- -
- 100%
- +
En su importante estudio de la organización burocrática, Michel Crozier afirma que no se puede comprender el funcionamiento de una organización sin tener en cuenta los problemas de gobierno. Y muestra cómo la realidad compleja incluye fuerzas que cuestionan las formas burocráticas, generando malestar y desviaciones en las estructuras formales. Destaca el cuestionamiento proveniente del poder informal o paralelo, presente en los conflictos de intereses, el enfrentamiento entre grupos y el desplazamiento de los fines oficiales. “En un sistema de organización burocrática, donde la jerarquía es clara y las tareas precisas, los poderes paralelos alcanzarán su mayor importancia”, sostiene Crozier.
Otros estudios de carácter normativo se basan en comparar los resultados del poder como proceso destinado a cumplir órdenes (eficacia del poder) con los obtenidos mediante decisiones que además incluyan un marco de valores sociales (poder correcto). Se marca la diferencia entre lo descriptivo y lo valorativo, una distinción entre praxis e ideología. Además del criterio de la pertinencia de los mandatos, instala el debate sobre la legitimidad. La diferencia entre el poder como modo de lograr resultados en lo manifiesto, y el poder como una relación que requiere aceptación y respeto en un sistema de valores, ciertos códigos o acuerdos previos.
Siguiendo con este abordaje de lo normativo (requerido, deseable), las formas de poder son analizadas con ciertos esquemas de valor, no de metas, como modelos que muestran el camino correcto, que legitiman o justifican las decisiones en el ejercicio del poder directivo. El citado James Hillman dice que “dichos esquemas separan la influencia (buena) de la coacción (mala), la persuasión (buena) de la violencia (mala), lo legitimado (bueno) de lo usurpado (malo), lo impuesto por símbolos (bueno) de lo impuesto por las armas (malo), lo compartido (bueno) de lo despótico (malo). En el nivel de individuos, grupos o sociedades”.
Pero entender las formas de poder en la realidad organizacional compleja, requiere considerar ambos polos de los pares conceptuales, con sus dualidades y tensiones. Según la situación y contexto, las mismas formas de poder llevan a efectos diversos. Las relaciones de fuerzas, fines e intereses en la organización también tienen requerimientos duales. Por ejemplo, delegar-centralizar, diversificar-unificar, distribuir-concentrar, consensuar-priorizar, pensar en valores o en resultados, competir-colaborar, consultar-ordenar, etcétera.
Lo correcto es que desde el poder las decisiones cumplan la condición esencial de ser definidas en forma responsable y ponderando sus consecuencias. Teniendo en cuenta tanto la diferenciación (autonomía en grupos) como la integración (cohesividad) y la inclusión social. No se trata de optimizar una modalidad de poder sino de configurar y articular formas que sean compatibles con las capacidades y los proyectos compartidos. La configuración es un tema de criterio político, de compatibilizar, no de la eficacia de los resultados para alguna de las partes.
En este sentido, George Lapassade, en su obra sobre la dinámica de las organizaciones, destaca que los procesos de cambio implican decisiones de distinto orden. “La organización solo se puede comprender como un sitio donde los cambios y conflictos suponen un cruce de las cuestiones de orden económico, político e ideológico.” Se cruzan voluntades con distintas lógicas, intereses y recursos, y en cierta medida todas son necesarias. Lo esencial es no ignorar las condiciones mínimas (derechos humanos, dignidad del trabajo, equidad en las relaciones).
Desde el punto de vista racional, la dirección decide considerando un orden de preferencias conocido, con sus prioridades y postergaciones. La dirección debe traducirse en un abordaje superador de diferencias. Visto desde el poder, consiste en aplicar una racionalidad dominante, con límites pero no excluyente. Aunque la tensión permanezca, no inhibe el proceso de cambio. En síntesis, el análisis del poder implica distintos enfoques de acuerdo con los propósitos del estudio, la problemática que se busca dilucidar. Este enfoque se orienta a:
a) Los individuos, con motivos, razones y capacidades expresadas en acciones intencionales. Acciones que permiten imponer la voluntad del actor en situaciones concretas. Las capacidades del llamado sujeto de poder, tanto para imponer y controlar como para movilizar y construir.
b) La red o trama de relaciones que incluye (en singular y plural) al emisor, al receptor directo y a terceros afectados. Un enfoque que lleve a indagar sobre el diseño de estructuras que legitimen la autoridad de los directivos, tanto con respecto a su aceptación como a su resistencia. Y también la construcción del poder informal (paralelo) y el liderazgo en grupos sociales.
c) Los espacios, centros o lugares de referencia donde el poder está operando, ya sea desde grupos, en la organización como sistema y desde su contexto más cercano. Se trata de indagar la praxis del poder a partir de sus políticas, estrategias y formas de gobierno. El poder concentrado en las posiciones directivas y la oposición que genera. También el estudio de las fuerzas que actúan para lograr representación, inclusión y participación en las funciones de gobierno.
Es posible darles nombres a los abordajes aquí mencionados relacionándolos con obras importantes que sostienen diferentes enfoques. Una propuesta consiste en asociar la visión de la desigualdad en las relaciones humanas con La voluntad del poder (Friedrich Nietzsche). La visión de las relaciones de fuerza con la idea de La anatomía del poder (John K. Galbraith,). La visión de distintos espacios desde donde opera el poder puede ilustrarse con las ideas del libro El actor y el sistema. Las restricciones de la acción colectiva (Michel Crozier y Erhard Friedberg). Las descripciones no son literales, tomadas de situaciones concretas, sino marcos de referencia, imágenes o metáforas que resaltan los rasgos del poder en la realidad compleja.
4. Estructura formal y poder emergente
En los distintos espacios de la organización siempre está presente una mutua, pero también diferente, necesidad de establecer y mantener las relaciones humanas, entendida en el marco de una estructura, aunque con diversos grados de libertad o márgenes de maniobra. Tal como señalamos en Identidad de las Organizaciones (Jorge R. Etkin y Leonardo Schvarstein) “en el dominio de las relaciones, el poder no es una expectativa sino un modo de acción. Como tal, se ejerce en la cotidianidad de las prácticas en el trabajo. Las relaciones de fuerza a las cuales nos referimos se entablan a cada instante en los lugares de trabajo”.
En cuanto a la capacidad y atribución para definir objetivos y políticas, el poder tiende a concentrarse en la función de gobierno. Como ha escrito Michel Foucault: “El poder es más una cuestión de gobierno que una confrontación entre dos adversarios o de vinculación entre uno y otro. No solo importan las formas jurídicas o instituidas de sujeción, sino también los modos de acción sobre otros. Gobernar, en este sentido, es estructurar el posible campo de acción de los otros”. Desde el gobierno se construyen las estrategias como conjunto de medios establecidos para hacer funcionar o para mantener dispositivos (prácticas) o relaciones de poder en la organización y respecto de otros actores en el medio social.
Existen múltiples espacios o lugares de poder y referidos a temas especializados que requieren capacidades y recursos específicos. Pero ello no lleva al desorden porque la función directiva y de gobierno decide sobre los contenidos de las políticas y criterios centralizados, aportando a la llamada racionalidad dominante en la organización. El funcionamiento de la organización requiere orientación, coordinación y complementación en estos espacios. Pero la diversidad de intereses en juego lleva a construir una trama de poder que actúa como extensión de las formas contempladas en la estructura, y es fuente de tensiones y dualidades. Esta realidad es uno de los componentes de la gestión de la complejidad que busca articular espacios y relaciones de poder a través de criterios, políticas, estrategias y medidas de gobierno.
El poder está presente, con distinta eficacia, en varios momentos de la relación y de la acción de individuos y grupos. Ello incluye: a) la capacidad profesional diferenciada y requerida para lograr ciertos propósitos, tanto del grupo como del conjunto; b) la voluntad entendida como la decisión de aplicar las fuerzas necesarias para que los proyectos y cambios en las relaciones y procesos programados se conviertan en acciones concretas, y c) las formas de comunicación pertinentes a la relación y situación en que se aplica el poder. No se trata solamente de disponer de los recursos que hagan factible el mandato sino que es una relación que está operando, es efectiva, no solo planeada, en el nivel de las formas y también de las realidades emergentes durante los procesos de transición. En este sentido opera un poder normalizado o continuo y otras versiones que corresponden a la transición frente a la contingencia.
Aun cuando exista una diversidad de fines sociales, económicos y legales en juego, el poder como método y estrategia tiene fuertes relaciones con el saber y la práctica política. Y es así porque la política posee conocimientos y prácticas que se proponen coordinar esfuerzos en realidades donde existen diversidad de criterios o intereses, lo que también complica llegar a los acuerdos necesarios. Esto es válido cuando existen cambios de orden social, económico y de gobierno. El poder atraviesa esos dominios de la organización compleja. El poder político moviliza y condiciona de múltiples maneras, por estar presente en procesos de negociación, de debate, acuerdo de intereses, apropiación de recursos escasos y difusión de ideologías.
5. Fases de análisis, diseño y gestión
En el estudio de las capacidades y relaciones de poder, los conceptos se refieren a los rasgos constitutivos (definiciones), los modelos de funcionamiento (esquemas) y las formas de aplicación. Los conceptos de influencia, poder, comunicaciones, liderazgo o persuasión (entre otros) permiten identificar ciertos comportamientos de la realidad organizacional con sus rasgos diferenciables. La identificación y conceptualización son parte de la descripción de la realidad (evidencias) y de los modelos (estructuras). Por ejemplo, reconocer la asimetría, la desigualdad, la presencia de una relación de fuerzas incluidas en el concepto de poder. Hay una referencia a la lógica interna que lo distingue, el concepto en sí mismo, los rasgos particulares, sus límites y condiciones.
Un estudio más amplio consiste en hacer comparaciones y mostrar diferencias del poder en relación con el contexto, los recursos y los actores involucrados. Por ejemplo, las diferencias propuestas entre autoridad, poder, influencia y dominación. No solo los tipos o clases de poder sino también sus ámbitos, por ejemplo el aplicado en organizaciones familiares o en corporaciones, en individuos o en grupos. La comparación también hace referencia a niveles de análisis de la realidad: lo manifiesto y subyacente, lo formalizado y emergente, lo literal y lo simbólico… En este nivel de distinciones, se aclaran las diferentes lecturas del poder según se refieran a lo existente, lo requerido (necesario), lo factible o lo normativo.
La conexión entre las variables, recursos y fines del poder, permite ofrecer distintos modelos, esquemas y formas de operación. Es el concepto y las versiones en forma de liderazgo, influencia, autoridad, persuasión o dominación. Como relación necesaria, aceptada, o como relación de fuerza. Por ejemplo, el poder como parte de un clima democrático o autoritario, participativo o excluyente, rígido o adaptativo. Y no solo como atributo o capacidad en sí misma (una relación, desigualdad o imposición); también puede verse como parte de un proceso o proyecto más amplio, considerando sus consecuencias. En el plano de la evaluación y la ponderación, es posible calificar al poder (capacidad, relación, proceso) como destructivo o constructivo, competitivo o colaborativo, responsable o inmoral, legitimado o cuestionado, formal o informal, conservador o innovador.
En el estudio de la gestión directiva el poder se encuentra asociado a otros factores de la dirección para la construcción de estrategias en un entorno de competencia o colaboración. La gestión implica una visión del poder aplicado, de sus aportes a la estabilidad, a la continuidad, al desarrollo de la organización. Como elemento de la gestión, aparecen consideraciones relacionadas con la delegación, la participación, la representación, la concentración del poder y sus relaciones con la función de dirección y gobierno. Se trata del poder en su dimensión política, aplicado a la negociación para su definición y la puesta en marcha de proyectos compartidos.
Tratamos de subrayar las diferentes dimensiones del conocimiento del poder, en cuanto al análisis, el diseño y la gestión. En la realidad organizacional son lecturas que se cruzan, se conectan porque siempre está presente el interés o fines del analista así como el sistema más amplio. Como las relaciones y procesos de poder se realizan en múltiples niveles no solo en la dirección, y nunca como una línea sino como un entramado entre sectores que formulan alianzas o constituyen grupos de interés compartido (fuera de la línea). El entendimiento, la explicación y la aplicación del poder se refiere a distintos momentos o visiones del concepto. Son diferentes finalidades o razones las que llevan a la pregunta o a la elección de las formas de poder, pero en el proceso decisorio el directivo requiere comprender no solo la relación burocrática y formal sino también la lógica del poder y sus consecuencias, considerando el contexto de aplicación (espacios).
6. Cuadro A. Enfoques de organización, tipología y diferencias
El Cuadro A es un análisis comparativo de enfoques aplicados al estudio y la dirección de organizaciones. El concepto de enfoque refiere a conceptos prioritarios, que el analista destaca para explicar y marcar diferencias entre organizaciones. Propone cinco enfoques básicos de Administración: el determinismo, el sistema sociotécnico, el racionalismo, el estructuralismo y el complejo-sustentable. La explicación y diferencia de cada enfoque o columna refiere a ciertos temas críticos: el tipo de organización, los propósitos, la estructura, los procesos básicos, el comportamiento y los rasgos de la cultura. En el análisis de una organización concreta, las filas y columnas también deben enmarcarse en los rasgos del entorno o contexto pertinente. La organización es un sistema abierto, que interactúa con las fuerzas del entorno, pero también se diferencia en su contexto. Al respecto, la columna del enfoque de la complejidad sustentable destaca esta necesaria interacción. Refiere a factores de orden político, como los acuerdos de gobierno, las tensiones y transacciones en un entorno cambiante. La idea de complejidad destaca que en el sistema operan diversidad de fuerzas, internas y de contexto. Con mirada amplia, el enfoque de sustentabilidad considera una realidad compleja, que intenta superar las limitaciones de enfoques aislados. En la complejidad, los directivos deben atender proyectos y objetivos múltiples, con sus coherencias y diferencias. Como también considerar las demandas de diferentes grupos de interés y sus posiciones de poder, no siempre compatibles. En síntesis, el Cuadro señala los conceptos básicos de enfoques parciales, pertinentes a organizaciones concretas. En la columna de complejidad sustentable, refiere a la necesidad de superar límites y diferencias lógicas que conviven en el sistema organización, en su relación de contexto. Como los dilemas y tensiones entre rasgos de identidad y decisiones estratégicas, en un contexto incierto y cambiante.
Capítulo 2
Caracterización del poder
1. Los rasgos distintivos
La consideración del carácter y los rasgos del poder aportan tanto a la identificación como a la definición de los factores que lo diferencian de otras relaciones y formas de comportamiento, todo ello en el marco más amplio de la influencia en las relaciones humanas. A partir de esta consideración será posible disponer de categorías o dimensiones que permitan una propuesta sobre la tipología de organizaciones, desde la diversidad e intensidad de los rasgos aquí descritos.
La idea no se limita a destacar los aspectos que diferencian el poder en sus distintos grados de influencia, persuasión, autoridad, el control personal o el manejo de los recursos requeridos para el trabajo en conjunto en la organización. También trata de destacar el carácter recurrente de los factores que operan en la relación, con referencia a situaciones de desigualdad reconocida y el peso de la asimetría en la relación en el momento de tomar decisiones.
En la organización el poder es un factor de activación, articulación y control de los comportamientos, habida cuenta de la diversidad de fines, capacidades y recursos que manejan sus integrantes. El poder está pensado desde la dirección para cubrir los espacios de ambigüedad, de imprevisión y de conflicto que surgen en la organización a pesar de la conducción y la planificación de tareas y funciones. Aunque es cierto que el poder plantea sus propios problemas, como la tendencia a concentrar recursos, provocar sumisión e instalar hegemonías, en su versión activadora, creativa y superadora es indispensable para el desarrollo de la organización.
a) Las relaciones desiguales
En la relación de poder las partes no se encuentran en igualdad de condiciones o fuerzas. Cumplir con las decisiones de los directivos no siempre depende de la buena disposición y el entendimiento recíproco; existen capacidades diversas y reglas de juego que regulan la relación. Hay diversidad de opiniones, pero no todas tienen el mismo peso. En el poder opera una asimetría o desigualdad que hace prevalecer el criterio de ciertos actores, y ello cuenta con bases de legitimación (razones, recursos, contratos).
La desigualdad significa que no todos los participantes tendrán las mismas posibilidades de hacer prevalecer su voluntad sobre la diversidad de opiniones e intereses, aunque el ejercicio del poder no consista en uniformar, disciplinar o esquematizar actividades. La existencia de posiciones de poder no anula la diversidad, sino que la procesa en el marco de una estructura que la estabiliza y orienta.
Una relación puede derivar en lucha (contra la dominación) cuando es similar el peso relativo de las oposiciones, las tramas de fuerzas y los intereses en juego. La confrontación no necesariamente es lo buscado desde el poder porque no es lo requerido por una organización sustentable. Existen situaciones de ambigüedad, de transición o de crisis que generan inestabilidad y afectan a los lazos laborales. La estabilidad y continuidad de la organización compleja supone que haya expectativas compartidas, busca la cohesión, no reforzar brechas o imponerse por la fuerza. El poder incluye diversas formas efectivas, de acuerdo con los fines y las múltiples necesidades del sistema.
El poder es uno de los caminos posibles en las relaciones humanas en el trabajo. En la lógica de este concepto (para construir una organización viable), el poder no significa contar con una visión negativa de la relación, ni con una actitud destructiva por parte del emisor, como tampoco un rechazo absoluto, una necesaria negación desde la contraparte. En la inteligencia de los esquemas de poder se acepta como rasgo el desnivel (de posiciones) o desigualdad (en cierta capacidad), y junto con ello una cierta resistencia (no pasividad). Todo ello en el marco de reglas de juego y pautas compartidas, con límites que establecen el espacio y los alcances de la relación. El concepto de poder, en su versión razonable en el marco de la organización viable, no está pensado para explicar la actitud represiva, la exclusión o el sometimiento, ni está asociado con la violencia. Si bien es posible una desviación emocional o no racional, en la realidad las desviaciones y abusos están asociados con la estrategia y la tendencia hacia la acumulación de poder para conseguir la apropiación de recursos y la imposición de fines grupales. La visión política del poder es un intento de buscar el equilibrio ponderado de estas tendencias.
En su vertiente constructiva y necesaria, se habla del poder reconocido y aplicado para arbitrar y negociar los conflictos en el trabajo, superar la presión de los intereses de sectores particulares o impulsar el conocimiento por sobre los prejuicios y modelos mentales vigentes. En los procesos de cambio, la resistencia que actúa en los vínculos de poder también es la base de la actividad instituyente o transformadora de pautas sociales. El carácter de esta resistencia se asocia a la voluntad de poner límites a la relación, a mecanismos críticos y defensivos, así como a una posible actitud cuestionadora y generadora de nuevos criterios y formas de relación.
b) Condiciones y resistencias
Cuando se estudia el poder de directivos y referentes en acción no lo vemos en un solo sentido, sino en el marco más amplio de la relación (desigual) entre quienes quieren hacer prevalecer su voluntad y quienes lo aceptan (bajo condiciones). No se trata de una desviación sino parte de la diversidad de posibilidades en la relación humana en el interior de la organización y también con respecto a las interacciones con otras instituciones. En un extremo, el poder deriva en situaciones de sometimiento o dominación, pero no son formas compatibles con la idea de una organización sustentable. Incluso la gobernabilidad de la organización se refiere a relaciones en el marco de un orden establecido sobre bases de diversidad, pero también de legitimación.
La relatividad del poder remite a la existencia de límites reconocidos, en el sentido de que la contraparte también cuente con capacidades que el emisor necesita para que la relación funcione, ya sea bajo la forma de persuasión, de autoridad o del ejercicio de fuerzas reconocidas pero no de sumisión. Porque la organización requiere de los participantes (bajo criterios de razonabilidad), de su voluntad asociativa, colaborativa, capaz de contribuir ante situaciones no programadas. El poder opera en un espacio definido, dentro de ciertos límites y con reglas que son reconocidos por ambas partes. Donde opera el poder, de manera formal o informal, programado o emergente, también se encuentra una resistencia que interviene en la determinación de los límites de la relación.
La resistencia en la relación de poder reconocida se comparte como una capacidad crítica, incluso renovadora. No como una fuerza activa y siempre opuesta del receptor, sino como una relación que incluye la negociación de límites o razones alternativas, bajo reglas de juego conocidas. Solo en situaciones extremas se manifiesta como conflicto abierto (huelgas) porque existen otras formas de revisar la relación, aún dentro de una estructura formalizada. La idea de organización viable supone un marco de derechos y libertades que permite el análisis crítico de las decisiones. El exceso de centralización y alineamiento de las relaciones es una estrategia de poder que deriva en oposiciones y crisis que desestabilizan la organización.
Tal como sostenemos en Identidad de las organizaciones (Jorge R. Etkin y Leonardo Schvarstein, 2011), “La resistencia se expresa en formas similares al poder, esto es, la amenaza de castigos (oposición física), el ofrecimiento de recompensas (oposición remunerativa) y el recurso de la persuasión (oposición ideológica)”. No son formas excluyentes y por lo general se aplican como una combinación, dentro de límites aceptables también por la dirección. En la realidad política de la organización es posible detectar la existencia de formas dominantes o estrategias de resistencia u oposición. No se trata de una negación como enfrentamiento o ruptura, sino de críticas o reservas a las formas de poder utilizadas. Esta dinámica del poder con debate abierto es parte de una relación dialéctica (oposiciones) enmarcada en procesos de superación.