аренда, двигать нельзя); четверг 2,5 (поставщик, можно двигать при заблаговременном звонке); пятница 1,0 (зарплата — двигать нельзя никогда). Найдите день разрыва и его глубину. Предложите два способа закрыть — и посчитайте стоимость варианта «кредит на нужное число дней под 20% годовых». (Разбор — в приложении.)

Выясните про свою компанию три вещи — по возможности не задавая прямых вопросов, а наблюдая. Первая: существует ли платёжный календарь — настоящий, обновляемый, а не «у главбуха всё в голове» (в голове — не считается: голова уходит в отпуск и увольняется). Вторая: записаны ли где-нибудь приоритеты платежей — или в тяжёлый день будет решать громкость. Третья: есть ли открытая кредитная линия «на всякий случай» — спросите как бы между делом, это нормальный профессиональный интерес. Три «да» — вы работаете в компании со зрелым казначейством, учитесь у них. Три «нет» — перед вами, возможно, самый быстрый способ принести компании пользу масштаба, сильно превышающего вашу должность. Календарь на тринадцать недель строится за два дня. Запомните это предложение — оно ещё прозвучит в главе о карьере.

Разрыв, найденный за месяц, — задача на полчаса. Разрыв, найденный в среду вечером, — катастрофа с последствиями на год. Между ними — одна таблица, обновляемая по пятницам.

• В моей компании есть платёжный календарь минимум на 4 недели, и он обновляется еженедельно.

• Приоритеты платежей записаны и известны, а не живут в чьей-то голове.

• Я посчитала финансовый цикл своей компании по формуле: дни запасов + дни ДЗ − дни КЗ.

• Я знаю цену деления: сколько денег высвобождают моей компании десять дней сокращения цикла.

• Кредитные линии «про запас» открыты в хорошие времена — или я знаю, что их нет, и понимаю, чем это грозит.

Тушить пожары мы научились. Следующая часть книги — о том, как сделать, чтобы они не загорались: планирование. И начнём с документа, который в большинстве компаний ненавидят, — с бюджета. Постараюсь убедить вас, что ненавидят его зря — просто почти везде он собран не так и не для того.

Первый бюджетный комитет, который я вела сама, закончился скандалом. Расскажу честно, потому что этот скандал научил меня большему, чем три книги о бюджетировании.

Ноябрь, переговорная, верстаем год. Коммерческий директор выходит с презентацией: рост продаж — тридцать процентов, «рынок позволяет, команда готова, дайте только маркетинг». Следом директор производства: под такой рост нужен новый цех — сорок миллионов, иначе «я эти объёмы физически не сделаю, у меня загрузка девяносто два процента». Затем слово берёт собственник и сообщает, что в следующем году планирует наконец забрать приличные дивиденды — «двадцать лет вкладывал, имею право».

Я к тому моменту уже посчитала деньги и знала то, чего не знал никто из троих: на все три желания денег нет. На два — впритык. Я сказала это вслух — прямо, с цифрами, но без подготовки. Дальше было громко. Коммерческий обвинил производство в том, что оно «вечно тормозит рост». Производство — коммерцию в том, что «продаёте то, чего нет». Собственник — обоих в том, что «в этой компании невозможно ничего заработать». Комитет разошёлся без бюджета, а я сидела над своими табличками с ощущением полного провала.